Carlos Guerra P.

Human Resources for LATAM

Diebold/Nixdorf

EL MODELO DE GESTIÓN DE CAMBIO
El modelo de gestión de cambio, como bien lo indica Gustav, está basado en 4 factores que son básicos y muy importantes: insatisfacción, visión, liderazgo y resistencia, pero desafortunada￾mente esos factores olvidan dos ingredientes que me parecen fun￾damentales y que frecuentemente son minimizados al momento de afrontar el cambio: La Cultura y El Talento.
Al leer el artículo, se plantea muy atinadamente que la gestión del cambio es “… un proceso de liderazgo enfocado a impulsar las organizaciones y a las personas hacia cambios institucionales…”, pero al analizar los 13 pasos, podemos darnos cuenta que éste modelo, así como muchos otros, pasan de largo en estos dos factores. Es indudable que se necesita de una estrategia clara, que permita lograr los objetivos, y, es más, sin una estrategia, el fracaso será inminente. Pero sin analizar la cultura de la organización y el ta￾lento con el que se cuenta, la eficiencia de dicho cambio se verá mermada.
De acuerdo a la revista Forbes, en 2014 el mercado de las fusiones y adquisiciones fue de 3.5 trillones de dólares. Un 47% más que en el 2013. Thomson Reuters estimó que 95 negocios de ese año, fueron mayores a los 5 billones de dólares cada uno. Solo imagínense lo que implica la unión de la francesa Lafarge con la Suiza Holcim, o que tal la japonesa Kotobuki Fudosan que compró a la nortea￾mericana Beam Inc, o GE con Alstom, Novartis a Glaxo o Pfizer a Pharmacia, etc. Y si a esa lista le agregamos a las compañías que se encuentran en una situación de cambios de liderazgo, cambios en la estrategia, expansión, sucesiones y retiro de sus líderes, súper-crecimientos, malas administraciones, bajo compromiso y un largo etcétera, es entonces cuando los 13 pasos planteados se quedan cortos.

Cultura

Geert Hofstede, Psicólogo social holandés, desarrolló un modelo de 6 dimensiones culturales, las cuales pueden ser exploradas en términos de país, de organización o incluso en las preferencias personales. Si nos enfocamos en los términos organizacionales, el modelo evalúa la efectividad organizacional, la orientación al cliente, los tramos de control, el enfoque, el acercamiento y la filosofía de administración.
Estas 6 dimensiones a su vez, establecen dos indicadores cada uno. Por lo que si tomáramos como ejemplo la segunda dimensión (Orientación al cliente), el modelo identificaría el grado que tiene la organización para cumplir o no las necesidades de los clientes tomando en cuenta la competitividad, los procesos internos y la toma de decisiones (todos ellos en función de los clientes externos).

Fig. 1: Organizational Culture Scan Light (OCS Light), The Hofstede Centre

La falta de consideración a factores como este, podría desencadenar grandes fracasos (o al menos dificultades mayores) durante un proceso de cambio.

Talento

Existen un sinnúmero de ejemplos en los que los requerimien￾tos de recursos son desestimados al momento de enfrentar una situación de cambio. Y al caer en estos errores, será muy común que exista falta de claridad, de visión y toma de decisiones. Las personas frecuentemente no están pensando en los objetivos estratégicos de la organización sino simplemente como los cambios afectarán su trabajo y qué tipo de apoyo recibirán al momento de
presentarse una eventualidad. Si se falla al identificar las interdependencias de las personas o áreas, se provocará que algunos procesos se detengan o se deban rehacer con lo que los tiempos se incrementan y la frustración aparece.

De ahí, que el contar con una estrategia de talento que contemple a los recursos disponibles, la comunicación, el estilo de liderazgo, la planeación y seguimiento de las implementaciones, junto con la estrategia para el cambio será una garantía de éxito.
Es curioso entonces que, al presentarse una situación de cambio, el Top Management de las compañías al contestar la pregunta sobre qué es lo que los mantiene despiertos durante la noche, la mayoría responden sobre la preocupación que tienen ante la reac￾ción de los colaboradores, el cómo poder integrarlos y hacer que trabajen juntos y como será posible liderar a su gente. De igual manera se preocupan sobre mantener los valores y el sentido de identidad, al mismo tiempo que desean generar una cultura de compromiso y logro.
De ahí, que el acercamiento a una cultura de cambio organizacional deberá integrar completamente el «factor humano» tanto en el diseño de la estrategia como en la toma de decisiones, de manera que se esté informando al mismo tiempo que se proporciona dirección clara. Esto deberá contemplar una evaluación de la historia de la organización y la capacidad que tenga para el cambio.
Difícilmente alguien podrá negar la importancia de la cultura y el talento en una situación de cambio, pero es más sencillo y práctico, enfocarse en los planes y los procedimientos, los cuales no responden ni preguntan. Manejar el lado «humano» del cambio no será sencillo, pero bien manejado traerá siempre mayores beneficios.