Francisco Javier Hidalgo Blazquez
Vicepresidente Banca Comercial
Banco Santander México
GESTIÓN DEL CAMBIO, LA EXPERIENCIA DE SANTANDER MÉXICO
“Las organizaciones no cambian, son las personas dentro de las organizaciones las que cambian.”
La palabra cambiar, en una de las definiciones del Diccionario de la RAE16, consiste en Convertir o mudar algo en otra cosa,
frecuentemente su contraria. Este hecho precisamente define su complejidad de ejecución.
Desde una perspectiva positiva, nos lleva a generar, personal y colectivamente sentimientos positivos de reto, crecimiento, novedad y liderazgo. Pero también es humana la generación de recelos y miedo a perder lo alcanzado o ante lo desconocido.
16.Diccionario de la lengua española | Edición del Tricentenario; Real Academia Española. Versión en línea: http://dle.rae.es/
Las empresas de servicios financieros nos estamos enfrentando a un entorno claro de transformación, y de oportunidad. Las reglas del juego han cambiado, y a su vez están apareciendo señales claras de nuevos nichos de negocio:
- Pérdida de la confianza de nuestros clientes.
- Acceso al mercado de servicios financieros de nuevos consumidores, con hábitos de uso y culturales disruptivos, ágiles, digitales y de continua competencia (Millennials).
- Creciente demanda de los consumidores hacia servicios «personalizados, transparentes y flexibles».
- Regulación cada día más incisiva en las buenas prácticas de venta y conocimiento de las necesidades reales de los clientes.
- Entrada de operadores que satisfacen una parte, muy lucrativa por cierto, significativa de las necesidades y servicios financieros de nuestros clientes, con una reglamentación menos restrictivas y estructuras de costes muy livianas (Fintech).
El reto de gestión es cómo generar un entorno colectivo en el que los equipos se unan a la nueva «misión», con entusiasmo y sin recelos. Con respeto a lo realizado en el pasado, pero queriendo construir un nuevo futuro corporativo.
En el mundo concreto de la Banca, cómo pasar de un modelo de productos a un modelo de clientes. De un modelo de alta productividad por silos de negocios, a un sólido crecimiento sostenido, integral con una Banca de y para las personas.
Todos los negocios prosperan gracias a los clientes. Que una organización cambie, se transforme para sus clientes es probablemente una de las estrategias de mayor relevancia y rentabilidad para las instituciones financieras, pero no es tarea fácil. Los cambios, los verdaderos, son difíciles de conceptualizar y son de largo plazo.
En el mundo concreto de la Banca, cómo pasar de un modelo de productos a un modelo de clientes. De un modelo de alta productividad por silos de negocios, a un sólido crecimiento sostenido, integral con una Banca de y para las personas.
Todos los negocios prosperan gracias a los clientes. Que una organización cambie, se transforme para sus clientes es probablemente una de las estrategias de mayor relevancia y rentabilidad para las instituciones financieras, pero no es tarea fácil. Los cambios, los verdaderos, son difíciles de conceptualizar y son de largo plazo.
En Santander México nos hemos dado a la tarea de llevar a cabo ese cambio. Partíamos de una reconocida historia de resultados comerciales, alta productividad y eficiencia. Todo ello en un mercado competitivo y exigente, con una amplia oferta y alternativa de servicios para nuestros clientes. Clientes cada vez con mayores conocimientos financieros, más exigentes y con facilidad para compararnos. Y en un entorno en el que la revolución digital lo ha cambiado todo: en la banca surgen nuevos jugadores con novedosas ofertas en aplicaciones móviles y personalizadas.
¿Cómo hemos afrontado este ejercicio de cambio?
- Liderazgo y una visión común del cambio desde la alta dirección.
- Involucramiento de todos los colaboradores independientemente de su nivel jerárquico.
- Elaborando un deseo colectivo de cambiar, para ser mejores.
Apoyados en una nueva bandera común, que involucraba participación de todas las bancas, productos y áreas de apoyo
Liderazgo y una visión común del cambio desde la alta dirección
“El mayor contribuidor para lograr el éxito en un proceso de cambio es el patrocinio activo y visible de la alta dirección.”17
Para poder lograr una transformación de la organización, el primer paso fue asegurar el involucramiento y participación de la Alta Dirección en la construcción de una visión compartida. Realizamos reuniones el comité de dirección y un importante grupo de directivos de diferentes áreas y zonas geográficas.
El objetivo era definir y alinear la estrategia de cambio, el porqué y el para qué de dicha transformación, los mensajes clave a comunicar y cómo comunicarlos; acordar sus beneficios para los clientes, los empleados y la sociedad:
- Lo que hemos hecho bien hasta ahora: se convierte en una evidencia poderosa para hablar de las acciones que ya realizamos con el cliente y que buscamos continuar haciendo de manera consistente.
- La visión de futuro o el bienestar: lo que nos mueve hacia dónde queremos estar, cómo queremos que nos perciba el cliente y el tipo de banca que seremos.
La estrategia de comunicación los ancló a través del storytelling para crear interés, vincular emociones, inspirar y llamar a la acción. Producimos dos tipos de mensajes: uno enfocado al bienestar de los clientes y otro mostrando la convicción de la alta dirección por el cambio.
Algunos mensajes y pensamientos clave fueron:
17.Estudio realizado en 2013 y que aparece en la edición 2014 Best Practices in Change Management – Prosci Benchmarking
Report; 822 organizations share lessons and best practices in change management. Pág. 19
a)La misión de Santander es contribuir al progreso de las personas y de las empresas.
b)Una alianza soportada en una relación constructiva de confianza mutua, es mucho más poderosa que una relación de cliente proveedor.
c)Ser una banca de clientes, el cliente es nuestra razón de ser, conocerlo mejor, entender sus necesidades y brindarle una asesoría que las cubra, que derive en una relación de largo plazo para ganar su fidelidad con Santander.
d)Finalmente, estamos convencidos que como banco debemos aportar bienestar a nuestros clientes, pero también a los empleados y la sociedad.
Esto solo es posible con el compromiso, la congruencia y la visibilidad de la alta dirección a lo largo de todo el proyecto y para evidenciarlo era necesaria una comunicación efectiva, cercana y que resaltara el objetivo y necesidad del cambio para garantizar que éste sea exitoso.
Involucramiento de todos los colaboradores independientemente de su nivel jerárquico.
Un proyecto de esta índole es un tema de personas. Todos somos corresponsables de hacer que las cosas sucedan, en nuestro caso queremos generar una cultura de visión cliente entre todos los colaboradores, que cada uno de ellos se sienta dueño de este proyecto. Si nosotros no nos transformamos, nuestros clientes no percibirán el cambio. Estamos hablando de desarrollar un nuevo modelo de hacer banca.
Pero, ¿cómo hacerlo a gran escala? Santander México es una organización con más de 17,000 empleados. Es aquí donde el rol del jefe directo cobra una relevancia fundamental, a través de ellos logramos transmitir de forma homologada la visión del cambio, sumando su convicción y enfoque de este proceso.
Uno de los factores de mayor relevancia fue el tiempo de ejecución: la comunicación y formación debía impactar a un gran número de personas en corto tiempo ya que debíamos aprovechar el ímpetu generado y evitar perder la inercia.
El proceso se llevó a cabo en una semana y media e impactó a más de 12,000 empleados del Banco y sus distintas áreas de negocio como la Banca de Particulares y Pymes, la Banca de Empresas e Instituciones, la Banca Privada y la Corporativa. La siguiente etapa consistió en abarcar al personal de áreas centrales y Staff buscando su participación, involucramiento y compromiso de todos ellos con este cambio de cultura.
Elaborando un deseo colectivo de cambiar, para ser mejores. Apoyados en una nueva bandera común, que involucraba participación de todas las bancas, productos y áreas de apoyo.
Para lograrlo, desarrollamos un proyecto cuyo objetivo se basó en una nueva oferta de servicios que facilitara la atracción y vinculación de clientes, transversal a todas las áreas de la organización, donde todos estuvieran involucrados y tuvieran una participación. Donde todos fuesen necesarios.
Una bandera que empezara por reconocer y retribuir a nuestros empleados y clientes actuales por su confianza, por sus años de relación con nosotros. Una bandera que empezara dando y no pidiendo.
Estamos evolucionando hacia un banco que genera bienestar a nuestros clientes, queremos que se sientan comprendidos por lo que debemos ser más empáticos ante sus necesidades e inquietudes y brindarles soluciones integrales.
Queremos ser un referente en el sistema financiero y en la sociedad mexicana.
Hacerlo con la rapidez que el proyecto exigía y abarcar a todos los involucrados en la organización, implicó hacerlo mediante una metodología de cascada, es decir, para garantizar que el mensaje llegara intacto a todos los colaboradores, cada líder le comunicaba a su equipo lo que a su vez le habían comunicado a él o ella.
En conclusión, el liderazgo y visión común de la alta dirección, el involucramiento de todos los colaboradores y el desarrollo de un proyecto que involucre la participación de todos son los factores que hemos considerado esenciales para gestionar y alcanzar este nuevo momento de cambio.
Un proyecto de cambio de esta envergadura es de largo plazo y solo es posible a través de nuestra gente, porque son ellos quienes finalmente harán la diferencia con el cliente. Estamos conscientes de que el negocio no se detiene ni espera y que el compromiso y la colaboración de todos es la única manera de lograrlo. Estamos preparados y la recompensa es grande.
