Pablo Enrique Sprenger Rochette

CEO

Sura México

EL DESAFÍO DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
A fines del año 2011, las empresas relacionadas con Asset Management y Seguros de Vida que ING tenía en Latinoamérica fueron adquiridos por Grupo SURA de origen colombiano, incorporando así este último operaciones en México, Colombia, Perú, Chile y Uruguay. Esto implicó para las unidades de negocio compradas la obvia adecuación de la gestión de los procesos administrativos, financieros y de negocio. Un factor determinante para convertir esta adquisición en un caso de éxito era: la cultura organizacional.

Y como se detallará a continuación, en definitivita éste factor era el de las personas, la gente.
Como todo esfuerzo de cambio, debía administrarse un proce￾so de gestión que facilitara una transición tanto organizacional como personal, esto último tanto a nivel de líderes como de colaboradores. Pero, ¿cuál era ese camino?, ¿cómo se comunicaría?, ¿qué esperaba la gente?, ¿cuáles eran sus temores?… había un largo camino por recorrer.
A continuación, se describe este camino de transformación con foco en la operación de México.
Comprendiendo la Cultura SURA…
Inicialmente debía entenderse cómo era la cultura de SURA, el grupo empresarial que adquirió los negocios de ING mencionados anteriormente. Después de distintas interacciones, análisis y reuniones específicas para entender este punto, se comenzó con definir un modelo de cultura que representaba de manera muy simplificada la cultura hacia la que debíamos transitar. A este modelo se le llamó: Modelo Esencia, el cual tiene como elemento central la gente; su gente. La esencia de esta cultura establece que llegar a los objetivos es importante, pero más aún es llegar a los
resultados con el equipo de trabajo convencido de ello, cuidando su calidad de vida y bajo cuatro principios corporativos: Respeto, Responsabilidad, Transparencia y Equidad.
Se entendió asimismo que el actor principal para movilizar la cultura eran los Líderes, a distintos niveles de la organización; por lo que son ellos los invitados a transformar mediante un rol de inspiradores y desarrolladores de equipos de trabajo. Todo esto articulado por una perfecta interrelación entre el SER y el HACER. Es decir, entre las personas y los resultados.

El Modelo de Cultura Esencia se representó de la siguiente forma:

Como se puede observar en el modelo, dentro del SABER SER se encuentran los aspectos personales; las motivaciones y los principios que nos encuadran como personas SURA. A su vez, el SABER HACER define la forma de accionar, determinada por las competencias corporativas, e integra las metas de desempeño de la organización y las personas. El Liderazgo, la Calidad de Vida y el enfoque de Responsabilidad Social de SURA, también forman parte importante del modelo y juegan un rol relevante en el día a día de la organización.
Una vez determinado el modelo con el cuál debía SURA México identificarse, había que detectar la diferencia entre la cultura actual y la cultura deseada. Las principales diferencias que se identificaron en aquellos momentos fueron:

Estos tres rubros clave implicaban una gran cantidad de acciones a realizar para lograr la transformación cultural, sin dejar de lado temas relevantes como el desconocimiento del nuevo accionista y de la marca – tanto por los colaboradores como en el mercado mexicano – y naturalmente, la resistencia a cualquier proceso de cambio.
Los primeros pasos…
Desde la Dirección General, y en un conjunto con la oficina regio￾nal de SURA Asset Management, las primeras acciones empezaron a implementarse a inicios del año 2012 y se relacionaban con un extenso y completo plan de comunicaciones orientado a transmitir a la gente lo que estaba sucediendo, a la par de fomentar su participación en esta evolución. Estas iniciativas, estaban soporta￾das por uno de los principios fundamentales de Grupo SURA: la Transparencia, por lo que debíamos ser coherentes con este valor, el cual, se intentaba integrar a la dinámica de la organización.
Para lograrlo, se creó una campaña comunicacional denominada “Enamórate de SURA”, cuyo racional fue pintar de azul la empresa y generar una asociación emocional con la nueva marca, sus colores y generar una expectativa de que el cambio traería algo nuevo. Se usaron mensajes como: “SURA te hará volar” y todos los colaboradores dibujaron cuadros ejemplificando lo que para ellos significaba el cambio, mostrando sus expectativas.

Hasta ese momento, no se habían generado mayores transformaciones en los procesos y formas de trabajar ya que, la intención primordial, consistía en disminuir el estrés que pudiera generarse a raíz de la etapa de cambios que se vivía y disminuir su resistencia a ello. A partir de ese momento, se definió que todo cambio o información, de cualquier relevancia, se comunicara de manera oportuna y objetiva.
Otra acción implementada fue la impartición de talleres nombrados “Viviendo la marca” en donde participaron todos los colaboradores. Estos tenían como objetivos: seguir fortaleciendo el lazo afectivo con la Marca, e involucrar a todos los equipos con la estrategia del negocio que en esos momentos comenzaba a incorporar algunos cambios en roles y responsabilidades orientados a fortalecer el foco al cliente como un atributo diferenciador en el
mercado.
En paralelo, se diseñó e implementó un Programa de Liderazgo Transformacional. Con éste, los líderes participaban de un proceso de desarrollo cuya primera etapa, llamada Fluir, partía del autoconocimiento y autogestión y buscaba que cada líder reflexionara respecto las diferencias de su estilo de liderazgo versus la filosofía SURA, y de cuáles podían ser los pasos para lograr un cambio asertivo.
Una vez concluida esa fase, los líderes estarían listos para avanzar a un siguiente nivel en donde se desafiarían siendo inspiradores con sus equipos de trabajo, poniendo en práctica los principios corporativos y las competencias que como líderes se esperaba de ellos. Esta fase estuvo compuesta por talleres de desarrollo de competencias y evaluaciones 360°que les permitía conocer el nivel de sus competencias y marcar acciones para continuar con su desarrollo. A esta fase se le llamó Influir. Por último, los líderes recorrerían un proceso de entrenamiento para generar nuevos hábitos, no sólo con sus equipos de trabajo sino con sus pares y clientes. A esta fase se le llamó Confluir.
El Programa de Liderazgo Transformacional fue una de las principales iniciativas que permitieron transformar con éxito la cultura de SURA México. Los esfuerzos en éste frente fueron muy fuertes y determinados por parte de la compañía; en estos 4 años se invirtió más en Liderazgo que en muchos años anteriores. El desafío de transformación lo requería.
Otro de los programas que desde el principio del cambio se implementó fue el Programa de Calidad de Vida. El programa tiene como objetivo principal generar conciencia en los colaboradores respecto a la importancia del equilibrio de vida personal y laboral, así como el cuidado de la salud integral. Se puso a disposición de los colaboradores actividades, charlas y servicios encaminados a apoyar este equilibrio. Uno de los elementos emblemáticos del
programa fue su componente de «Horarios flexibles», mediante el cual los colaboradores pueden elegir el horario que mejor les convenga para equilibrar su vida personal y laboral. Adicionalmente, para los días viernes se definió como horario de salida las 14:00 horas y un código de vestimenta menos formal.
Evaluando los avances…
Como todo proceso de cambio, había que estar seguros que las acciones que se habían implementado estaban teniendo los resultados esperados en la transformación cultural. Es por ello que en 2014 se decidió realizar un diagnóstico de cultura organizacional.
Para ello, a nivel de la región latinoamericana, se contrataron los servicios de una consultoría especializada en la evaluación del tema.
La valoración permitió conocer por medio de cuatro dimensiones cómo estaba percibiendo la gente la congruencia entre la cultura deseada y la empresa que éramos. A continuación, se presenta un resumen de los resultados de este estudio:

Se encontraron varias áreas de oportunidad. El equipo directivo de SURA México evaluó de forma exhaustiva estos resultados y luego de un análisis profundo y contundente, se decidió focalizar los esfuerzos en algunas dimensiones consideradas clave para el momento: Enfoque en el cliente, Valores básicos y Habilitación, esta última a través del empoderamiento.
Las siguientes intervenciones…
En el frente: Enfoque en el cliente, se decidió implementar un programa de «Acompañamiento» para las personas que están al frente de los clientes externos. Todos los líderes de las áreas de soporte administrativo y operacional realizaron, en el año 2015, dos visitas a clientes con los asesores de los canales comerciales y con el personal de los Módulos de Atención de Servicio al Cliente.
Bajo el título: «Guía en entrenamiento», se acercaron a la vida y necesidades de los clientes y reconocieron su propia contribución en la cadena de valor.

Posteriormente, se desarrolló una campaña de comunicación nombrada “Yo soy SURA”, cuyo racional era integrar a todos los colaboradores a la estrategia del negocio, que la conocieran y se sintieran parte de ella. Mensajes consistentes como “tú formas parte de la estrategia del negocio” y “hay dos áreas: los que venden y los que apoyan a la venta” fueron clave para acercar a las distintas áreas de la organización e involucrarlos en el servicio al cliente.
ºEn el pilar de Valores básicos, se realizaron varias campañas internas de mercadotecnia orientadas no solo a dar a conocer los Principios Corporativos, sino a algo más importante, entender y vivir el espíritu de cada uno éstos. Es así como en diversos foros, se hacía énfasis sobre cada uno de estos valores y la forma en cómo se adhieren en nuestras actividades: “la forma en la que se hacen las cosas en esta compañía es bajo el marco de estos 4 principios fundamentales”. Incluso de realizaron cambios de Ejecutivos que no estaban alineados a la Cultura SURA.
Por último, en el plano de Habilitación, se reforzó el empoderamiento de los equipos, se fortalecieron y ajustaron algunos puntos del Programa de Liderazgo Transformacional que ya estaba en desarrollo. En paralelo, el corporativo enviaba mensajes a los líderes relacionados con el «empoderamiento», comunicación que ayudó a elevar el involucramiento de cada directivo en lo que estaba sucediendo, por ejemplo, en los cambios de estructura, en comprender cómo estaba siendo percibido su rol y responsabilidad en una cultura enfocada al cliente. Más recientemente, se
contrató una consultoría orientada a apoyarnos en la revisión del sistema de toma de decisiones de SURA México, con el propósito de «bajar» estas decisiones hacia niveles organizacionales más directamente relacionados con la operación, evitando que muchas de estas se tomaran en las primeras líneas de la empresa, ayudan￾do al desafío del empoderamiento de la compañía.

Otro frente clave de trabajo, que se definió como transversal a todo lo anterior, fue la mejora y el cuidado constante del Clima Laboral bajo la premisa: todo lo que se haga debe hacerse cuidando el clima. El clima organizacional no es celebrar cumpleaños, planear salidas de integración o celebrar eventos especiales. El clima laboral se construye todos los días en la interacción entre el líder y los miembros de su equipo, entre colaboradores de dis￾tintas áreas y a través de las relaciones interpersonales que se dan en el ejercicio de la actividad laboral. Aquí nuevamente los principios volvían a ser guía y brújula de las decisiones y comportamientos de todos, comenzando desde los miembros del Comité Ejecutivo.
Desde ese momento, la evaluación de Clima Organizacional se realiza anualmente, pero en aquel entonces, requeríamos conocer más a fondo el comportamiento de los colaboradores y saber específicamente en qué acciones invertir mayores esfuerzos, por lo que en el año 2013 buscamos un aliado en investigaciones de comportamiento humano que, por medio de la evaluación de 10 variables, diagnosticó la percepción de la gente. Los resultados apuntaban a invertir esfuerzos en las siguientes variables: Claridad organizacional, Apoyo del jefe y Trabajo en equipo. Resulta￾dos alineados a lo que ya se había identificado en la evaluación de cultura.
Con base en estos resultados, se implementaron varias iniciativas entre las que destacan la realización de un programa de reuniones trimestrales presenciales con Líderes de la empresa, tanto de las Áreas Comerciales como de las Áreas de Soporte y de Negocio, con el fin de fomentar la comunicación entre los grupos y los líderes alrededor de la estrategia, así como alinear los planes de trabajo y garantizar los resultados. Lo anterior, junto a nuevos ajustes y mejoras al Programa de Liderazgo Transformacional – foco en el desarrollo de habilidades de comunicación y gestión de
equipos –, que apoyaron de forma importante las variables antes mencionadas.

Rumbo a la mejora continua
Después de varias implementaciones, debía realizase una nueva evaluación de cultura para saber si todas las acciones que se habían llevado a cabo habían tenido algún efecto positivo. Es así como en el segundo trimestre de 2016 se volvió a aplicar la misma encuesta que en 2014 y estos han sido los resultados:

Las cifras revelaron mejoras en cada una de las cuatro dimensiones con un promedio de crecimiento de 30 puntos, por lo que la evaluación es positiva.
En este proceso de cambio y transformación, que aún no termi￾na y que tiene diversos desafíos por delante, se destacan algunos aprendizajes tales como:
1) La transformación cultural es un proceso de cambio de largo plazo, y como tal, debe ser gestionado permanentemente.

2) Los líderes, a nivel medio de la organización, son la palanca del cambio. Sin su apoyo, involucramiento y convicción es muy difícil avanzar en la línea y los tiempos deseados.
3) El monitoreo y seguimiento son clave para saber si vamos en la dirección deseada.
Es así como en SURA vivimos la transformación cultural. Estamos convencidos de que si fomentamos una cultura empleadora en la que la gente y su crecimiento profesional y personal sean los pilares, la compañía no sólo logrará los objetivos planteados año con año, sino que contribuirá a formar líderes trasformadores de cambio conscientes del valor de la gente y su comunidad.