Fernando Pesci Bosch

Director de Negocio de América Latina y el Caribe

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TALENTO, A QUIEN APOSTAR PARA EL CRECIMIENTO
El talento (del griego τάλαντον, talanton que significa balanza o peso) era una unidad de medida monetaria utilizada en la antigüedad, con origen en Babilonia, que se usó ampliamente en todo el Mediterráneo. En el Antiguo Testamento, equivalía a cerca de 34 kg, y en el Nuevo Testamento, a 6,000 dracmas, o lo que es lo mismo, 21,60 gramos de plata.
Apostar por el talento interno en una empresa tiene mucho que ver con el origen de la misma palabra «talento». Porque al final, de esta unidad monetaria del mundo antiguo, proviene la interpretación que deriva en inteligencia (capacidad de entender) y aptitud (capacidad para el desempeño o el ejercicio de una ocupación).
Estas son cualidades para identificar, dentro de cualquier compañía, perfiles que puedan cubrir necesidades, ofreciendo al candi￾dato una proyección integral. Al fin y al cabo, no deja de ser una transacción, mediante la cual se reconoce el valor que tiene ese talento para la empresa.
En cualquier organización, sin importar su giro, el recurso humano, a la vez que es clave para todos los sentidos del negocio, es una inquietud constante. La gran cuestión es cómo mantener a los equipos motivados, ya sea económica, profesional o personalmente. Lograr la ilusión diaria por superarse y darlo todo por el proyecto es el factor que marca la diferencia, que tiene una influencia esencial en el desempeño de la compañía.
Por eso, cualquier apuesta por el talento interno tiene múltiples dimensiones. Internas, como la búsqueda de líderes dentro de la misma empresa, que sean un referente para sus compañeros y que a la vez marquen un camino de crecimiento e identificación con los valores corporativos. Y externas, ya que no deja de tener también un reflejo social, que permite a la empresa mostrarse como responsable y a la vez confiable, evitando la tan temida rotación que siempre conlleva un coste económico y de reputación.
Sobre todo, en las empresas familiares, cuando un colaborador pasa a formar parte de la liga «gente de casa», ingresa en una lista de personas en las que la propiedad deposita su plena confianza, valor que se da o se quita en su totalidad, no en partes o porcentajes y determina hasta qué punto la relación puede durar en el tiempo y traspasar la frontera de lo profesional a lo personal. Desde la honestidad hasta la diligencia para solventar un problema, en la confianza radica gran parte de contar con un recurso como un activo de la empresa.
Para que ese activo siga motivado a lo largo de los años y no busque su horizonte fuera de los límites de la empresa, la clave es hacerlo sentir parte del proyecto, basándolo sobre todo en la comunicación y el reconocimiento. Comunicación para compartir planes, estrategias y enfocarlo en resultados. Y reconocimiento, que no siempre es monetario, sino que se basa en transmitir el sentimiento de equipo y de ser tenido en cuenta, transmitiéndole
seguridad. Y no se trata de estar dando «palmaditas en la espalda» continuamente o halagando sin justificación, sino de acompañar desde el costado, para apoyarlo en su continuo crecimiento.
Cuando el colaborador busca la motivación debajo de las piedras, se convierte en un lobo solitario y se guía por su instinto de su￾pervivencia. Incluso cuando puede llegar a navegar en piloto automático no es positivo para la organización, porque deriva en una zona de confort que lo aleja de la voluntad de superación y la excelencia, que impacta directamente en la rentabilidad.
Por eso, cualquier apuesta por el crecimiento debe ir acompañada por una visión estratégica, que genere certezas sobre el rumbo de la compañía y que permita al colaborador proyectarse en el tiempo con la camiseta de la empresa bien puesta.
Cuando se trata de formar un equipo, hay que tener el coraje para reconocer a aquellos que brillan con luz propia, sin temor de que hagan sombra a un superior. Quienes contratan perfiles medio￾cres por temor a que opaquen su posición o roben su propio puesto, demuestran inseguridad y acaba siendo negativo para cual￾quier proyecto. En cuanto el equipo consiga mejores resultados, eso beneficiará al conjunto. Apostar por perfiles potentes, darles su espacio, saber delegar y reconocerles delante de otro superior, son conductas siempre positivas para el buen ambiente interno y generan interrelaciones en pos de los resultados.
La promoción interna debe ser una «política de estado» en cualquier empresa, que permita sobre todo ofrecer planes de carrera para generar sentido de compromiso y de permanencia. Quienes sean vistos como líderes, tanto hacia arriba como hacia abajo del organigrama, se convierten en columnas centrales para la empresa. Destacan por su conocimiento histórico y técnico de los pro￾cesos operativos de la compañía, pero no por ello deben dejar de ser accesibles y tratar a todos los compañeros por igual, así como flexibles para adaptarse a los tiempos y circunstancias.
En mi caso personal, empecé como becario en el departamento de marketing de TOUS, marca joyera desde 1920, en su sede central en Barcelona, España. TOUS ha sido una compañía que ha creído en mí y me ha dado la oportunidad de crecer profesional y personalmente, pues trece años después, soy Director de Negocio de América Latina y Caribe, con base en México, teniendo la oportu￾nidad de vivir de primera mano la expansión internacional de la compañía, llegando a estar presentes en los 5 continentes con más de 500 tiendas en la actualidad.
Y retomando la idea de los talentos, aquellas monedas de plata que se daban en la antigüedad, el voto de confianza que he recibido de parte de la familia TOUS y de todos los directivos que en su momento han ido apostando por mí, me ha llevado a entregarme al proyecto con pasión.