Eduardo Zatarain
Director de Unidad de Negocio de Valor Agregado
Pilgrim’s
¿CÓMO PLANEAR, DESARROLLAR Y RETENER EL TALENTO?
Con más de veinte años de experiencia profesional y el paso por cinco organizaciones, he confirmado que no basta una buena idea, proyecto, un producto o empaque innovador para salir avante ante los momentos de crisis o para afrontar un proyecto de crecimiento o expansión de manera exitosa. Lo que realmente te permite salir adelante ante cualquier situación de estos tipos, es contar con capital humano profesional, entusiasmado y comprometido, para lo cual se necesita contar con un modelo sólido de incorporación, desarrollo y reemplazo de talento continuo y sostenible.
Siendo esto tan obvio, ¿por qué las empresas y los líderes no nos detenemos a pensar y a dedicarle el tiempo suficiente a cómo hacer la mejor apuesta al desarrollo de estas habilidades y a la creación de un modelo sostenible de talento?
Algunas organizaciones y líderes que han desarrollado conciencia del tema han incorporado en su área de Recursos Humanos el departamento de “Identificación de talento”, “Incorporación de talento”, “Desarrollo de talento”, etc., El punto es que estas empresas no dimensionan que la gran labor y ejercicio de esta función tiene que ser desarrollado por los líderes de cada una de las áreas y no exclusivamente por Recursos Humanos. Es común caer en el error que es una tarea exclusiva de este departamento, y aspectos tan básicos como contar con un mapeo de talento interno y externo, que son indispensables para darle soporte a la organización en la ejecución de su estrategia, no estén resueltos. Detectar que personas del equipo pueden convertirse en los futuros líderes de la Organización, o a qué talento externo se puede integrar son tareas prioritarias. El gran reto es que los mismos directores o gerentes de área sean los encargados de ejecutar estas tareas y no dejarlo solo en manos de Recursos Humanos.
De acuerdo con datos recolectados en encuestas de RHHR Group en México, 46% de los ejecutivos esperan no ocupar el puesto que actualmente tienen en los siguientes 5 años; y el dato se incrementa a un 88% cuando la ventana de tiempo se amplía a 10 años.
Por otro lado, ese mismo grupo confirma que en los siguientes 5 años esperan incluso estar en otra empresa, y el dato se eleva a 72% cuando el tiempo es de 10 años. Esto confirma la hipótesis que la mayoría de las empresas no cuentan con una preparación adecuada para afrontar esta problemática, y en las mismas encuestas se revela que solo un 6% de las organizaciones cuentan con un programa formal de planeación de sucesores. Analizando esta situación surgen varias dudas: ¿Por qué las empresas no le dan mayor relevancia al mapeo de talento? ¿Por qué no establecen como función de los gerentes y directores de área, proyectos de detección de talento? ¿Por qué no tener plantillas y programas de desarrollo? ¿Por qué no tener claro por departamento quiénes serán los sucesores de los líderes de área? ¿Por qué no formar y desarrollar al talento que están detectando?
Analizando estas interrogantes y el entorno del mercado laboral actual, es urgente detenerse a pensar, ¿cómo enfrentar este reto?
Como directivo mi consejo es que constantemente se debe hacer la búsqueda interna y externa de talento, tenerlo mapeado y actualizado, dirigirlo con lineamientos claros y con oportunidades de crecimiento verdaderas para crearles un real sentido de pertenencia con la empresa y un deseo de incorporarse para los que se encuentran colaborando en otras organizaciones.
Como un apasionado de los deportes, y siendo el fútbol uno de mis preferidos, quiero aprovechar la analogía con las empresas para ver lo interesante de cómo en este deporte e industria manejan el tema del talento. Hay equipos que dependen de 2 o 3 jugadores sumamente talentosos, que en el momento en que son vendidos o traspasados, dichos equipos se ven mermados y suelen tener torneos que pasan inadvertidos; sin embargo, hay otros clubs que hacen una inteligente y exquisita mezcla de jugadores talentosos traídos de otros equipos, adicionan promesas venidas internamente de sus canteras y suman una base de jugadores experimentados maduros que suelen tener una trayectoria y compromiso muy estable con la organización.
Este tipo de Clubs son los que hemos visto en las últimas 2 décadas dominando tanto sus ligas locales como campeonatos internacionales por años consecutivos. Ante esto, como organización debemos replicar este modelo y tomarlo como ejemplo, en el cuál debemos preparar y detectar a los jugadores de más alto nivel dentro de nuestras organizaciones, buscar en otras empresas y en el mercado el talento con las habilidades que se necesiten potenciar en nuestras compañías, y finalmente tener siempre una estructura base a manera de una especie de columna vertebral con colabora dores comprometidos y con una buena trayectoria y desempeño
en la organización.
Esto nos demuestra que la estructura sólida del equipo la propicia el tener un modelo de mapeo de talento que las organizaciones deben copiar, al momento de preguntarse como equipo ¿Dónde tengo fallos en mi estructura? ¿Dónde encuentro un defensa? ¿Dónde está el delantero que requiero? ¿Qué habilidades están listas dentro de mi cantera? Poder tener respuesta inmediata a estas preguntas solo se logra cuando tienes inmersa a la organización en esta tarea.
¿Por dónde empezar? ¡Mapeando el talento! Desde mi punto de vista, la matriz de talento es una herramienta tan compleja, tan sofisticada o tan simple como la queramos diseñar. Lo importantes es que seas capaz de poder identificar al menos un par de talentos internos y uno externo que sean futuros sucesores de cada una de las posiciones claves de la organización.
En un segundo paso, debes preguntarle a ese talento ¿Qué les gusta de la organización? ¿Qué desean aportar? ¿Qué creen que pueden mejorar? ¿Qué los hace sentirse cómodos en la empresa? El preguntarles y permitirles implementar e incorporar dichas ideas tiene un incentivo para la generación de compromiso muy alto. El saber que son escuchados en la organización, genera un ambiente propositivo en el que contagian a sus equipos de trabajo, y hace que los vínculos de compromiso con la empresa sean cada vez mayores.
Como un tercer punto vale la pena destacar iniciativas como el «entrenamiento cruzado». Las empresas muy poco se atreven a cambiar al talento de un departamento a otro, o el tomar a un gerente o ejecutivo talentoso, y sacarlo de la gerencia en la que está, para entrenarlo fuera de las filas a las que pertenece. Adicionalmente, pensar en que dentro de sus mismos departamentos se puede gozar de periodos largos de entrenamiento (por ejemplo 1 año), donde sólo que se capacite con miras a desarrollos y proyectos futuros, donde ese líder se convertirá en un ejecutivo generador de cambios. Las empresas poco se atreven a ejecutar este tipo de iniciativas y no lo hacen por no tener la base de talento mapeado o por miedo a perder a ese talento ya capacitado.
Cuando como líder y organización te permites hacer este tipo de proyectos y cubres temporalmente la vacante de este ejecutivo para su entrenamiento, aparece una persona tan comprometida y con un gran potencial que no había sido descubierto antes y que logra hacer el trabajo tan bien como su predecesor. Esto nos demuestra que sí es posible, que hay que tomar riesgos y que la organización debe darse la oportunidad con este tipo de proyectos ambiciosos, para que a mediano plazo pueda generar un modelo sostenible que forme nuevas habilidades, un compromiso fresco, renovado y un mejor ambiente. Piensa que tu jugador estrella debe tomarse un año practicando y jugando otras posiciones para crecer como jugador.
Por otro lado, en mi caso particular, me he inclinado en buscar antes que las habilidades técnicas, la capacidad de adaptación a la cultura de la organización y al equipo del cuál formará parte; esto ayudará a que ese elemento tenga una rápida adaptación y se vuelva vocero del compromiso en la organización. Por otro lado, yo busco que el candidato cuente con un nivel alto de energía, de autocontrol y de automotivación; buscando que imprima un rápido contagio de estas características al equipo.
Puedo destacar que, en las organizaciones grandes, es muy fácil que cuando existe una vacante se intente cubrir a través del departamento de Recursos Humanos, o a través de un servicio especializado de Headhunting, pero basta buscar dos capas más abajo de la posición en cualquier área funcional de la organización, para encontrar gratas sorpresas de talento que se puede ir mapeando y desarrollando. El error de las organizaciones es que el top management no conoce realmente a la gente de las capas bajas, solo saben qué áreas tienen el personal completo y cuáles no. Cuando
trabajas con capital humano, como director debes darte a la tarea de conocerlo y saber quién es tu colaborador.
Un ejemplo me sucedió hace algunos años cuando realizando una revisión de resultados con una unidad de negocio, quise incorporar a las siguientes 2 capas debajo de los gerentes para conocer de viva voz lo que estaba sucediendo en esa unidad. Esto me permitió encontrar a un ejecutivo que tenía siete años en la misma posición con un conocimiento muy bueno del negocio, con propuestas muy lógicas e innovadoras y con un nivel de liderazgo
bastante bueno. Cuando consulté por qué nunca lo habían ascendido siendo una unidad con mucha rotación en la posición de Gerencia, me comentaron que en esa unidad siempre buscaban alguien de afuera para que aportara ideas frescas y que no tenían ubicado a esta persona. En dos semanas le dimos la oportunidad a ese ejecutivo y en 2 años ya había escalado dos posiciones más con resultados muy favorables.
De ahí en adelante, cada sesión de evaluación y revisión de resultados de negocio trato de usarlas como mecanismo para alimentar mi propia matriz de talento. Desarrollándola tienes la base para saber con qué personal cuentas, cuál es productivo y entrega resultados, y así será más sencillo el poder medir efectivamente a cada colaborador e ir planeando sucesiones y/o cubriendo traspasos o pérdidas en términos deportivos.
Viéndolo desde la cancha de juego, si detectas a un jugador que se levanta temprano, corre primero que todos los demás, entrena más y tiene más ganas, debes considerarlo para darle más minutos, ponerlo a la orilla de la cancha, indicarle que entrará a jugar en cierta posición, generarle el compromiso, guiarlo, entrenarlo y sobre todo no perderlo de vista para que cumpla con lo que se le ha indicado. En la organización es exactamente igual, al detectar este talento debes guiarlo a los objetivos que tiene la empresa, darle minutos y seguimiento. En los equipos de trabajo, el talento
debe saber que eres un jefe que da minutos a sus jugadores, y que das oportunidades que son reales y que no deben dejar de pasar y ejecutarlas con el mayor nivel de compromiso y performance.
En lo personal encuentro gran satisfacción al saber que mis colaboradores saben que les doy oportunidad de demostrar sus capacidades, pues sólo deseo jugadores comprometidos haciendo y cumpliendo el rol que les toca jugar en la organización y cumpliendo con las metas que requiere la compañía. Me gusta que la gente sienta el compromiso con la empresa y la empresa con ellos, siempre he sido un fiel creyente de que la gente debe crecer, se trata de un aprendizaje y crecimiento continuo. Me gusta jugar en equipo, dar la oportunidad a otros de meter el gol y obtener satisfacción para todos.
En resumen, hay que conocer a fondo a los de adentro, a los de afuera, incorporar a los mejores y darles la oportunidad a todos de sobresalir. El juego dura 90 minutos, los mejores tienen que estar ahí, debes de tener la mejor banca y hacer tu mejor estrategia de minutos para salir a ganar cada partido.
