Carlos Fabián Abelleyra Cordero
CEO para América Latina
Aspen Labs
José María Perulles Fernández
Director Regional de Recursos Humanos para América Latina
Aspen Labs
COMUNICACIÓN INTERNA, LA HERRAMIENTA MÁS INFLUYENTE EN LA
CREACIÓN DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Las organizaciones actuales enfrentan diversos retos en sus
procesos de integración como un ente único, enfocado, alineado y dirigiéndose hacia el mismo objetivo que les permita ganar
momento y maximizar los recursos, logrando sus objetivos constantemente.
Un mundo globalizado, con información abundante y continua,
donde se da la convivencia en la misma organización de empleados con diversas historias laborales, antecedentes culturales y políticos, así como el cambio continuo que condiciona, en diversos
momentos, la coexistencia de empleados con diversos orígenes y
culturas organizacionales, complica lograr el enganche e integración de sus miembros hacia una sola y alineada visión de negocio.
Según Besanko, Dranove y Shanley (citados por Zaccagnino 2005),
la cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y
comportamientos colectivos que unen las acciones individuales
para el logro de objetivos organizacionales, la misma contribuye
a crear un ambiente de trabajo que facilita la coordinación entre
los individuos, complementando a las normas y reglas formales.
El objetivo fundamental de la comunicación interna es el de “respaldar el logro de los objetivos institucionales, fortaleciendo la
identificación de los colaboradores con la empresa, proporcionándoles información relevante, suficiente y oportuna, reforzando su integración” (Andrade, 2005) y también el establecimiento
de la cultura organizacional.
Este objetivo general se puede lograr mediante 5 objetivos específicos: Investigación, identificación, información, integración e
imagen. El primero permite evaluar o diagnosticar el inicio del
proceso, el nivel de conocimiento y requerimientos que tienen los
empleados, el grado de aceptación de la organización y sus objetivos y la credibilidad sobre ésta. El segundo busca incrementar
el grado de identificación de los colaboradores con la organización y su cultura, para generar orgullo y sentido de pertenencia.
Esto se lleva a cabo, principalmente difundiendo los elementos de
cultura organizativa (Misión, Visión y Valores). El tercero busca
que todas las personas que se integren a la organización, reciban
información relevante, suficiente, oportuna y confiable, sobre la
organización y el trabajo individual del empleado. El cuarto busca
alinear a todos los colaboradores con una visión estratégica que
refleje los caminos para el logro de los objetivos, y finalmente el
quinto busca generar en todos y cada uno de los colaboradores una percepción favorable (que enganche) sobre la organización y
sus productos (extracto de Andrade, 2005).
Pensar en una empresa sin comunicación organizacional, sería el
equivalente a pensar en un organismo sin transmisión de mensajes del cerebro a cada una de sus partes con la consecuente desincronización y contar con todas las partes caminando con objetivos distintos, enfoques diferentes, perdiendo ritmo, eficiencia y
eficacia. Partiendo de la definición de comunicación de David K.
Berlo, la comunicación es el proceso social fundamental. Desde
esta perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto
total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organización, y entre ésta y sus diferentes públicos externos por
diferentes canales (Andrade, 2005).
La empresa, como órgano de la sociedad, que tiene como fin primario obtener beneficios, lo logra a través de tener organización,
los factores productivos y la existencia del mercado.
Una empresa, de acuerdo a Haas y Drabeck, como una organización, es un “sistema discernible de interacciones relativamente
permanente y relativamente complejo” (Jesús García, 1998).
Según Bower (HBR 2001 citado por Zaccagnino, 2005), las fusiones se clasifican por sus objetivos estratégicos: a) Reducir la
sobre capacidad existente en la industria, b) Expandirse geográ-
ficamente, c) Efectuar una extensión de una línea de productos
de una compañía y d) Mejorar los resultados de investigación y
desarrollo.
En todos los casos, normalmente la empresa adquiriente es mayor
a la adquirida, lo que facilita la integración de los empleados a las
políticas, procedimientos, herramientas y cultura organizacional,
sin embargo, algunas veces una empresa pequeña, en una geografía específica, adquiere a una empresa que es percibida como más grande. En México, en la industria farmacéutica esto ha sucedido
en algunas ocasiones, hace varios años Sanofi adquirió Aventis,
situación que generó que en México, donde esta última era mucho más grande y mejor posicionada que la primera, generara un
proceso complejo y muy largo de integración.
En el caso de Aspen, se vivió un proceso similar, en el que la empresa pequeña, con presencia sólo en dos países de Latinoamérica
(México y Venezuela), con manejo de productos por vía de distribuidores locales en los demás países, sin presencia en los mercados (nadie conocía a Aspen) y una infraestructura pequeña sólo
en los países donde tenía oficinas, adquirió a la empresa grande,
con presencia en todos los mercados de Latinoamérica, con oficinas y empleados comerciales directos, con políticas, procedimientos y herramientas establecidas.
El pez chico se comió al grande
Es común encontrar en la literatura organizacional diversas historias de como pequeñas organizaciones logran trascender fronteras, crecer hasta ser reconocidas o como empresas pequeñas
logran «comerse» a empresas más grandes y transformarlas en
empresas mejores. En el mundo de los negocios, no siempre “más
grande” es sinónimo de “más eficiente o mejor”.
A mediados de 2013, Aspen Labs, empresa Sudafricana de medicamentos genéricos, refundada en 1997, habiendo adquirido a
Lennon Farmacéutica, la empresa farmacéutica de mayor tradición en Sudáfrica, emprendió un proyecto global de internacionalización que la llevó a adquirir divisiones de negocios de consorcios como Glaxo Smity Kline, Pfizer, MSD entre otros, con la
finalidad de tomar los productos y estructura existente en los diversos mercados de Europa y Latinoamérica, para maximizar su
posicionamiento, crecimiento y contribución, constituyendo así a
Aspen, en un jugador de primer nivel en el Mundo.
Si bien en Sudáfrica Aspen era el líder y el jugador más importante en el mercado africano en General y en buena parte de Asia, en
América Latina la historia era diferente.
Aspen tenía presencia en dos países del continente americano,
México y Venezuela. En México Aspen contaba con una oficina
administrativa, planta de manufactura de productos genéricos y
una fuerza de ventas pequeña a nivel nacional, con un total de 235
empleados, en Venezuela solamente tenía presencia comercial y
administrativa con un total de 89 empleados, para un total regional de 324 empleados.
En los demás mercados de Latinoamérica se comercializaban productos farmacéuticos de Aspen por medio de distribuidores que
difundían estos productos por medio de fuerzas de ventas propias
que se encargaban de la comercialización de productos tanto de
Aspen como de otros laboratorios.
Mediados de 2013 fue una época interesante, Aspen adquirió y
tomó, en el mismo momento, el negocio de Nutrición Infantil
de Pfizer y Nestlé, así como diversos productos farmacéuticos de
GSK y MSD que conformaron un portafolio de productos vasto y
abarcando diversas clases terapéuticas, no necesariamente alineadas con el portafolio existente de Aspen. El 26 de octubre de 2013,
primer día de la integración de los productos, negocios y empleados provenientes de Pfizer y Nestlé, Aspen Latam se vio frente a
un reto muy interesante, integrar en un día al triple de empleados
que tenía, empleados provenientes de dos empresas con nombres
y marcas reconocidas a una organización hasta ese momento desconocida, con poca estructura de soporte, sin oficinas en los diversos países de la región, sin un sistema único de administración
de personal y sin la infraestructura de soporte para tomar a los
empleados recién integrados, quienes además tenían 2 años en
proceso de desincorporación de Pfizer y con la incertidumbre del
«nombre» que los respaldaría.
Ante este panorama, dar a conocer a los nuevos empleados a Aspen, la definición estratégica, la planeación y determinación de las
prioridades, así como su comunicación y lograr el entendimiento
de todos los empleados, tanto los existentes como los nuevos, fue
un gran reto que había que hacer realidad mientras se integraba el
negocio y se crecía en ventas.
Para hacer realidad este proyecto, la comunicación organizacional,
en su más amplia extensión de su impacto y accionar fue crítica.
Definiciones y acciones
Establecer la cultura que Aspen buscaba implementar en Latinoamérica, tenía que basarse en la definición que debería realizar
como empresa, dando respuesta en todo momento a lo que deberíamos ser como organización, lo que deberíamos hacer y cómo
hacerlo, así como los pasos a seguir para garantizar su logro.
Con todo lo descrito, una de las primeras acciones que se realizó
fue la de generar el marco estratégico que constó de 4 grandes
etapas, cada uno con acciones específicas y que guiaría todas las
actividades de Aspen Latam y dirigiría los esfuerzos e inversiones en la consecución de los 4 objetivos planteados durante los
siguientes 5 años.
El marco estratégico se definió así:
-Establecer
-Estabilizar
-Crecer
-Expandir
Cada una de las etapas de este marco, tenían claramente definidas estrategias específicas que pudieran garantizar su consecución
a lo largo del continuo de tiempo entre 2013 y 2018. Así, para
cumplir con la primera etapa, la de establecer, se tenía que partir de instalar las entidades legales que permitieran contratar a los
empleados, tomar las marcas. Se definieron también procesos y
sistemas de clase mundial, la estructura, el talento requerido para
retenerlo y adquirirlo, así como la cultura que debería implementarse, entre otros.
Para cumplir con la segunda etapa, la de estabilizar el negocio,
se definió la recuperación de las manos de los distribuidores los
productos de Aspen en todos los países, definir los segmentos y
mercados donde competir para hacernos líderes y generar el crecimiento orgánico requerido para el logro de los resultados.
Una vez cumpliendo estas dos etapas, podríamos enfocarnos en
la tercera, la de crecer, para esto tendríamos que maximizar la eficiencia de procesos, administración del ciclo de productos y marcas, enfoque en áreas terapéuticas específicas y finalmente identificar adquisiciones y nuevos negocios que nos permitan expandir
continuamente.
Para que cada una de estas etapas se cumpla, fue necesario definir los objetivos generales y específicos, estrategias, tácticas y
métricas que nos permitieran enfocar todos los esfuerzos de los
empleados hacia su ejecución y consecución, así como evaluar el
avance y cumplimiento en el tiempo de cada uno de los objetivos
establecidos.
Tan importante era definir los objetivos (el «qué» hacer) como la
cultura que facilitara su logro (el «cómo»). Esto último, la «forma
de ser Aspen», esto es, el modo de hacer negocio, las reglas de
interacción y comportamiento que permitieran dar sustento a la
organización.
Para que los empleados estuvieran claros de lo que Aspen requería como fundamento de su cultura, se definieron 14 preceptos,
vinculados a los valores, que serían la guía que líderes y empleados deberían vivir en su trabajo cotidiano.
Con el marco estratégico, los objetivos, las métricas y tácticas, así
como la cultura Aspen, se inició una campaña intensa de comunicación que permitió a todos los empleados identificar claramente lo que deberían lograr. Una campaña que no solo comunicara,
sino que ilustrara claramente cada uno de los aspectos definidos,
que transformara en actividades cotidianas, los requerimientos
organizacionales y reforzara continuamente, mediante ejemplos
reales y cercanos, el logro de los mismos.
Todas las definiciones se dieron previo al inicio de la integración.
Desde el día uno, la alta gerencia, como los líderes de primer nivel,
fueron invitados a demostrar en su comportamiento cotidiano la
vivencia de los preceptos, su alineación a los valores, todo con la
finalidad de conseguir los resultados comprometidos en el tiempo
y con los costos requeridos. Se realizaron campañas informativas
y visuales en pantallas, posters, correos, revista interna y celebración de logros, que reforzaron continuamente lo que Aspen valúa
y lo que los empleados deberían de vivir.
Para el día uno, se coordinó una video-conferencia en la que
se unió a los más de mil empleados que ya integraban la organización. Cada empleado en su país, recibió el mismo mensaje
del CEO Regional, quién desde ese momento inició la difusión
de lo que a partir de ese momento era Aspen y lo que llegaría a
ser. También estableció y compartió la ruta crítica a seguir para el
cumplimiento de los objetivos y dio pauta para que en cada país
los Directores Generales reforzaran el mensaje y compartieran las
acciones puntuales que se realizarían de acuerdo a las características de cada país y el momento en que se vivía.
Adicionalmente, se trabajó en el diseño de oficinas, con la finalidad de que en todos lados los empleados se identificaran con la
organización, se generara un ambiente que resaltara el nombre,
la marca y más importantemente los mensajes clave que harían a cualquier empleado de Aspen en la región identificarse como
parte de la organización.
Todas estas actividades se reforzaron con diversos comunicados,
difusión de logros, noticias que alentaran e identificaran a los
empleados con Aspen. Todas las actividades deberían estar ligadas con los objetivos y tareas comprometidas.
Los Resultados
La personalización de las campañas de comunicación, el trabajo
cercano y continuo con líderes, la difusión de noticias cotidianamente y por diversos medios, el dar a conocer a los empleados
los diversos logros, permitieron que en un periodo breve, apenas
12 meses después de la integración, se empezaran a tener resultados, reconocimientos, poder empezar a hablar de un solo Aspen
y más importante aún, empezar a tener a los empleados sintiéndose incluidos y formando parte de una nueva organización.
Internamente, exactamente al año del día uno de la integración
en Latinoamérica, Aspen a nivel global premió a esta región
como la mejor región a nivel mundial, con el reconocimiento a
la Región del Año, mismo que se difundió entre los empleados
y se buscó que todos nos sintiéramos reflejados en este reconocimiento.
A pesar de los cambios, el entorno económico poco favorecedor
y la dificultad que conlleva la integración de dos empresas, enfocar a los empleados con diversos orígenes hacia un mismo fin, a
dos años del proceso de integración se realizó la primera encuesta regional de cultura y clima. Se contó con una participación del
89% de los empleados en activo. Entre los principales resultados
arrojados por la encuesta, el 91.8% de las personas se sienten
orgullosos de trabajar en Aspen, el 92.6% disfrutan su trabajo en Aspen y en ese mismo porcentaje la gente conoce los Preceptos y
Valores que guían nuestro trabajo .
