Norbert Mörtl

Director General

Master International

SELECCIONAR, DESARROLLAR Y MOTI- VAR A LAS PERSONAS ADECUADAS PARA CONSEGUIR UN ALTO RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL

“Intenta no volverte un hombre de éxito,
sino volverte un hombre de valor”,
Albert Einstein

Uno de los valores más importantes en los negocios es valorar a las personas, ya que todas las organizaciones y empresas solo son la suma del talento y conocimientos de las personas que la componen.
Desde mi experiencia trabajando con organizaciones de alto ren￾dimiento durante 25 años, las compañías necesitan tener a las personas correctas en el puesto correcto para lograr un continuo crecimiento y éxito organizacional. Retenerlas, desarrollarlas y motivarlas constantemente es de suma importancia para el éxito a largo plazo de una compañía.
Esto implica que las organizaciones asuman que sus bienes más valiosos son los empleados, especialmente desde que más y más compañías forman parte de la sociedad del conocimiento. Atraer y contratar personal de alto rendimiento y logros, cuyas habili￾dades y comportamiento concuerden con los requerimientos del puesto, es crítico si las compañías quieren ser exitosas.
La retención de estos empleados disminuye la incertidumbre y ayuda a reducir los costos. La realidad es que el ¡40% de las nuevas incorporaciones fallan a los 18 meses de haber sido contratadas!

¿Cómo contratas, retienes y motivas a las personas adecuadas en tu compañía?

Master International ha ayudado a exitosas compañías a seleccionar a los mejores candidatos para el empleo correcto y retener los, identificado y desarrollando su potencial. Comenzamos con el potencial para los puestos adecuados identificando, en primer lugar, los rasgos de comportamiento y habilidades cruciales para el éxito en cualquier puesto.
Ser capaz de hacer esto requiere verdadero conocimiento de lo que se está buscando: ¡si no sabes lo que estás buscando no sabrás cuando lo encuentres! Necesitas ser capaz de establecer claramente los criterios de éxito para cada posición en forma de rasgos de personalidad, habilidades claves, así como razonamiento y motivación lógico-analítico (los criterios pueden establecerse usando test cognitivos y de personalidad como el ACE y MPA de Master).

Una manera de hacer esto es utilizar Big Data. La realidad, es que muchas compañías no tienen el tiempo, los recursos, la experiencia o los datos disponibles, o quizás estos procesos no son parte aún de sus actividades comerciales diarias. Esta noción está claramente soportada por investigaciones llevadas a cabo por Bersin/Deloitte, que revelan que sólo el 4% de las compañías tienen la ca￾pacidad de realizar «análisis predictivo» sobre su fuerza de trabajo (la comprensión de los impulsores de rendimiento y la retención, el uso de estadísticas para decidir a quién contratar, el análisis de cómo se correlaciona con el rendimiento de pago, etc.). De hecho, sólo el 14 % ha hecho algún «análisis estadístico» significativo de
datos de sus empleados.
Una alternativa exitosa: Smart Data
Smart Data es un enfoque más pragmático que permite un uso más inteligente de los datos de RRHH existentes, eliminando silos de información que las empresas han creado a través del uso de, por ejemplo, reclutamientos independientes y departamentos de desarrollo de Recursos Humanos o a través de servicios de Outsourcing (pruebas y procesos de selección).
Las modernas plataformas de Assessment de RRHH (como Metis de Master) permiten a las compañías usar los datos existentes de RRHH de forma inteligente. Combina todas las pruebas y datos de evaluación en una sola plataforma, desde la búsqueda (por ejemplo, usando Bright) para la selección y el desarrollo (usando Master Person Analysis o ACE), a la recopilación de información relevante y, finalmente, la conexión de los silos de información a
través de la integración y el análisis.
Los datos obtenidos sobre sus mejores empleados se pueden utilizar para crear un perfil predictivo de éxito (Criterio) con las características necesarias demostrables para cada tipo de función.
Estos datos pueden ser utilizados con el método SMART para fa￾cilitar la selección de los futuros empleados o identificación de candidatos para el desarrollo del talento.
Saber lo que estás buscando te ayudará a identificar y ubicar al candidato indicado en el empleo correcto. Conocer en qué posición encaja el candidato, ayudará a que realices entrevistas de calidad con potenciales empleados relevantes, ahorrando así tiempo y dinero.
Por ejemplo, una organización de servicios financieros analizó a los empleados de su organización comercial con el mejor desempeño y después utilizaron esos factores (llamados «dimensiones») para seleccionar candidatos, consiguiendo aumentar sus ventas del primer año en más del 20% (Bersin/Deloitte)

Esta información permite hacer una mejor y más inteligente toma de decisiones en Recursos Humanos para aumentar la rentabilidad, reducir la incertidumbre y mejorar los procesos de RRHH, creando empresas con mejor desempeño, basadas en la selección de las personas con mejor ajuste al puesto, que seguirán motivadas y comprometidas.

Pero, ¿cómo se puede Desarrollar y Entrenar (D&E) para el rendimiento y crear un valor real (Retorno de la Inversión de su costo)?
D&E se considera la clave para desarrollar una plantilla altamente cualificada, equipando a las empresas con una ventaja competitiva pues mejora el rendimiento y se consigue la diferenciación de la competencia, sin embargo, también representa una gran inversión de tiempo y dinero por parte de las empresas (Wilkinson y Redman, 2013, p.151).

Si D&E es considerada como un costo, entonces es una de las pri￾meras actividades en las que una empresa debería ahorrar. Si D&E es vista como una inversión, entonces tiene que demostrar el retorno de la inversión en forma de mejora en la productividad o en los resultados para la empresa.
Considerarla una inversión sería una elección estratégica y por lo general con una perspectiva a largo plazo.
Black & Lynch (1996) citando a Bishop (1994), indican que la formación y el desarrollo proporcionados por el empleador aumen￾tan la productividad subjetiva y las mediciones de desempeño en casi un 16 %. Una vez más, Black & Lynch (1996) citando a Bartel (1989) afirman que la rentabilidad de las inversiones en D&E aumentan la productividad en un 16%.
Otras fuentes como Wilkinson y Redman señalan que aquellos trabajadores altamente cualificados aportan más al proceso de producción, integran mejor la tecnología y necesitan menos supervisión desarrollar trabajos de alta calidad (Wilkinson & Redman, 2013, p 162).
Sólo las empresas que poseen recursos humanos más valiosos que otros no puedan duplicar o sustituir fácilmente, superarán a los competidores que carecen de tales recursos (Barney, 1991 citados Crook T.R.et al., 2011, p.443)
Es importante fomentar el talento brillante, pero el factor clave para mejorar el rendimiento y conseguir un retorno de inversión en las empresas, es mantener y retener a los empleados que han recibido D&E durante un período de tiempo más largo (Crooktretal, 2011. P. 453).
¿Cómo se puede realizar y gestionar D&E de manera que aumente la eficacia?

Para que D&E sea eficaz, debe estar alineado con la estrategia de la compañía, como menciona Josh Bersin (2014): “Hoy en día las organizaciones de formación corporativa deben estar altamente alineadas con las prioridades corporativas más inmediatas y ur￾gentes de su negocio, al mismo tiempo que van construyendo las capacidades a largo plazo para el futuro.”
Según Silverman R.E (2012): El primer paso en la formación es realizar un análisis de las necesidades de capacitación, averiguar quién necesita formación y de qué tipo. Algunas de las pruebas de desarrollo avanzadas como EASI pueden ser útiles en esta parte del proceso.
En segundo lugar, es necesario crear un entorno y una cultura de aprendizaje en la empresa: el 90% de lo que se aprende se puede perder en las primeras semanas si no está anclada, reforzada o transferida al lugar de trabajo.
Las empresas deben dar a los empleados la oportunidad, la libertad y el apoyo (por parte de los gerentes) para practicar y aplicar las habilidades y conocimientos que han adquirido en D&E y la motivación para mantenerlo si quieren que el aprendizaje sea eficaz.
Esto está fuertemente sustentado por un estudio de 3 prácticas de RRHH y 4 de Gestión Operativa (GO) en un estudio longitu￾dinal. Los resultados mostraron que ninguna de las prácticas GO tuvo ningún efecto significativo sobre la productividad. Fuera de las 3 prácticas de recursos humanos, el empoderamiento (7%) y formación (6%) añaden un 9% de valor por empleado (Birdi, etal., 2008, P.490)
Las empresas necesitan trabajadores altamente cualificados como un diferenciador estratégico, sobre todo cuando se compite en calidad (Wilkinson & Redman, 2013, p.161). Estudios recientes muestran que dentro de las empresas 7 de cada 10 em￾pleados no están alcanzando su pleno potencial debido a la falta de D&E.
Invertir en D&E ayuda a las empresas a seguir siendo competitivas y hace que sean un gran lugar para trabajar. Motivar a los empleados a desarrollarse, sentirse comprometidos, permanecer fieles y retenerles para utilizar sus competencias y experiencia en la empresa sobre una base a largo plazo.
Las organizaciones de aprendizaje de alto impacto son conscientes de que tienen que ser rápidas y flexibles en sus actividades de D&E para acertar y dar respuesta a las rápidamente cambiantes condiciones del negocio de forma rápida y las necesidades que se derivan de la estrategia de una empresa.
Las empresas, que proporcionan un ambiente que fomenta el aprendizaje, que empodera y motiva a sus empleados a transferirlo al lugar de trabajo, mientras los retiene y a su experiencia/ know how ¡se aseguran un retorno de la inversión en D&E (no los costos)!
Una cita humorística para resumir el dilema de D&E:
CFO al CEO: ¿Qué pasaría si formamos a todos nuestros empleados y se van?
CEO al CFO: ¿Qué pasaría si no lo hacemos y se quedan?
¿Cómo se puede retener a sus empleados y mantenerlos motivados para un alto rendimiento?
Es un hecho que las empresas con empleados comprometidos y motivados son un 20% más productivas y rentables que sus competidores.

Para que las empresas aumenten su rendimiento (y ganancias), es crucial mantener a sus empleados motivados, manteniendo su know-how en la empresa.
Para averiguar lo que los motiva, tenemos que entender cuáles son las verdaderas razones que subyacen a la conducta expresada, y entonces podremos tomar una decisión consciente de cuál es “el comportamiento objetivo a iniciar, energizar, dirigir y mantener” (Buchanan y Huczynski 2010, p. 267).
¿Pueden los líderes aumentar el rendimiento a través de la motivación?
Los líderes deben darse cuenta de que no pueden «forzar la motivación» (Frick D. 2011) y entender que los factores intrínsecos (las necesidades personales y motivos) juegan un papel importante en la motivación y deben apoyarse en factores extrínsecos (enriquecimiento del trabajo, siendo justo y creando expectativas correctas).
Peter Drucker define a los trabajadores del conocimiento como “empleados que trabajan con información y que desarrollan y utilizan el conocimiento en el lugar de trabajo, como asociados más que subordinados”, que quieren estar involucrados en los análisis y toma de decisiones (Drucker, 1973, 1999).
Su estudio demostró que los principales factores de motivación positivos eran claramente intrínsecos y basados en emociones como relaciones, sentido y valores, la posibilidad de avanzar, aprender y empoderamiento, mientras que el dinero y la compensación tenían prioridades más bajas. Los factores negativos que pueden obstaculizar la motivación resultaron ser principalmente externos, fuera del control del empleado, como malos jefes, falta de apoyo, recursos, la tecnología y la planificación.
Esto sin duda tiene una alta correlación con el hallazgo de Herzberg (1968) en un estudio a 685 empleados sobre higiene versus.
factores de motivación. Los factores de higiene (condiciones de trabajo, salario y supervisión) son extrínsecas y pueden inhibir la satisfacción en el trabajo, aunque no contribuyen a un mejor desempeño.
Los factores motivadores son intrínsecos, vienen de la voluntad interna (logro, el reconocimiento, el crecimiento y la responsabilidad) y tienen un efecto a largo plazo en la creación de un verda￾dero aumento en el rendimiento laboral.
Un experimento con el objetivo de crear un mayor rendimiento introdujo a un grupo (Grupo de Logros) como motivador de factores como la responsabilidad, el crecimiento y reconocimiento en comparación con el grupo de control, que mantuvo el mismo status quo. El grupo demostró, después de una breve inmersión, un claro aumento del rendimiento, y el desarrollo de una acti￾tud de trabajo más positiva resultando en un menor absentismo.Fuente: Herzberg, 1968
Herzberg también muestra que la compensación o la promesa de
recompensa tienen sólo un efecto a corto plazo y no son un im￾pulsor a largo plazo para la motivación. También se ha llamado
seducción y violación. (Herzberg, 1968)
Motivación a largo plazo a través del
enfoque multifacético
El enfoque en la motivación debe realizarse sobre una base amplia en lugar de en factores individuales. En dos importantes estudios (385 y 300 empleados) se comprobó que el rendimiento se incrementa cuando varios impulsos o emociones son satisfechos y activados.
Nohria N. y Groysberg B. (2008) crearon el modelo de 4 impulsos basado en recientes hallazgos de la neurociencia, que identifica 4 impulsos que subyacen en la motivación y que pueden servir de palanca para los líderes: Adquirir (Sistema de recompensas), Unir (Cultura), Comprender (Diseño del puesto de trabajo) y Defender (Procesos de gestión del desempeño y de asignación de recursos).

El resultado del estudio muestra que la activación de un impulsor tiene muy poco efecto, mientras que si todos están satisfechos (los 4) se puede lograr un aumento increíble del 38% en la motivación. Fuente: Nohria N. & Groysberg B. (2008). Señala que para mantener la motivación de los empleados, ellos “esperan que sus jefes directos hagan todo lo posible para atender los cuatro (impulsos) dentro de las limitaciones que impone la institución”.

Los resultados anteriores muestran que “los líderes pueden crear un ambiente que permita que los trabajadores automotivarse”, pero deben evitar poner demasiado énfasis en los típicos “intentos de motivar a los trabajadores extrínsecamente que a menudo son contraproducentes” (D. Frick de 2011, p. 383). Eso no quiere decir que un aumento de sueldo y de recompensas no sea necesario, debe ser adecuado y justo. El esfuerzo debe estar en la elimi￾nación de las barreras al rendimiento, como los des-motivadores que crean insatisfacción.
“Sería mejor utilizar el tiempo y los recursos para eliminar todos los aspectos negativos que podrían obstaculizar el rendimiento, como la mala gestión, la falta de recursos”, etc. (Sprenger, 2007).
Los líderes deben adoptar los supuestos de la “Teoría Y” de McGregor y realmente creer que “los empleados buscarán y aceptarán la responsabilidad, ejercerán el autocontrol y la auto-dirección y trabajarán bien bajo las condiciones adecuadas” (D. Frick de 2011, p. 383), proporcionándoles en consecuencia la libertad y el marco para prosperar.
Los líderes deben crear una cultura abierta, justa y comprometida estableciendo objetivos claros, específicos y desafiantes que mejoren el crecimiento y las recompensas, teniendo en cuenta la individualidad.
Concluyendo con el consejo de Collins (2011): “No se puede fabricar la pasión o motivar a la gente a sentir pasión. Sólo puedes descubrir lo que enciende tu pasión y la pasión de los que te rodean”.