Miguel Muñoz Báscones

Country Manager

Elecnor

Partamos de una premisa básica y común en todas las empre￾sas: el principal recurso con el que cuenta la organización es el Ca￾pital Humano. Partiendo de esta simple premisa, tan difícil de ver
para mucha gente, tenemos que aceptar que el gestionar adecua￾damente este recurso principal debe ser un objetivo primordial
para la existencia de la organización y para el progreso adecuado
de la misma en su entorno.
Uno de los aspectos más importantes en el ámbito de la gestión es
no solo el acertar sino el hacerlo con premura. Sobre todo, para
evitar el corregir ese primer error ya que eso nos llevaría dema￾siado tiempo. El intuir qué personas dentro del grupo poseen un
talento diferenciador, aquellos por los que vamos a apostar para
los puestos más relevantes se convierte en algo primordial.

En varias ocasiones hemos podido observar al entrar en una or￾ganización que personas talentosas, estaban ocupando puestos
de menor importancia (sin querer menospreciar ningún puesto,
siempre existen algunos que consideramos más importantes que
otros). Estas personas que se encontraban en esa situación, con el
paso de los años han ido perdiendo la ilusión por progresar, traba￾jar y aportar lo que son, saben o han hecho en su vida.
De esa forma hemos desperdiciado personal, antes voluntarioso,
que ahora se convierten en trabajadores «mecánicos» sin mayor
incentivo que el cumplir un horario y a los que se les aplica la tan
manida frase de “se les cae la pluma en cuanto cumplen el horario”.
El acertar a tiempo en el descubrimiento del lugar adecuado para
cada persona es vital. Podríamos ampliar dicho acierto no solo
a posicionar a aquellos más talentosos en puestos de mayor re￾levancia o capacidad de decisión, sino a aprovechar cada recur￾so humano en el puesto que mejor se adapte a sus características.
Muchas veces hemos observado que personas, con una gran capa￾cidad, son ascendidos y pierden su eficacia.
Otras tantas veces son las personas que están arriba de la pirá-
mide las que no aciertan y, por lo tanto, no saben incentivar o
motivar a sus trabajadores. Existen muchos puestos dentro de una
empresa y pocos perfiles para cada uno de ellos. Cualquiera está
mucho mejor no solo haciendo lo que le gusta, sino haciendo algo
en lo que se sienta confiado porque sus capacidades se adaptan al
trabajo que realiza o al puesto que cubre.
Efectivamente y como dice el título, pueden existir trabajadores
malos, pero la experiencia nos dice que son los menos. La princi￾pal razón por la que un trabajador se convierte en malo es porque
no está haciendo algo que le gusta o para lo que tiene habilidad.
Esto le produce desconfianza o aburrimiento en el mejor de los
casos. Y con el paso de los años desmotivación, sentimiento de poca permanencia o ningún tipo de vinculación más que el de
«tener» que acudir durante un tiempo determinado a un puesto
de trabajo.
¿Qué pasa cuando algún trabajador está en esas circunstancias o
qué ocurre con la dirección o cómo responde ésta? Existen varias
formas de actuar: la primera es la que aparece en empresas de
mayor tamaño donde la dirección puede encontrarse en la mis￾ma situación por lo que no hay respuesta alguna; la organización
tiende a funcionar por inercia, pero sin vitalidad y condenada a
un fracaso a medio o largo plazo. El agua fluye porque tiene caída,
pero no eternamente o no ante problemas que requieren un giro
organizativo.
Otro error grave que nos encontramos es el de tratar por parte de
la dirección, a los trabajadores como personas de corta edad. En
lugar de buscar su pertenencia al grupo y del disfrute del emplea￾do, nos dedicamos a vigilarles porque esa dejadez que presencia￾mos la atribuimos a una vagancia innata imposible de cambiar
más que con riñas, alzando la voz o vigilando actitudes u horarios.
Esto último no hace más que exacerbar al trabajador y entramos
en un círculo vicioso (una vez más como niños) donde cuanto
más me vigilen menos hago.
No caigamos en estas situaciones, pensemos en un equipo más
horizontal donde, sin perder de vista quien o quienes tienen la
capacidad de decisión dentro de la empresa, dejemos que la gen￾te sienta los proyectos de la empresa como suyos. Otorguemos a
las personas la valía que se merecen y entendamos que son los
directivos quienes tienen la obligación y a quienes se les supone
la capacidad de organizar. Aprendamos de los errores y disponga￾mos los recursos en aquellos puestos que mejor se adapten a sus
capacidades.
Pasemos a analizar los costos de una decisión errónea a la hora de posicionar a una persona en un puesto de trabajo no idóneo
para su capacidad. Como es lógico, estamos en primer lugar des￾perdiciando a esta persona y asumiendo el costo que la misma
tiene dentro de nuestra organización: ni el puesto de trabajo está
cubierto, ni la persona aprovechada. Por otro lado, estamos in￾curriendo en una pérdida de eficacia (trabajo mal realizado), no
cumplimos con nuestros objetivos y, además, estamos corriendo
el riesgo de que las personas o el equipo alrededor de esta persona
se vean influenciados por el desánimo o el mal hacer (tal vez sea
éste el costo mayor al que esté expuesta la organización).
Tanto las malas como las buenas costumbres se van contagiando
dentro de un equipo. Esto implica que, donde existe una persona
con una determina forma de actuar puede conllevar que los de￾más se contagien. Cuanto más implicación, talento, motivación
tengamos en el equipo, las personas que vayamos incorporando
tendrán una mayor inclinación a tener esa actitud positiva y em￾prendedora que tienen los elementos ya existentes. Mientras que,
si consideramos un equipo flojo, somnolientos, con poca integra￾ción entre ellos, el grado de involucración va a ser menor y va a
terminar por afectar a áreas de nuestra organización. Sin duda
esto último es algo que debemos evitar a toda costa.
Por último, afrontemos el problema de cómo identificar el talento
dentro de la empresa. A pesar de que hemos enfocado el escrito
ampliando el éxito, no solo al de identificar y posicionar correc￾tamente a los trabajadores talentosos, sino a todas las personas
dentro de la organización, está última parte sí se va a enfocar para
aquellos que tengan un mayor grado de responsabilidad dentro
de una empresa.
Las características que debemos buscar en ellos son varias y muy
conocidas dentro del ámbito empresarial: conocimiento del me￾dio, capacidad de decisión, de liderazgo, saber gestionar equipos,
capacidad de comunicación, saber gestionar crisis y gestión del cambio…sin duda hemos oído hablar de todas ellas, pero también
debemos tener en cuenta una que resume todas y que en estas
épocas de crisis, nervios y permanente estado de estrés, cada vez
resulta más difícil de encontrar y es el sentido común. Aplicar lo
lógico, lo normal, lo natural muchas veces es lo más difícil, aun￾que parezca complicado de entender.
Reconocer que no hay nadie que reúna todas las características
necesarias, sino que la empresa es suma de muchas capacidades
de otras tantas personas, reconocer el aprendizaje como asimila￾ción de aciertos y errores, saber cambiar de opinión y buscar otras
soluciones, son los aciertos más grandes que puede tener una em￾presa y las personas que la dirigen.
Si buscamos personas talentosas que ocupen puestos directivos
donde tengan que gestionar equipos no olvidemos que estos de￾ben tener por encima de todo sentido común. Con eso tendremos
mucho ganado.