Eric Meade
Director General
Panalpina
Sergio Mendoza
Director de Recursos Humanos
Panalpina
GESTIÓN PARA LA INNOVACIÓN: LA COMPENSACIÓN Y SUS BENEFICIOS
“Solamente aquel que construye
el futuro tiene derecho a
juzgar el pasado”
Friedrich Nietzsche
Sentando las bases…tres pilares básicos
El mercado y sus tendencias cada vez más impredecibles en la lucha por atraer y retener talento; la revolución y la dispersión sobre aspiraciones y expectativas (motivadas por una mercado global) que el talento ha desarrollado, (mismas que han alterado la forma en cómo el mercado mismo y las empresas administran sus políticas de compensación); así como la tecnología sin precedentes en el mundo de negocios y empresarial; no es suficiente para poder alterar y distraer a los ejecutivos en Recursos Humanos, en sentar las bases originales de orden y control que esta fase estratégica de
RH debe acompañar a la estrategia general del negocio.
Sin información objetiva y profesional del mercado y sus tendencias (Competitividad), sin una valoración interna de la estructura y el estudio sistemático de la importancia relativa entre niveles de la organización y los puestos que la componen (Equidad Interna) y finalmente, sin una metodología con base tecnológica para medir, evaluar y retroalimentar a colaboradores (Efectividad Individual= desempeño), entonces la colaboración de RH en las empresas no estará logrando establecer la piedra principal que apoye las necesidades del negocio y quedará ralentizada al pasado: aquel en el que RH contrataba y despedía, negociaba con sindicatos, y programaba las fiestas y eventos para los empleados (anécdota 1). Hoy los negocios exigen más.
Equidad Interna: Las estructuras, jerarquías y organigramas deben corresponder siempre a la estrategia y visión que el negocio despliegue como mapa de acción; y como el nombre lo dice, es la estructura-andamio sobre lo que recaerán los puestos específicos que necesita la organización para el cumplimiento de su estrategia. Hasta aquí, estamos hablando sólo de puestos y estructuras, no de gente aún, porque sobre esta base se escoge el tipo de talento necesario, es lo que determina los perfiles y necesidad de talento, no al revés, este tema lo abordaremos más adelante.
Competitividad: El estudio del mercado sentará las bases para seleccionar específicamente la fuente de talento general que el negocio necesita, y de qué manera colocarla en su estructura de acuerdo a su giro de negocio, esto ayudará a la planeación y por consiguiente al presupuesto. Es importante tomar en cuenta dos cosas básicas:
1.Investigar y contratar servicios de empresas globales de consultoría en compensaciones, que en México las hay y con años de experiencia; la dimensión del negocio y de la organización establecerá qué tipo de estudio es el adecuado para determinar estructuras de sueldo ya sea nivel local, país o región.
2.Asegurar que el mercado de referencia o benchmark corresponda directamente al giro del negocio y como fuente principal de talento para la compañía; para efectos de atracción y retención de talento, queremos asegurar nuestro nivel de competitividad y monitorearlo periódicamente.
Efectividad Individual (Desempeño): Es en esta fase donde se establece la gestión de una de las más importantes etapas del negocio, y es la administración del talento; si los dos pilares anteriores no están sustentados o cambian con una frecuencia mayor que lo que requiere la estrategia, la organización no estará ayudando a que el talento desarrolle todo su potencial. Así mismo, el diseño del puesto: perfil, objetivos y competencias necesarias, si no se sustentan en lo anterior estarán sujetos a cambios constantes y puede afectar la calidad del ciclo de la evaluación de desempeño,
y confundiendo al colaborador con mala calidad de objetivos y tareas.
Hechas las estructuras y alineadas a la estrategia del negocio, valorados los puestos en las jerarquías correspondientes y los niveles necesarios, así como seleccionado el mercado de referencia, estará RH listo para presentar a la organización la estrategia de compensación requerida reflejada en su estructura de sueldos, que mostrará los mínimos-medios-máximos donde el talento se gestionará de acuerdo a su desempeño y el nivel de competencias; por ende, se lograrán estrategias que ayuden a la atracción y retención de talento en general y las políticas, procedimientos, y sistemas
para asegurar las bases.
Núcleo de retención y continuidad en desarrollo de talento
El beneficio de tener lo anterior, es decir, una política de compensaciones sólida ayuda a las empresas a establecer sus sistemas de reconocimiento, promociones, retro-alimentación y ligarlo a los procesos de Desarrollo Organizacional (DO). Nuestra experiencia específica en Panalpina, nos ha ayudado a desarrollar la visión de HR Talent Supply Chain, donde todos los procesos de RH se encierran en uno solo; ¿Quién no reconoce que en el pasado RH se manejaba por módulos? Es decir, en el pasado Reclutamiento y Selección sufrían de antagonismos con Compensaciones y beneficios(C&B) porque las bandas de sueldo eran muy cortas; DO contra Compensaciones, porque esta información era exclusiva de C&B, y entonces DO enfocaba sesiones de desarrollo sin explicar al talento qué significaba esto en su remuneración, promovía sin estar realmente enfocado al tipo de talento en cuenta y al trabajo de DO.
Laborales regía por encima de todos en aras de conseguir la panacea de una higiénica relación laboral, etc. Es cierto, todas tienen su importancia, pero no es justificación para que la administración de RH sea modular y que confunda a la Dirección General y a sus clientes internos. Con una base sólida en compensación, parte matemática y estratégica de RH aunque algunos ingenieros no lo creían (anécdota 2), se puede lograr que sea el talento
quien rige toda la cadena de gestión RH. Es la misma medida al seleccionar, contratar, remunerar, reconocer, desarrollar y dar de baja en la organización. Estamos logrando, mediante el talento adecuado cabe confirmar, que el área de DO piense automáticamente en C&B y, que a su vez, ésta piense en DO cuando se refiere a establecer objetivos, planes de trabajo e inclusive campañas internas de Engagement; así también, los casos laborales de baja por mal desempeño o reducción organizacional, son congruentes con toda la cadena siendo la premisa básica: Talento y seguimiento
según la visión de HR Talent Supply Chain.
Reconocimiento y flexibilidad para las brechas generacionales
Existe hoy más que nunca, aunado a la globalización y aceleración de la tecnología de comunicación, la necesidad de que las organizaciones en general, y no solo RH, reconozcan los diferentes atributos que tienen sus talentos en sus diferentes niveles organizacionales de acuerdo a la brecha generacional a la que pertenecen; desde los Baby-Boomers (BB´s), pasando por la Generación “X” y llegando a la generación Millennials. Las diferentes generaciones deberán ver reflejado en un esquema de beneficios flexible generacional, un programa que los ayude a seleccionar aquellos
beneficios que mejor se adecúen a sus necesidades. Los esquemas estáticos de beneficios se han vuelto cada vez más obsoletos, y la generación de esquemas de Beneficios Flexibles que hace más de 15 años ha sido recomendada por empresas de consultoría en compensaciones importantes, ahora es ya una necesidad ante el espacio tan grande que hay entre BB´s y los Millennials. Un esquema en donde un plan de pensión, aún y con esquemas de contribución definida y con derechos escalares de acuerdo a la antigüedad, hoy serán muy poco atractivo para los Millenials, cuando
para BB´s sigue siendo un esquema atractivo.
El área de C&B es básica para generar estrategias que logren integrar en una misma organización, a generaciones tan dispersas por el tiempo, necesidades y la revolución ideológica; combinando la sabiduría de la generación tradicional que en algunas empresas hay y el empuje de los Millenials. Y claro, siempre y cuando la base esté cuidada, que es la base de compensación bajo los pilares descritos: Equidad-Competitividad y Eficiencia Individual.
El paradigma de hoy: gente y estructura, ¿qué colocamos primero?
El dicho “la única constante es el cambio” y que muchos ejecutivos, que no son realmente líderes, enarbolan como el arquetipo y paradigma de una consciencia empresarial proactiva, es cada vez más una falacia y un pretexto para fomentar el desorden, caos y lo más importante: la desviación y distanciamiento de los esfuerzos organizacionales de la estrategia y visión de negocio. Con el paradigma de cambio y sin una disciplina férrea y apego a la estrategia, departamentos enteros en una organización pueden llegar a «re-organizar» hasta 3 veces en un mes sus organigramas; esto provoca el cambio constante de asignaciones, prioridades y peor aún: un inadecuado balance entre responsabilidades y niveles de compensación.
Con estos movimientos, el talento encuentra una distorsión en sus objetivos y prioridades originales, minando su continuidad en el cumplimiento de objetivos y obstruyendo sus posibilidades de desarrollar al máximo su potencial para el que fue originalmente contratado, y una compensación inadecuada y no competitiva en algunos casos o costosa en otros; logrando al final que el talento deje la organización por la incertidumbre que lo anterior le provoca. Así que, si “la constante es el cambio”, también se logrará que la constante sea la inestabilidad y rotación de talento, y no
hay política ni estrategia de compensación que solucione dicha inestabilidad y pérdida.
Hay mucha necesidad de cuidar que las organizaciones tengan el talento adecuado en el puesto adecuado, incluyendo a los líderes que toman decisiones; y evitar lo más posible una práctica que deriva del dicho de la constante del cambio mencionado al principio: seleccionar talento externo/interno sin tener claridad estructural y adaptar dicha estructura y puestos al talento que en entrevistas es detectado bajo una metodología inadecuada como excelente.
La velocidad que requieren los clientes y los procesos para cumplir, a veces pueden confundir a los Directores y Gerentes poco experimentados y poco comprometidos con la visión y estrategia del negocio que hacen adaptar departamentos enteros de acuerdo a características de cierta gente: esto no es adecuado y puede resultar en pérdida de talento genuino, no importa cuán competitivo y bien compensado esté el talento. Las políticas y estrategias de compensación no se establecen para responder a contingencias organizacionales, sino para planear el apoyo de la visión y estrategia del negocio. Se debe reforzar: “Talento adecuado en el Puesto y Estructura adecuados”.
Anécdota 1: Sean organizaciones de capital japonés, alemán, estadounidense, suizo o mexicano; sean automotriz, High-tech, procesadoras de comida o inclusive de tinacos; la instrucción y premisa de las organizaciones para RH es:
-Contrátalo ya, Corre a esta persona ya- y las clásicas preguntas
–¿Por qué tanto tiempo?, ¿Por qué le tenemos que pagar todo si es baja?
Hoy, ya hay gente más desarrollada y más capaz; mayor talento en el mercado, mejores líderes.
Anécdota 2: En una ocasión, al principio de mi carrera, tenía ya todos los datos para terminar el tabulador de una planta de manufactura; en ese entonces no conocía aún que había herramientas para determinar en automático el punto medio para los niveles del tabulador por correlación de mínimos cuadrados p progresión lineal, tenía que ser manual; así que necesitaba yo una calculadora científica o financiera que me diera los datos que necesitaba. Fui enseguida con el gerente de ingeniería de la planta y le pedí una calculadora, pero me dio una sencilla y le pedí la suya científica….
Su gran sorpresa fue mi mayor regocijo en mi carrera:
Ing. – “Pero si tú eres Recursos Humanos, solo necesitas tijeras, marcadores y crayones de color para los cursitos, y demás actividades de RH, ¿Qué vas a hacer con mi calculadora científica?”
Yo – “Ingeniero, necesito sacar unos antilogaritmos; estoy preparando la estructura de sueldos para todos, incluyendo los grados gerenciales y nos ayudará para ver costos y crecimientos”
Ing. -Toma, te regalo esta nueva que me acababa de comprar…
¿me avisas cómo ando yo en sueldo no?
Sínicamente o no, me describió la realidad de entonces. Hoy ya hay mejor talento: la gente ya está más preparada, desarrollada y RH ha evolucionado… también la tecnología.
