Jordi Oliva

Director General

Starcom MediaVest México

LA MULTITUD, COMO PLATAFORMA DE INNOVACIÓN
Cuando la NASA puso a concurso este proyecto, no imaginó que el resultado cambiaría no solo sus procesos, sino la cultura organizacional de la agencia espacial norteamericana.
Los satélites artificiales son uno de los productos tecnológicos más sofisticados de nuestro tiempo. Disfrutamos de muchas de sus aplicaciones (comunicaciones, meteorología, recursos naturales, defensa, etc.), pero los ciudadanos de a pie no somos plenamente conscientes de su complejidad técnica.
Uno de los retos de ingeniería es obtener la energía eléctrica para sus componentes electrónicos durante toda la vida útil del satélite.

La solución obvia es incorporar paneles solares. Sin embargo, el problema se plantea cuando se trata de enfocarlos hacia el sol sin quemarlos, (debido a la ausencia de atmósfera los rayos solares los quemarían en poco tiempo), obteniendo un ángulo suficiente para generar electricidad y cargar baterías.
Por ello, tanto si se trata de satélites geo-estacionarios (posición fija sobre la Tierra), como si se trata de satélites de órbita polar (en movimiento norte-sur sobre la superficie terrestre), el problema de enfocar los paneles en cada momento para que maximicen su rendimiento energético en función de la posición relativa y variable del sol, y sin quemarlos, no parece tan trivial.
Para obtener la mejor solución, la NASA decide en 2010 encargar a la empresa aeronáutica Boeing el desarrollo del software necesario para gestionar el movimiento óptimo de los paneles solares en cualquier futuro satélite. Con un costo de 2 millones de dólares, 18 meses después Boeing entrega el software requerido.
Hasta aquí, un proyecto de ingeniería que no merecería mayor atención en la carrera espacial. Pero lo que hace meritorio este caso, es la decisión posterior.
La NASA decide abrir este problema a cualquiera que pueda interesarle resolverlo. Y para ello, plantea un concurso abierto en su página web, con las especificaciones del problema, las condiciones operativas y restricciones técnicas, las condiciones de inscripción, el tiempo de entrega requerido y los premios para los ganadores, que alcanzan los 10,000 dólares. Un simulador cuantificará la cantidad de energía eléctrica medida en KwH que se produciría en condiciones reales y permitirá seleccionar la mejor solución propuesta.
No es la primera vez que se usa la modalidad de concurso para resolver problemas científicos o técnicos. En el siglo XVI, Felipe II convocó uno para calcular la longitud geográfica en el mar y por tanto la distancia remanente de un navío hacia América o hacia Europa. Muchos sabios y científicos de la época aportaron sus propuestas, incluyendo el propio Galileo que participó con una idea que consideraba la posición del planeta Marte (este problema
finalmente quedó resuelto con la mayor precisión de los relojes y cronómetros navales en el siglo XVII).
Más recientemente, el conocido caso de Linux, el sistema operativo de código abierto que fue impulsado por Linus Torvalds cuando en 1991 estudiaba ingeniería informática en la universidad de Helsinki, a través de una comunidad de desarrolladores.
O incluso la búsqueda que realizó National Geographic de la tum￾ba de Genghis Khan con imágenes satelitales de Mongolia, que pudo reclutar a 28,000 aficionados para esa labor.
En el caso de la NASA, ¿cuál fue la respuesta, considerando que se requieren conocimientos de matemáticas, física e informática realmente avanzados, y que el premio máximo ($10,000 usd) no es tan atractivo comparado con la complejidad del problema? Se inscribieron más de 2,900 participantes de 80 países, de los cuales 459 finalmente enviaron una o varias propuestas. Un total de casi 2,000 programas informáticos fueron enviados en los dos
meses posteriores a la apertura del concurso. De ellos, unos 160 códigos software (el 8%) fueron evaluados mejor que la solución de Boeing. El participante con el nickname «carlojp» fue el ganador de los $10,000 USD, seguido de «zifengyl1» con $5,000 USD y «nhzp339» un joven estudiante chino de ingeniería, quedó en tercer lugar y obtuvo un premio de $3,000 USD.
Es difícil describir aquí el impacto cultural que este caso ha tenido en la agencia espacial y la crisis de identidad que ha supuesto para cientos de sus ingenieros con años de experiencia a sus espaldas.

Pasar de «el laboratorio es mi mundo» a tener que aceptar que «el mundo es mi laboratorio» y adaptarse a una nueva forma de concebir la ingeniería. Del modelo clásico que parte de la selección del equipo interno de desarrollo con individuos con el perfil «correcto», a los que hay que incentivar, motivar y monitorear en su trabajo, rezando porque al final del proceso haya un resulta￾do útil… a un modelo abierto en formato de concurso, donde se define el problema, se establecen los criterios de evaluación y los reconocimientos a los ganadores, se atrae a los participantes, se prueba la solución y se paga -no se reza, (pay, not pray for performance) por obtener el mejor resultado.
Es claro que las masas permiten el descubrimiento de valores extremos a través de multitud de aportaciones y la diversidad en el panel de participación. Como diría Bill Joy, uno de los fundadores de Sun Microsystems “no importa quien seas, la mayoría de la gente más inteligente trabaja para alguien más”, casi un slogan para el crecimiento de la innovación externa distribuida, común￾mente referida como crowd sourcing.
Escuelas como Harvard ya investigan los factores críticos que determinan un resultado superior en el desarrollo de productos,
avances científicos o innovación disruptiva. El profesor Clayton Christensen autor de “The Capitalist’s Dilemma” se pregunta en su libro cómo podemos ser disruptivos en nuestro proceso de generación del conocimiento. Clayton y otros profesores decidieron probar el enorme potencial de los alumnos de Harvard para experimentar con este fenómeno en la resolución de problemas sociales.
Pero ¿cuáles son esas condiciones para una inteligencia colectiva superior? He aquí algunas lecciones que podemos aplicar a nuestras organizaciones.
Primero, consideremos qué estamos asumiendo al definir nuestro objetivo y crear nuestro panel. La necesaria diversidad de participantes que aporten diferentes perspectivas y experiencia. No tiene ningún sentido que busquemos valores extremos a la solución de un problema con un perfil único de «especialistas» que van a llegar –en esencia- a las mismas conclusiones.
Segundo, la descentralización. Hay que establecer reglas claras que garanticen la participación abierta. Se ha comprobado que la gente no se siente cómoda pensando en voz alta -por así decirlodelante del grupo. La reticencia general a contribuir de manera imperfecta con ideas o pensamientos no totalmente desarrollados crean una barrera importante a la participación y desalienta ideas creativas.
La gente participa sin duda por dinero, trabajo… Pero no olvidemos que la mayoría no gana el concurso. Hay razones intrínsecas como diversión, aprendizaje y autonomía, pero también razones de identidad y reputación entre pares dentro del grupo. En contraste, se da la circunstancia que en general, los equipos colabora￾tivos funcionan peor…atraen menos gente y rinden y comparten menos.
Tercero, la disponibilidad de la información. Más información de partida, en general es más perjudicial para la solución del problema. El economista Jack Treynor hizo un experimento con un grupo de sus alumnos: adivinar el número de canicas en un jarro transparente. El promedio de los alumnos tuvo una desviación de solo un impresionante 3% vs el real. Pero cuando en otro grupo se les dio información adicional (la jarra es de plástico y hay aire debajo de la tapa), el resultado que arrojó el grupo se fue al 15% de desviación.
Y, en cuarto lugar, la agregación de la información. El sistema por la cual se consolidan, se evalúan y se seleccionan las mejores propuestas, sin renunciar a la independencia y la descentralización del sistema (en el caso del experimento de Treynor, un promedio simple de todas las aportaciones).
Quizás se pregunten, ¿cuándo no funciona la masa como agente innovador? La respuesta es: cuando se trata de generar normas ºespecialmente si son para el grupo, cuando hay riesgos y costos asociados a la participación de los individuos del panel, y muy importante, cuando hay interdependencia entre ellos y se pierde la diversidad de talento y la autonomía en la participación (el co￾nocido efecto de la influencia del grupo).
Viendo el éxito de estas iniciativas, quizás deberíamos evolucionar todo el concepto de nuestra organización hacia un modelo distribuido, generando comunidades y no estructuras. Threadless.com es una empresa que recibe diseños de playeras de su comunidad e imprime aquellas más votadas, compartiendo los beneficios con sus diseñadores. No tiene diseñadores propios, ni talleres propios, ni puntos de venta propios, excepto su tienda en línea… y cuenta ya con medio millón de miembros en la comunidad que generan 800 diseños semanales.
Tenemos la intención de continuar explorando cómo «la multitud» puede contribuir a profundizar nuestra comprensión de problemas complejos, y cómo – tal vez, sólo tal vez – podemos contribuir a su solución.
Con esto en mente, me encantaría leer sus comentarios y propuestas en el foro de este libro, y quizás generar nuestra propia plataforma de inteligencia colectiva.