Benjamín Franco

VP Créditos a Consumo y Ventas por Internet

Citi Group México (Banamex)

LA VELOCIDAD… LA FORMA DE TRABAJO DEL SIGLO XXI
Para dimensionar el efecto de la «Velocidad» en las estrategias corporativas y las relaciones laborales desde la perspectiva Tecnológica y Digital deberíamos partir del entendimiento de que la tecnología y tendencias de consumo de diversos países se mueven, haciendo una analogía justa, a la «Velocidad» de la luz, y que irre￾mediablemente esa «Velocidad» evolutiva en materia laboral y de negocios NO cambiará por más que se desee.
La adopción de estrategias aceleradas o veloces no suelen ser bien recibidas por la mayoría de las corporaciones, tampoco por la mayoría de los seres humanos ya que por defecto no esperamos que nuestra vida natural y laboral se procese aceleradamente. Como consecuencia de esto, existen muchos líderes de compañías que literalmente no saben como abrazar el cambio y no son capaces de adecuarse a las nuevas tendencias, ya que humanamente so￾mos más propensos a revisar, interpretar y ejecutar aprendizajes pasados que a desarrollar una mente adaptiva al cambio. Un claro
ejemplo de esto es que ninguna escuela del planeta de nivel medio o superior cambiaría las clases de historia por clases de «Adaptabilidad al cambio» o «Aceleración de la Innovación A priori».
Si recapitulamos un momento ni el movimiento Renacentista del siglo XV y tampoco la Revolución industrial del siglo XVIII fueron, digamos, movimientos «Veloces» y de cambio bien recibidos en su momento, ambos dependieron de un replanteamiento pro￾fundo tanto del entorno social y político de la época como de la generación de nuevas tendencias e idiosincrasias que, en el tiem￾po, y solo en el tiempo, fueron entendidas y adoptadas como pilares en el desarrollo humano y social actual… Es decir, formaron parte de nuestra historia, pero muchos grandes líderes de aquellas épocas no fueron capaces de entender dichos movimientos y de «Adaptarse» a ellos.
Regresemos a la era moderna, donde en 1902 viajar a la luna era una historia de ficción que se convirtió en una joya cinematográfica de Georges Méliès, después se convirtió en una realidad cues￾tionada por muchos en 1969 y prontamente se vio opacada por el aterrizaje del primer zonda en Marte en 1971. La «Velocidad» de nuevo fue protagonista y cambio la forma en la que vemos el mundo.
Más recientemente, en industrias como la de Consumo, históri￾camente la «Velocidad» evolutiva de las tendencias tecnológicas se ve mermada por la capacidad de adopción de las mismas, un buen ejemplo de esto es la industria bancaria que durante años ha invertido millones de dólares en el desarrollo de soluciones de procesamiento como terminales punto de venta, Inclusión de chip en las tarjetas bancarias, integración de soluciones de seguri￾dad para acceso a la banca electrónica, etc. Sin embargo, muchas de estas soluciones 1) Existen desde hace ya varios años atrás antes de su adopción en México, y 2) Ya lanzadas no cubren al 100% las necesidades del mercado mexicano debido a que para cuando pudieron ser adoptadas ya existían nuevas necesidades a cubrir.
Las tecnologías se ven subyugadas por la falta de «Velocidad» en la generación de regulaciones que permitan y hagan sustentable su uso a nivel legal, político y/o social.
El boom de las telecomunicaciones de este siglo ha generado un entorno de negocios veloz, voraz y de alta demanda de adaptabilidad en todos los niveles de las empresas, todas ellas buscan entender cómo sobrevivir o sobre llevar los cambios evolutivos sobre modelos y metodologías de atracción de clientes y platafor￾mas tecnológicas de gestión de ventas y campañas. Para muchos dueños o directivos de compañías esto es realmente abrumador.
¡Bienvenidos a la era digital! Comentarían los grandes analistas de la era de Internet… Pero, ¿Qué significa esto en realidad? ¿Es tan solo contemplar la «Velocidad» del cambio o se traduce a replantear muchos niveles de la estructura interna de las empresas? Las respuestas a muchas de las inquietudes sobre cómo adoptar la «Velocidad» del Cambio desde la perspectiva digital pueden ser ambiguas, dependen en gran medida de la IDEA de lo que sig￾nifica el cambio para cada persona con poder de decisión en las compañías; es decir, conceptualmente hablando sería difícil que un Directivo Divisional adoptara cambios basados en las tecnologías digitales cuando por más de 10 años ha sido el líder de ventas por canales cara a cara o ventas telefónicas. Ahora imaginemos que el mismo Director solicita a su mejor Gerente regional, quién fue por muchos años el mejor vendedor por teléfono de la compa ñía, la elaboración de dicho plan. ¡Éste es el escenario ideal para el caos!

¿Es en realidad tan complicado adoptar un modelo de «Velocidad» en materia estructural, operativa y de negocio por parte de las compañías Locales o Transnacionales? La respuesta me parece es ¡NO! En realidad, no debería ser complejo al menos entender las necesidades internas de una compañía
para subirse a la «Velocidad» del cambio Tecnológico/Digital, tal vez un análisis a 3 niveles sería suficiente para identificar la factibilidad de abordar estos temas de forma exitosa:
a.¿La compañía desea adoptar la «Velocidad» del cambio?
b.¿La compañía está lista para adoptar la «Velocidad» del cambio?
c.¿La compañía cuenta con los recursos para adoptar «Velocidad» del cambio?
La respuesta a este análisis está lejos de ser una respuesta Binaria (Si/No), es mas bien una introspección a diversos niveles que podría cambiar inclusive la estructura y racional de muchas compañías en materia de desarrollo de negocios.

La compañía está lista para adoptar la velocidad del cambio

• Las áreas directivas reconocen sus carencias en materia tecnológica y lo identifican como un pilar crucial en la sobre vivencia de la empresa.
• Se identifican nuevos nichos de mercado o tendencias de consumo que no habían sido detectados anteriormente.
• Los productos o servicios ofrecidos comienzan a mostrar un declive en su colocación, rentabilidad o competitividad versus productos similares.
• La compañía identifica oportunidades derivadas de replicar modelos operativos o de venta de otras plazas, países o competidores.
• Se reconoce la necesidad de adquirir capital humano externo con áreas de expertise distintas o complementrias a las existentes dentro de la compañía.

Deseo por adoptar la velocidad del cambio

• Se mapean efectivamente las actividades clave de cada grupo de trabajo para lograr los objetivos del plan de adopción tecnológica.
• Se identifican a nivel contable, administrativo y operativo las oportunidades financieras de la estrategia de adopción.
• Se diseñan planes de reclutamiento efectivos que identifiquen al personal humano idóneo para las nuevas posiciones.
• Se elaboran planes de capacitación que acelere la curva de aprendizaje sobre las necesidades del negocio para el nuevo personal.
• La compañía desarrolla mecanismo de valoración, contratación y pago de nuevos proveedores que ofrecerán servicios no habituales hasta el momento.
• Se identifican los indicadores financieros, operativos o de negocio a seguir a lo largo del tiempo.

La compañía cuenta con los recursos para adoptar la Velocidad del cambio

• Se destinan fondos y recursos financieros para el desarrollo de la estrategia.

• Se desarrolla o sub-contrata la infraestructura necesaria para llevar a cabo la estrategia de adopción.

En definitiva, la «Velocidad» es la nueva forma de consumir y tra￾bajar, el mercado en muchas industrias esta ávido de soluciones inmediatas, bien planteadas y prácticas que satisfagas sus necesidades de manera adecuada. Las compañías deben de desarrollar en proporción el instinto de Cambio que demanda el mercado y adecuar la «Velocidad» del cambio a sus procesos internos y es￾trategia de negocio. Acelerar o perecer pareciera la disyuntiva de muchas empresas del siglo XXI.