Mario Veraldo
Managing Director, Mexico and Middle America
Maersk Line
TALENTO IDEAL PARA LAS COMPAÑÍAS
Cuando a los líderes les preguntan sobre que hace a una empresa exitosa en el largo plazo, seguramente contestarán que son las personas. La selección de la gente correcta es un factor decisivo en los buenos resultados de una compañía, incluso en los ambientes más adversos.
El punto de partida para seleccionar al talento correcto es primero determinar qué habilidades y comportamientos son necesarios, para luego definir cuáles son los procesos que la compañía debe poner en marcha para asegurar atraer a la persona indicada para el puesto.
Ciertamente es más fácil decirlo que hacerlo, muchos líderes y organizaciones han fallado en tomarse el tiempo para asegurar la continuidad de su éxito. En mis años como líder, el factor común que he identificado es que muchas veces el tema se ha tratado de manera subjetiva. Y es, como en cualquier otra cosa en los negocios, algo que puede ser estructurado en pasos y medido con base y hacia el éxito.
Considero que el primer paso es determinar las habilidades y comportamientos requeridos por la organización para mejorar sus resultados, es un reto que evolucionará con el tiempo y que estará ligado a un paradigma cultural. Sin embargo, es muy importante que los líderes se tomen el tiempo de trabajar en detallar lo anterior. Logrando esto, podrán ser capaces de articular que es exactamente lo que necesitan, como ven a la gente logrando lo
anterior y de qué manera otros pueden ayudarles.
Posteriormente, es importante determinar cómo el equipo actual se compara contra estas habilidades y comportamientos. Siendo capaces de poner a la gente en relación a los comportamientos y habilidades esperados, los líderes tendrán una mejor perspectiva de donde se ubican las personas, así como definir si el talento con el que cuentan actualmente puede eventualmente reemplazar o cubrir las vacantes de los líderes actuales en un futuro.
Un aspecto a considerar durante esta evaluación es cuanto pueden los aspectos culturales influir en habilidades y comportamientos.
En un ambiente globalizado como en el que vivimos, existe una tendencia a creer que las personas van a evaluar tanto las habilidades como el comportamiento de la manera equitativa. Esto no está lejos de la realidad. Cuando hacemos esta clase de ejercicios es importante considerar tres factores clave culturalmente hablando:
- La industria en la que opera la compañía.
- El país de donde es originaria la compañía.
- El país en donde el ejercicio se está llevando a cabo.
Hay que empezar desde la industria y su evolución, lo cual tendrá un profundo impacto en el tipo de candidatos que atraerán a lo largo de los años. Dependiendo del nivel de movilidad que la industria tenga, esto atraerá a personas con orígenes similares.
El siguiente punto, el origen de la compañía, tiene un impacto profundo dependiendo de qué tan multicultural es el equipo de directivos al igual al hecho de que tanta interacción estas personas han tenido a lo largo de los años. Si el equipo de liderazgo es en su mayoría de alguna nacionalidad en particular, la tendencia natural es que las discusiones tendrán cierto sesgo y serán consideradas más naturales y de mayor importancia que otras.
El último punto, es ¿en dónde se está llevando a cabo el ejercicio y las discusiones? Especialmente en compañías multinacionales, existe la tendencia de buscar al «mejor elemento» para una posición sin tomar en consideración en qué lugar del mundo o ambiente se desarrolla la vacante, como si un Gerente de Mercadotecnia en Brasil fuera igual a un Gerente de Mercadotecnia en Colombia. Las consideraciones locales en las expectativas de cada
puesto también deben ser considerado, especialmente cuando se habla de comportamientos, los sí y los no.
El costo en pérdida de talento es usualmente subestimado, como muchos otros aspectos de preparación que no son considerados por los líderes al momento de la planificación. Hay dos factores principales de estos «costos» que se incurren a consecuencia de estas pérdidas, el primero es el costo de entrenar y enseñar a los nuevos empleados. Este punto tiene que ver con las relaciones y como estas se van fortaleciendo durante el tiempo. Y el otro, son las habilidades que ya sea técnicas o de liderazgo. No importando el tipo, deberán pasar por una curva de aprendizaje y esto claramente tomará un tiempo – y dinero – en el proceso. Mientras más rápido se identifiquen, más rápido se podrá actuar en las áreas de mejora.
Es importante que el proceso se lleve a cabo por el equipo que define el plan de sucesión, pero que también tomen en cuenta a la persona responsable de la posición en cuestión, para que el líder pueda ayudar a definir quién podría ser desempeñarse en un nuevo reto y cuáles son las habilidades y comportamientos necesarios, así como también evaluar donde se encuentra la persona versus los requerimientos del puesto.
Un impedimento importante del buen uso de las herramientas de talento, es el sesgo hacia la definición de que/quien es un buen talento. Esto viene del hecho de que contamos con personas que terminan siendo capaces de articular lo que otros quieren escuchar, pero en la realidad no se están desempeñando ni mostrando los comportamientos esperados.
La forma de asegurar que los líderes sean justos e imparciales es tener un ambiente de confianza, abierto a la discusión y permitir a la gente cuestionar las decisiones del equipo de dirección, permitiendo un dialogo previo a que la decisión sea hecha, así como el alineamiento que necesitan para ejecutarlo.
Los elementos que motivan a las personas deben ser tomados en cuenta como parte del ejercicio. Si alguien no está satisfecho con los factores motivacionales que la compañía está dispuesta a ofrecer, entonces el líder actual deberá ser capaz de detectarlo con el propósito de definir si esta persona es o no un talento. No hay razón en exigir a alguien que tiene un buen resultado y es concebido como potencial, si la persona no tiene afinidad al estímulo que ofrece la organización. Eso se convertirá en una pérdida de tiempo y energía de ambas partes y de cualquier modo no invitará
a la persona a adquirir nuevos retos.
Por último, pero clave en este proceso, tenemos habilidades que pueden ser transferidas por el líder al empleado y otras que pueden ser adquiridas por la persona ya sea en su actual función, así como en otros roles que expongan al individuo a estas habilidades. Es importante definir cuáles son, ya que eso nos ayudará a determinar cuál es el tiempo que le tomará a alguien estar listo para un desafío futuro en específico.
Todos estos elementos serán clave para poder nosotros cosechar los beneficios de las herramientas de talento y del proceso alrededor a ellas, así como asegurar que tenemos un plan de sucesión apropiado para los retos futuros de nuestras organizaciones.
