José Carlos Arce Riobóo

VP de Planeación y Desarrollo

Grupo Riobóo

LA ADMINISTRACIÓN DE LA INNOVACIÓN
Si hay una palabra repetida en el mundo de los negocios, es la palabra innovación. Muchísimos estudios y encuestas de prestigiadas empresas internacionales y firmas de consultoría afirman que es una prioridad para una gran mayoría de CEO’s y altos directivos. Sin embargo, pocas organizaciones son famosas por innovar. Probablemente el principal motivo de no ver más empresas innovando es porque es un asunto riesgoso. George S. Day de la escuela de negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania, después de estudiar miles y miles de proyectos, y de lanzamientos
de nuevos productos, ha creado una matriz de riesgos, en donde efectivamente se confirma que la innovación es un negocio riesgoso. Tanto en la vida como en los negocios también los grandes riesgos traen grandes beneficios. Para mí, es más riesgoso no innovar y si no me creen pregúntenles a los directivos de empresas como Kodak, Blockbuster, NCR, Blackberry, Nokia, etc.
Como la innovación es un negocio riesgoso, debe de ser entonces administrado a través de un proceso disciplinado y sistemático. No como un diagrama de flujo de actividades sino como un proceso de toma de decisiones y que ayude a reducir los riesgos inherentes mientras se trata de hacer las inversiones correctas en toda clase de ideas nuevas. Este proceso suele darse en dos dimensiones: el primero, a través de la administración del portafolio de proyectos de innovación y los segundos a nivel de proyecto de innovación.
Estos procesos deben de ser ajustados y lo suficientemente flexibles para acomodar a los diferentes tipos de innovaciones: nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevos procesos, nuevos servicios, servitizaciones, tecnologías facilitadoras o permisibles, nuevos modelos de negocios, nuevos canales de venta, etc. y a las diferen￾tes categorías de innovación: incrementales, plataformas, radica￾les, disruptivas o new ventures.
No todas las ideas son exitosas. Varios estudios hechos tanto por el PDMA (Product Development Management Association) como por académicos como Robert G. Cooper, y aunque los datos varían de autor en autor, han publicado que de cada 100 ideas en promedio se tienen 14 exitosas. Hay empresas que tienen mejor récord por tener un sistema avanzado de administración de innovación y empresas que lo tienen peor. Esta curva de muerte (at￾trition curve como se le conoce) suele reflejarse en una especie de embudo en donde tienen que entrar más de siete ideas en una pri￾mera fase e irse filtrando en las subsecuentes fases, reduciéndose en número para llegar a una idea que puede ser exitosa y generar utilidades. Si queremos muchas innovaciones exitosas tenemos que generar muchísimas más ideas en el origen.

Para mejorar estas estadísticas, se requiere también de técnicas y herramientas de generación de ideas, de un sistema de administración de ideas capaz de mejorarlas, madurarlas, hasta llegar a convertirlas en conceptos y en casos de negocio; de técnicas y herramientas de creatividad, de conocer mejor y de intimar con los consumidores y clientes para poder descubrir necesidades no articuladas y latentes de los mismos. Para que las ideas también sean originales debemos de recurrir al futuro. Aunque sabemos que es difícil de predecir, se hacen esfuerzos de planeación de escenarios
plausibles y se utilizan técnicas y herramientas para minería de datos de patentes, roadmaps de tecnologías, scennario planning, señales débiles, discontinuidades, administración de tendencias, pronósticos, etc.
Hay grandes ideas también en el exterior de las organizaciones, Henry Chesbrough acuñó el término de innovación abierta u Open Innovation en 2003, para referirse a procesos que mueven a la administración de innovación más allá de las fronteras de una organización particular abriéndolas hacia el exterior, tanto para buscar ideas, licenciar tecnologías de adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro, como para crear todo tipo de alianzas y
acuerdos en todas las fases del proceso de innovación incluyendo las de manufactura y o comercialización, también en ambas vías.
Esto en el reconocimiento también de que las organizaciones no tienen todos los recursos que se necesitan para innovar exitosamente en casa, y que se necesitan mecanismos para expandir las capacidades y reducir los riesgos de los esfuerzos de innovación.
En los proyectos de implementación de procesos de administración o gestión de la innovación, al principio se suelen generar muchas ideas, pero con el tiempo se generan cada vez menos. Las organizaciones tienen que insistir haciendo talleres, conferencias, retos de innovación y concursos para seguir y seguir generando ideas que puedan convertirse en innovaciones exitosas tanto de manera interna cómo estimular y motivar también la colabora￾ción externa y la co-creación de nuevos productos y servicios, tanto con los clientes o consumidores, como con investigadores,
laboratorios independientes, universidades, mercados intermediarios y otras empresas de dentro y fuera de su industria.
También se requiere de una buena, casi impecable ejecución de los proyectos de innovación por lo que las empresas tienen que construir capacidades en administración de proyectos tradicionales y ágiles, y en construcción y formación de equipos multidisciplinarios. Es indispensable la participación de todos los colaboradores de la organización de una manera ordenada y en donde fluya de manera adecuada la comunicación.
Los esfuerzos de innovación requieren de una dirección, es decir, de una estrategia de innovación: de una visión y misión claras de hacia dónde queremos ir con la innovación, de métricas, de objetivos, de metas particulares y de qué queremos como resultado de la inversión en innovación. Esta dirección tiene que permear por toda la organización y deben de existir para ello líneas efectivas de comunicación para aumentar la probabilidad de éxito de estas innovaciones.
Las innovaciones se manejan como un verdadero portafolio o varios portafolios, es decir familias, dominios o categorías de proyectos similares, comparables entre ellos, con criterios similares de evaluación, selección y priorización. Portfolio Management se suele definir como un proceso dinámico de toma de decisio￾nes en donde una lista de innovaciones se actualiza y re-prioriza constantemente, ajustando y distribuyendo los escasos recursos de la organización. Las metas de la administración del portafolio son básicas: maximizar el valor de la inversión en los distintos portafolios y como un portafolio completo, alineación estratégica, tener un portafolio balanceado (con proyectos de corto, mediano y largo plazo; poco, regular mucho riesgo; etc.), una distribución adecuada de los recursos disponibles y por supuesto también métricas específicas.

Para que estos engranes funcionen, se necesita también de un marco de referencia, de una estructura y de una gobernanza de innovación o para la innovación. Estas suelen estar representadas por comités de innovación, comités de tecnología, comités de portafolio; roles y responsabilidades específicas y una descripción clara de cómo se toman las decisiones y se escalan los conflictos, los cambios y los problemas.
Por supuesto que se necesitan metodologías, técnicas y herra￾mientas. Además de las ya mencionadas anteriormente, se traen las específicas para: administración de tendencias, etnografía, au￾todiagnóstico, optimización de portafolios, prototipos rápidos, pensamiento de diseño (design thinking), y otras tantas como TRIZ, biomímica, resolución creativa de problemas, QFD, jobs-to-be-done, etc.
Uno de los temas más complejos en la administración de la inno￾vación tiene que ver con la cultura. Las organizaciones tienen que desarrollar el liderazgo y la cultura adecuadas para tener un sistema de innovación que no sólo genere una innovación si no que lo haga de manera constante y permanente. Los modelos de com￾pensación, reconocimiento y recompensa deben de incentivar la creatividad y la responsabilidad hacia la innovación. El liderazgo debe ser abierto y constructivo, amigable para administrar el riesgo; deberá haber una colaboración multidisciplinaria en equipos,
un aprendizaje continuo, algunas normas básicas específicas y por supuesto, aspectos de administración del cambio. Los colaboradores deben que tener habilidades específicas para innovación tanto los administradores, los sponsors o padrinos, como los líderes de equipos, como los facilitadores o coaches de la innovación, como los miembros de los equipos.
Hoy en día existen softwares como Brightidea, Hype, etc., que agilizan, aceleran, automatizan y facultan todo lo anterior potenciándolo y dándole la visibilidad adecuada también con las métricas específicas que ayudan a medir la evolución de nuestros sistemas de innovación.
La ruta hacia una administración de la innovación continua y sis￾temática no es fácil, lleva tiempo y mientras más nos tardemos en adoptarla más sentiremos la presión del entorno. La inversión sí reditúa, pero uno ya no se puede dar el lujo de esperar y de no innovar.