Jorge Acosta Álvarez

Socio Fundador

Alterpraxis

Joel Sebastián Díaz

Consultor

Alterpraxis

FALLAS Y ERRORES EN TORNO A LA
COMUNICACIÓN INTERNA
Mucho se ha dicho y escrito en torno a la comunicación inter￾na y su importancia como un factor importante para lograr renta￾bilidad en las organizaciones y conseguir los objetivos corporati￾vos. Sin embargo, aun cuando pareciera quedar clara la necesidad
de gestionar adecuadamente la comunicación interna, existe una
desatención a su planificación e implementación y ello, irreme￾diablemente, deriva en frustración y falta de motivación.
Si bien se han dado pasos importantes al dejar atrás los modelos de gestión organizacional basados en mentalidades conservado￾ras y liderazgos autoritarios, lo cierto es que aún no se ha conse￾guido del todo implementar esquemas que se sustenten en la crea￾ción de una cultura, lenguaje y valores comunes que fomenten el
compromiso, integración y participación de todos los miembros
de la organización.
Las razones de lo anterior pueden ser muchas y variadas, pero
una falla constante es el entendimiento erróneo de lo que supone
la comunicación interna. Generalmente se considera a ésta como
los procesos orientados a comunicar a la empresa todo lo que
hace y sucede en la propia empresa, es decir, informar a todos
los que conforman la organización de lo que ocurre al interior
de la organización. Sin embargo, esta definición queda corta de
alcances pues implica procesos meramente informativos que, en
la práctica, suelen ser verticales descendentes y completamente
unidireccionales.
Esta concepción podría explicar por qué en muchas ocasiones las
herramientas de comunicación interna no logran ser adoptadas o
usadas con fines benéficos para la organización. Al considerar que
el fin debe ser únicamente informar se priorizan las herramien￾tas y soportes (mails corporativos, revistas internas, pizarrones
de avisos) y se dejan de lado los flujos de comunicación a nivel
interpersonal.
Así, para lograr la implementación eficaz de la comunicación in￾terna, habría que considerarla bajo una perspectiva más amplia
e incluyente: no basta con informar, también hay que involucrar.
Hay que transitar del “comunicar a la empresa” al “involucrar a
la empresa.” Adoptar un enfoque que contemple la participación
e involucramiento de todos los colaboradores de la organización
dará pie a una gestión de la comunicación interna que derive en
procesos bidireccionales con flujos horizontales y verticales, tanto
descendentes como ascendentes.

Fomentar la participación de los colaboradores sugiere un mayor
involucramiento de todos los niveles. Se trata de sentar las bases
sobre las cuales se fomente que las personas colaboren, sugieran,
comenten y compartan. Conseguir que quienes forman parte de
una organización se observen y consideren a sí mismos como una
parte activa de la comunicación, y no como un receptor pasivo de
mensajes dirigidos desde las esferas directivas.
Este enfoque de la comunicación interna implica ser conscientes
de la importancia de los procesos de comunicación directa y per￾sonal entre todos los colaboradores de la organización. Abrir ca￾nales de participación y estar preparados para recibir sugerencias,
comentarios e incluso críticas. He ahí otro de los problemas: no
todas las organizaciones están preparadas para ello.
No hay modo de conseguir una gestión eficaz de la comunicación
interna si no se consigue la participación de todos los colaborado￾res. Sin embargo, lograrlo no es sencillo, y he ahí el reto de cada
organización. No existen métodos infalibles ni guías de pasos rá-
pidos para conseguir el involucramiento de los colaboradores, y
creer lo contrario supone un error de origen pues no debemos
olvidar que cada organización es distinta por el simple hecho de
que cada persona lo es.
Sin embargo, para fomentar la participación del personal, podría￾mos comenzar por establecer aquellas condiciones básicas que
den pie al diseño posterior de acciones más específicas y dirigidas.
Así, deberíamos iniciar con permitir que los colaboradores ten￾gan mayor capacidad de tomar decisiones estratégicas dentro de
su campo de responsabilidad. Hacerlo fomentará un sentimiento
de utilidad y satisfacción en el empleado por ser partícipe en los
logros que se consigan.
Aunado a lo anterior, habría también que permear la idea de que
no existen muros entre la dirección y los empleados. Promover que exista la confianza en que las opiniones no sólo serán escu￾chadas, sino también tomadas en cuenta. Conseguirlo activará los
flujos de comunicación ascendentes y, por ende, una mayor par￾ticipación de todos.
Lo dicho arriba son solo algunas ideas básicas que podrán en￾contrarse en los modelos actuales de gestión organizacional. Sin
embargo, no basta con seleccionar modelos y tratar de calcarlos
en nuestras empresas. Hay que conocer nuestra organización y ser
conscientes de los problemas que enfrentamos; hacerlo permitirá
un ejercicio fiel y honesto de autocrítica y diagnóstico, y ello dará
pie a la implementación de acciones dirigidas, moldeadas y ade￾cuadas a nuestro propio ecosistema organizacional interno.
En la medida en que adoptemos la idea de que detrás de cada
acción de comunicación debe existir una intencionalidad abierta
y participativa, podremos comenzar a gestionar procesos de co￾municación interna que sean interactivos e inherentes a la propia
organización, y que no estén sustentados únicamente en herra￾mientas de transmisión de información. Si lo conseguimos, esta￾remos en el umbral de organizaciones dinámicas, eficientes, ágiles
y con un mayor potencial de adaptación a las diversas situaciones
que se le presenten.