Álvaro Barrera Segovia

Accionista y Vicepresidente del Consejo de Administración

Grupo Financiero BASE

GESTIÓN DEL TALENTO PARA LA PLANEACIÓN DE LA SUCESIÓN
La evolución de la gestión del talento dentro de las organizaciones ha mostrado etapas muy marcadas, desde las épocas en donde una persona entraba a trabajar en una empresa, y ahí se quedaba hasta que se jubilaba, quizá realizando la misma tarea o peor aún, una actividad que no le gustaba, y por el lado de la empresa, que terminaba ajustando el puesto a la capacidad del empleado.
Atrás han quedado esos tiempos en donde existían escalafones a los que el personal accedía por su antigüedad o un grado de estudios. Hoy en día, un título universitario, una trayectoria dentro de la empresa o haberse desempeñado bien en un puesto, no son garantía de que el colaborador esté preparado para una promoción.

Para dar inicio a un proceso de gestión de talento que busca la sucesión, nos ceñimos a un modelo de competencia cuyo primer paso se enfoca a identificar al talento mejor calificado al interior de la organización, cuya experiencia y capacidad lo hace candida￾to a ser promovido, sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres años en la empresa.
La herramienta más utilizada y la cual hemos implementado desde hace algunos años en Banco BASE, es la matriz de talento, esquema que cruza el desempeño y el potencial de los colabora￾dores de la organización, en un marco estratégico e imparcial de evaluación.
Concebimos nuestro proceso de sucesión como el resultado de un conjunto de acciones planificadas, cuya única finalidad debe ser contribuir a la permanencia y la continuidad de la empresa a través del tiempo.
A continuación, les comparto algunos detalles importantes de nuestra práctica de gestión de talento:

• En primera instancia, es primordial contar con un modelo que administre el desempeño, con esto el colaborador conoce y entiende su rol y aportación a las metas de la organización; en nuestro caso lo llamamos MADE (Modelo de Administración del DEsempeño), lo realizamos puntualmente cada año y a través de esta práctica, contamos con colaboradores eficientes y evaluados de forma mensual, trimestral y anual. Este modelo nos permite ejercer procesos de retroalimentación puntuales, y planes de desa￾rrollo oportunos y con ello incentivar el alto desempeño.

• En segundo lugar, la identificación de capacidades de nuestros colaboradores a través de la apropiada psicometría, evaluaciones en 360 grados y opiniones objetivas del jefe directo.
• Con los puntos anteriores se realiza un cruce entre potencial y desempeño a fin de detectar prospectos a través de lo que se conoce como nueve cajas:

• En nuestro caso se trata una matriz donde se categoriza a los colaboradores en dos variables (su ranking de desempeño y su potencial para progresar). Durante este ejercicio de frecuencia anual identificamos a nuestros jugadores clave, nuestras futuras estrellas y por supuesto a las súper estrellas y con ello contar con un inven￾tario de talento de sucesores internos.

Con estos tres sencillos pasos gestionamos el desempeño, reconocemos a nuestros altos potenciales y premiamos a los Top Performers cada año.
Es difícil poder describir con palabras que es un Top Performer, pero me gustaría compartir algunas características que nos ayudan a describirlos:

• Pensar más allá de los límites.

• Curiosidad y entusiasmo por aprender.
• Empatía y entendimiento social, capacidad y deseo genuino de comprender a otros.

• Equilibrio emocional, el optimismo realista y la estabilidad permiten a las personas recuperarse de la adversidad.

Así, para nosotros la importancia de realizar una matriz de talento y el mantenerla actualizada son los más grandes inputs del macro proceso de sucesión.
Se debe resaltar que los responsables designados de diseñar el plan de sucesión, deben cerciorarse de que los perfiles de puestos de los directivos relevantes siempre estén actualizados y alineados a la estrategia del negocio.
En este contexto, es de suma importancia que les comparta los grandes beneficios que esta sencilla práctica ha tenido para nuestra organización:

• Nos permite situar a una gran población de colaboradores en 2 dimensiones muy importantes para la organización.

• Es una herramienta que facilita el diálogo entre todos los diferentes grupos de trabajo, los líderes/jefes la pueden utilizar para calibrar sus expectativas y mediciones sobre sus colaboradores
• Permite una evaluación más precisa en lugar de opiniones personales.
• Es efectiva para identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores (individual) y permite explorar la transición hacia la planeación del desarrollo organizacional (grupal).
• Y finalmente provee información para crear los planes de sucesión.

Para Banco BASE, el hecho de contar con un adecuado proceso de sucesión, habla de una empresa preparada para continuar en el futuro, por lo que dicho esfuerzo se puede ver reflejado en su valor total de mercado.
BASE en más de 30 años ha logrado posicionarse a través de impulsar a las tesorerías de empresas, en materia de servicios financieros tales como: cambio de divisas, coberturas cambiarias, crédito, inversión en mercado de dinero. Recientemente BASE ha incursionado también en el mercado de personas físicas.