Luis Zubieta de la Mora

Director General

Nutrisa

EL LIDERAZGO Y EL TRABAJO EN
EQUIPO
Estamos acostumbrados a definir liderazgo en función de una
persona o de una lista de competencias. Quisiera en estas líneas
hablar mejor de lo importante que es también definir el lideraz￾go en función del grupo al que el líder quiere influir: Un grupo
de personas al que el líder tiene que conocer y entender; con el
que tiene que hacer equipo; a iene que hacer parte del diseño de
la visión y de la meta común; al que tendrá que influir y mover
como grupo. pero a su vez entender, definir, motivar y desarrollar
individualmente.
La realidad es que la definición y el proceso de liderazgo es una
dualidad continua y viva. Que evoluciona con el tiempo por 3
principales razones:

Todos los involucrados son personas, todo empieza con las perso￾nas y todos los resultados dependen de las personas.
¿Qué tan lejos va a llegar el negocio?, ¿Qué tan eficiente va ser en
el logro de los objetivos?, ¿Qué tipo de organización será y de que
cultura? ¿Qué tipo de talento va a ser capaz de atraer esa organi￾zación?
Para cada organización las respuestas son diferentes y no hay un
solo modelo de éxito. Sin embargo, responder estas preguntas
es fundamental para tener una base sólida sobre la cual se cons￾truyen la cultura y el negocio. Es indispensable conocer lo mejor
posible a aquel grupo de personas que un líder quiere influir y
mantenerse cerca de ellas. Aquí algunas de las preguntas claves:
¿Quiénes son?, ¿Por qué trabajan y qué esperan del trabajo?, ¿Qué
los motiva?, ¿A dónde quieren llegar?, ¿Cómo definen el éxito?,
¿Qué capacidades y potencial tienen? De ahí la importancia de
crear organizaciones con perfiles y competencias similares y reco￾nocer que el éxito del negocio es el resultado de la suma del éxito
de las personas involucradas. Desde el inicio de cualquier proceso
de reclutamiento hay que generar una relación de dos vías, por￾que es tan importante encontrar a alguien que puede cumplir con
la descripción de puesto de cada vacante, como es para cada per￾sona encontrar una organización que le dé lo que busca.
Desgraciadamente, muchas organizaciones creen que, por tener
éxito en el negocio, la gente involucrada estará bien, y con el tiem￾po estas organizaciones terminan con empleados que permane￾cen por no tener otra opción en el mercado y que, en lugar de ser
parte del diseño de los planes, la evolución del negocio y los re￾sultados, probablemente serán personas que solamente están para
recibir instrucciones. Un error grave adicional en este punto es
que la organización crea que el tener empleados así es un ahorro
de recursos o una manera de ser más eficiente porque el estado
de resultados refleja gastos administrativos bajos, pero en real dad están perdiendo la oportunidad de tener un negocio aún más
grande. Un buen líder reconoce primero el verdadero valor del
talento y sabe que es una inversión y no un gasto.
En Nutrisa nos hemos preocupado mucho por la gente y de ahí
han partido muchas de las iniciativas clave. Por ejemplo, mejora￾mos las condiciones de los empleados en las tiendas, cambiamos
la oficina del corporativo con un diseño y estructura que fomenta
apertura, comunicación, transparencia y trabajo en equipo; es￾tablecimos un programa de wellness con actividades internas y
externas durante todo el año como cursos, concursos e iniciativas
de innovación; desde hace dos años implementamos evaluaciones
de desempeño por objetivos y multiplicamos el presupuesto de
capacitación tanto en tiendas como en corporativo y planta.
En lo que respecta al desarrollo de la gente joven, hay dos progra￾mas importantes: a) creamos un programa de becarios de todas
las áreas del corporativo en el cual buscamos al mejor talento en
las universidades y les asignamos proyectos relevantes desde que
llegan. De este modo, generamos una importante fuente de re￾clutamiento y le damos al talento joven una oportunidad de de￾sarrollo desde que están en los últimos semestres de la carrera; b)
en las tiendas, cambiamos el esquema de pago y generación de
plantillas de jornadas completas a planes por hora. Así, estamos
siendo capaces de reclutar a jóvenes que están estudiando la ca￾rrera y flexiblemente pueden también trabajar en una tienda que
les conviene geográficamente. Por lo tanto, hemos logrado tener
gente mejor preparada y con ambición de llegar más lejos con un
costo de nómina más eficiente en tiendas.
Otra iniciativa importante para la gente fue establecer reconoci￾mientos anuales en base a los valores que tenemos. En 2014, de￾sarrollamos la misión, visión y valores de Nutrisa y a partir de ahí,
para fomentar la práctica continua de los valores, generamos un
proceso donde la gente nomina y vota a las personas que creen que mejor viven y trabajan cada uno de estos valores.
Las personas involucradas con el tiempo maduran, cre￾cen, se desarrollan y, por lo tanto, hacen ajustes en sus
metas, entorno y capacidades
Un líder debe de tener la capacidad de conocer bien el clima orga￾nizacional y tomar las medidas para mantener vigente la cultura
organizacional. Sin duda, debe de respetar ciertos elementos de la
esencia de esta cultura, pero debe de ser capaz de evolucionar con
el tiempo. Para un líder, la cultura de la organización no es está-
tica y desde luego, jamás deben de tomarse decisiones al respecto
solamente porque alguien las heredó o así se hacía antes. Un error
grave en muchas organizaciones.
Un buen líder debe fomentar la renovación oportuna de espacios
de trabajo, asegurarse de mantener paquetes de compensación
competitivos, continua formación de las personas y, sobre todo,
que cada plan vaya de acuerdo a las áreas y puestos correspon￾dientes. Debe de generar equipos en los que las personas sean eva￾luadas por su talento y resultados, y por lo tanto tengan planes de
carrera y oportunidades de crecimiento.
De ahí, la importancia que antes mencionaba de conocer a la gen￾te y estar cerca de ella. Si bien la meta del negocio es común y
prevalece sobre las necesidades individuales, un líder tiene que ser
capaz de ver a cada persona individualmente y trabajar como su
socio en su desarrollo, motivación y desempeño. Esa es la manera
como más eficientemente ese líder va a maximizar el resultado de
su equipo. En este sentido hay dos errores comunes y graves de las
organizaciones: a) pensar que porque alguien ya está en una po￾sición de liderazgo no necesita seguir desarrollándose y aprender;
y b) pensar que porque alguien es experto o técnicamente capaz
en su especialidad o función automáticamente está listo para ser
un líder.

Para poder desarrollar y crecer a su equipo o a la organización, un
líder también debe de ser capaz de madurar, desarrollarse y seguir
creciendo. Debe de ser capaz de pedir y recibir retroalimentación;
saber reconocer sus oportunidades y capacitarse; ver los fracasos
como oportunidades claras de aprendizaje y así fomentarlo en el
equipo; saber aprender de cada una de las personas que tiene en
el equipo sin importar el nivel o jerarquía. Un líder es el primero
que debe evitar caer o mantenerse en la zona de confort.
En el entorno y las condiciones de trabajo también hay constante￾mente cambios, y es importante que el líder no sólo sepa adaptar￾se individualmente, sino que además sepa hacer los ajustes en el
equipo y negocio para poder reaccionar adecuadamente y cumplir
los objetivos establecidos. El entorno cambia por diversas razones
como puede ser la integración de dos o más negocios, condicio￾nes macroeconómicas que lleven a reestructuras o redefinición de
responsabilidades; cambios significativos en las tendencias o nivel
de competencia en un mercado o industria.
En cada caso, idealmente el líder es el primero en hacer los ajustes
necesarios y, desde el perfil de talento que contrata, se asegura
de tener en el equipo estas competencias/capacidades para que
toda la organización sea prudentemente flexible o adaptable a los
cambios. Un error grave en algunas organizaciones es, no solo, no
tener la capacidad de adaptarse, si no que además la organización
insiste en hacer las cosas como siempre. Estas organizaciones des￾graciadamente fomentan estilos de liderazgo estáticos que con el
tiempo pierden relevancia o inclusive, permiten que gente que no
estaba capacitada para ser líder en un inicio, permanezca puestos
clave.
Al llegar a Nutrisa en 2014, entre los primeros cambios más im￾portantes que hice, estuvo el actualizar el equipo de liderazgo y a
su vez, trabajé de cerca con cada líder de área para que sus equi￾pos gerenciales tuvieran la estructura y el calibre correctos. Esto representó dejar ir a algunas personas, promover y cambiar de
puesto a personas que tenían muchos años en la organización, e
inclusive migrar una organización de compañías a una organiza￾ción de áreas donde la interdependencia se volvió fundamental
para lograr los objetivos. Sin dejar de ser difíciles por tratarse de
personas, estas son decisiones clave en cualquier negocio. Los lí-
deres son los que establecen y fomentan la cultura organizacional
y sirven, además, de facilitadores para que todos los empleados
logren cumplir las metas personales y de negocio. Establecimos
también, procesos y criterios claros de contratación y promoción
de personas para asegurarnos de desarrollar los perfiles correc￾tos en cada puesto y en cada área. Para cada líder con este perfil
termina siendo natural el conocer y preocuparse por su equipo y
saber exactamente como multiplicar el potencial de cada persona
para, que al final del proceso lo que tengamos sea un negocio exi￾toso para todos. ¡La gente buena se paga sola!
Los negocios, las situaciones y entornos que unen a los
involucrados cambian con el tiempo y aunque se pueden
parecer, normalmente son únicas
Además de conocer bien a las personas y a la organización in￾ternamente, un líder debe de estar constantemente conectado y
actualizado con el entorno y los factores claves que impactan el
negocio. Hay factores externos como las condiciones económicas
o factores internos como la rotación de los empleados, que hacen
la dinámica entre el líder y su equipo cambiante.
Entre los factores que impactan de manera más significativa a una
organización están una fusión o compra-venta y la integración
que en algún grado tendrá lugar. En la integración de dos nego￾cios diferentes, por ejemplo, es responsabilidad de los líderes en
cada organización tener claro qué tipo de cultura y organización
querrán lograr como resultado de la integración. Es clave también
que los líderes involucrados en el proceso estén alineados entre sí y se aseguren de mantener a la organización involucrada e infor￾mada en todo momento. Para cada líder, es fundamental conocer
bien a las personas en cada parte de la organización para tomar las
decisiones correctas en cuanto al talento, procesos y estructuras.
De ahí la importancia de que un líder construya líderes en toda
la organización y no solamente empleados técnicamente capaces.
Después de lo grave que puede ser que un líder no conozca a su
equipo y lo que esperan del trabajo, del proyecto y de la organiza￾ción, lo peor es que un líder permita que las personas incorrectas
tomen posiciones de liderazgo en la organización.
Hoy en día, en casi cualquier tipo de industria, el nivel de compe￾tencia es altísimo. En casi cualquier producto o servicio dirigido
al consumidor, el nivel de demanda o expectativa es igualmente
alto y, por lo tanto, la tendencia es que los diferentes competidores
se consoliden generando grupos más fuertes y capaces de cumplir
estas demandas a través de mayor velocidad de reacción, líneas de
productos más completas, mayor cobertura geográfica o integra￾ción vertical para hacer el negocio más eficiente financieramente.
Esta consolidación se da por adquisiciones o fusiones, y en cada
caso hay o la generación de una nueva cultura o la necesidad de
alguna de las partes involucradas a adaptarse.
Por eso es importantísimo que cada líder en la organización se ase￾gure de tener personas correctamente preparadas que sean capa￾ces de llevar a la gente a través de estos procesos, y que respondan
adecuadamente al reto organizacional y comercial que un cambio
así representa. En Nutrisa le hemos dado mucha importancia a la
flexibilidad, velocidad y capacidad de respuesta que cada persona
debe de tener, no solo para ser exitoso en los procesos internos
de integración, sino también para cumplir exitosamente con el
objetivo último de negocio: tener una posición competitiva en el
mercado a través de los productos, el servicio y la experiencia correctos para cada consumidor que visita nuestras tiendas y com￾pra nuestros productos.
Conclusión
El líder en un negocio es responsable de dar resultados a través
de otras personas y los resultados serán tan buenos como la gente
que forme parte de su equipo. ¡La gente buena se paga sola!
La tarea más importante de un líder, por lo tanto, es rodearse del
mejor talento posible y después, fomentar las condiciones necesa￾rias para que el trabajo en equipo se realice, actuar con el ejemplo,
la capacitación continua, la comunicación abierta, la transparen￾cia, la innovación, el aprendizaje de los errores, el reconocimiento
de la gente, el saber divertirse y la pasión por hacer las cosas y
lograr el resultado sean valores que se vivan en la organización
cotidianamente.