Vicepresidente Ejecutivo de vida

Axa

¡EL ENGAGEMENT LABORAL ESTÁ DE MODA!

ENGAGEMENT
“engage (en-ga j): v. emplear, contratar, cautivar, comprometer, empe-
ñar, trabar combate, engranar, ocuparse o tomar parte en…” “enagement
(en-gaj-ment): s. compromiso, batalla, combate, engranaje” “engaging
(en-ga´jing): adej. Atractivo”

Engagement es quizá uno de los verbos que en el liderazgo moderno deben de considerarse profunda y concienzudamente. Engagement es conectar con compromiso bilateral continuo, sin fronteras en la comunicación, en plena confianza. Es conexión entre los individuos de una organización hacia un fin determinado, quienes mantienen afinidad de valores, con habilidades similares o diversas, pero que colaborar hacia una meta común. Mantienen
una misma misión, es decir, le dan vida y cristalizan una misión. El liderazgo en el mundo laboral institucional de antaño (en el pasado y hasta muy avanzado el siglo XX), era de alta disciplina y jerarquía. Esto ha quedado atrás, simple y sencillamente por la nueva ola generacional que reclama un nuevo estilo de liderazgo y ejecución, una nueva forma de desarrollar una actividad profesional, técnica, o laboral. El mercado laboral, es decir, el conjunto de personas que realizan una actividad operativa, técnica o profesional, dentro de una empresa, ya cambió. Lo ha hecho en la forma
de hacer y ejecutar una actividad. La nueva ola requiere, y mejor dicho, reclama y exige, lo descifra una palabra en idioma inglés y que tiene difícil traducción holística de su significado en el idioma español: Engagement.
La palabra Engagement es usada en el lenguaje en inglés, de manera clara y pura, cuando, por ejemplo, previo al matrimonio, se establece un compromiso mutuo en la pareja para llegar al matrimonio y construir su futuro. Es un acto de confianza y compromiso, que denota afinidad de objetivos, de visión, misión y valores. No es una palabra ligera. Conlleva un significado profundo y determinante. Quizá lo que se destaca en el uso de esta palabra es precisamente «Compromiso Mutuo».
De igual manera, en el Liderazgo moderno, esto significa: afini￾dad, confianza, compromiso mutuo, el ser atractivo para «trabarse» en la misma batalla de la acción a fin de logar la ejecución de la tarea en forma fluida y eficaz, cumpliendo así con tácticas, objetivos de corto plazo, y eventualmente con la misión fijada por el líder y compartida por el equipo. El liderazgo moderno ya no es de disciplina coercitiva y cuasi militar, se trata hoy día de cautivar
y convencer.
El actual liderazgo debe de considerar al individuo como un ente de decisiones rápidas casi fugaces, y que, por tanto, la retención se vuelve cada vez un reto más importante. Nunca como hoy día, el líder juega un papel tan importante en atraer, pero sobre todo retener. Si no cautivas, si no generas confianza y comunicación bilateral, los pierdes. Ya no hay lealtades de largo plazo. Punto. Existen muchos estilos de liderazgo, y sin entrar a la reflexión de todos estos, el hecho es que «el cautivar y ser atractivos» como líderes, empresas o instituciones es cada vez más importante para atraer y recibir talento, pero creo que aún más importante para su retención, ya que la persona es pieza clave y fundamental en el diario quehacer y cumplimiento de metas. Por otro lado, la baja retención genera costos directos y ocultos de enorme envergadura. Sin el talento adecuado para la organización, no hay desarrollo y preparación en un mundo cada vez más competitivo, diverso, volátil, y, sobre todo, disruptivo.
Es así como vale la pena destacar sobre algunas palabras clave de la definición de Engagement. Veamos algunas que considero son las más importantes: «cautivar, comprometer, engranar, y empeñar». Dentro de estas cuatro, ¡las dos primeras!, veamos:

Cautivar: ¿Cómo cautivar?: Una de las principales razones por las cuales el individuo decide un cambio laboral, es precisamente por el líder del equipo, por lo tanto, para reclutar y retener a sus miembros este debe de «cautivar» es decir, hacerse ver como líder y como empresa u organización, como algo atractivo para la persona. Esto podría lograrse con atributos que ofrecer, amén de lo económico, como es su Visión de las cosas (hacia donde), a
qué se dedica (misión), valores y principios, formas de trabajo, productos y mercados en los que participa y a desarrollar, recono￾cimientos y logros institucionales y/o del equipo. Se tiene que ser atractivo para cautivar. Se requiere, no sólo de marketing, sino de logros y realizaciones demostrables.

Compatibilidad: este elemento es también pieza clave, ya que, si el individuo comparte la Visión, Misión y el Set de Va￾lores, así como la forma de hacer y ejecutar, las posibilidades de permanencia suben drásticamente. Es por ello que este elemento debe de analizarse y verse con cuidado durante el proceso de reclutamiento y selección, de tal suerte que el propio seleccionador debe de preguntándose si el candidato contribuirá y de qué forma
lo hará con los Valores de la organización, así como con la Visión y Misión.

Llenar Expectativas: Ya «vendimos», ya «nos vendimos», ahora a llenar las expectativas, es decir, hacer realidad y demostrar lo prometido y «vendido» con acciones y procesos de decisiones consistentes a lo que se dijo, manifestar claramente la cultura or￾ganizacional en donde se está. La falta de congruencia entre lo «vendido» y lo real, lo que se vive, es otra de las razones por las que la retención de talento falla.

Comprometer: ¿Cómo comprometer al individuo y al equipo hacia una tarea? Por otro lado, sin el suficiente Engagement en el equipo, la participación en el mercado será cada vez difícil, ya que hoy día este exige una enorme dosis de creatividad para construir y desarrollar productos en una economía altamente disruptiva en donde en el «hoy hay algo que en el mediato o inmediato mañana es obsoleto».
Líderes, ahora su labor más importante es:

• Cautivar, para atraer y retener,
• Compartir metas junto con el «qué y cómo» hacer, es decir comunicarlas,
• Provocar de la Misión de la empresa, un compromiso personal,
• Desarrollar y construir basado en la confianza mutua y en un plan de trabajo alineado a los intereses de las partes,
• Fomentar la creatividad escuchando alternativas y opciones,
• Hacer sentir ser parte de un grupo aún en momentos difíciles o de crisis y,
• Ejercer el «escuchar».

Por otro lado, podría decirse que hoy día, que lo que destruye valor en el Capital del Talento, y eventualmente en la cuenta de resultados de la organización o el no lograr cumplir con la Visión y Misión, es actuar a base de un Liderazgo egocéntrico, o a través de amenazas, genera miedo y/o una cultura de cerrada y egoísta. La gente talentosa quiere ser creativa, ser escuchada y reconocida. Quiere ser responsable de sí mismo. Quiere tiempo para sí mismo y calidad de vida. El tiempo de «checar» tarjetas ya quedó atrás. Invito a los líderes de hoy a la reflexión sobre el impacto que tiene
la palabra Engagement en la cultura interna, clima organizacional, en el desarrollo empresarial, en sus estrategias, su ejecución y cumplimiento de metas. Esta palabra es profunda y holística.
¡El engagement laboral está de moda!, de lo contrario, sus niveles de atracción, retención y crecimiento económico estarán limitados en un mundo cada vez más competitivo y cambiante.
La retención de talento hoy día, ya no sólo es a base de una oferta económica… ya no es el dinero y los beneficios, lo que retiene al personal, amén de lo anterior, es ser y mantenerse atractivos como empresa, como organización, como equipo y como líder.

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Director General

Agroenzymas

EL BIENESTAR PROFESIONAL Y LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES
Agroenzymas se ha enfocado desde hace 3 años en promover en el factor humano que desee y decida hacer un buen trabajo, el que pueda sentirse en una empresa donde no solo se desarrolle profesionalmente, sino también plenamente, y para lograr esto, es muy importante el promover cada vez más la inclusión que la integración. Esto se desprende de las tendencias mundiales con res￾pecto a las nuevas generaciones, la hiper-conectividad, la necesidad de satisfacción inmediata y la creciente facilidad y aspiración de convertirse en empresarios, ha hecho que las organizaciones tomen un enfoque más cultural, y no solo de resultados y números.

En Agroenzymas tenemos claro cuáles son nuestras máximas de negocio: Somos una empresa (enfocada a procesos y resultados para evitar tener una coladera de Capital y depender totalmente del expertiese de sus colaboradores), operadas por colaboradores (capaces de reconocer la diferentica entre el buen y el mal, capa￾ces de enfrentar diversas situaciones), con una estrategia definida (congruente y fiel a los valores de la empresa), y personal profesional y capaz (que avanza hacia los mismos objetivos de la empresa).
En estos años, Agroenzymas ha puesto énfasis en lo que actualmente se observa en la mayoría de las empresas, sobre los principales detonantes de inconformidad de los colaboradores que son el clima laboral, los jefes y la falta de reconocimiento.
De acuerdo a investigaciones que han realizado varias firmas como trabajando.com han comprobado que la insatisfacción laboral es una realidad que padece el 60% de los empleados de nuestro país, en donde hoy en día el salario que reciben los trabajadores ya no es la principal causa de esta infelicidad laboral, como sucedía en años anteriores. En estos tiempos el salario se encuentra en el quinto lugar que causa la infelicidad laboral, estando en primer lugar el clima laboral negativo, seguido por la presencia de jefes que no son buenos líderes, en tercer lugar se encuentra la
imposibilidad de la compañía para ofrecer un ascenso a sus colaboradores, y en cuarto lugar es la falta de certeza en las empresas de no retribuir los logros de sus empleados; como podemos ver, actualmente lo más importante para los colaboradores es tener ese bienestar emocional en su centro de trabajo.
Para esto, Agroenzymas empezó a cambiar varios procesos con el objetivo de que el trabajo mismo motive al personal, los impulse a brindar un valor único al tener la posibilidad de realizar sus sueños, ya que se encuentran en una empresa que los apoya a cumplir sus expectativas personales, profesionales y de la propia compañía. Para acentuar esto, empezamos con la búsqueda de talento, ésta tiene un enfoque más en actitud que en aptitud, ajustándose al perfil del puesto en el inventario de estilos de vida que deseamos tener y en los principios que buscamos vivir (Los principios de vida, a diferencia de los valores, NO son situacionales o negociables); este diferenciador nos ha permitido girar hacia una mejor selección de personal, sumándose a este objetivo el contar con la persona adecuada en el puesto correcto.
Con esta mejora en el proceso, hemos asegurado que todo el personal cuente con un Perfil de Puesto que especifique claramente las características ideales y las capacidades requeridas (conocimientos, habilidades y comportamientos) que necesita la empresa y debe cumplir cada colaborador, haciendo mayor énfasis en la parte de comportamientos, los cuales evaluamos con una herramienta llamada LSI (Inventario de Estilos de Vida) que nos ayuda a identificar la compatibilidad de la persona con la Cultura Constructiva Azul que deseamos tener.
La cultura, siendo la mezcla de los comportamientos (a puerta cerrada) del personal y la forma en que la empresa trata, mide, incentiva y controla a su personal, ha sido para nosotros un motivador y principal parámetro de cambio de viejas costumbres. En Agroenzymas se desea vivir, por lo que hemos enfocado cada una de nuestras acciones en formar una Cultura Constructiva Azul, la cual reconoce el valor de cada persona, recompensa a sus
colaboradores, espera a que tomen la iniciativa y tengan responsa￾bilidad propia, está totalmente alineada a cuatro estilos de cultura:
Autorrealización
Asumen activamente un mayor grado de responsabilidad por sí mismos, su visión profunda y su franqueza añaden una perspectiva fresca de las situaciones).
Logros
Encuentran la motivación para el éxito en sus propios valores y convicciones, su capacidad para compartir la responsabilidad, inspirar a los demás y construir confianza, hace que sean excelentes líderes)
Afiliación
Buscan, establecen, valoran y conservan asociaciones estrechas con otros, comparten sus pensamientos y sentimientos con facilidad, y ayudan a los demás a sentirse importantes y de gran utilidad.
Humanista
Tolerantes consigo mismos, ya que saben aceptar a los demás como son, sin cuestionarlos ni criticarlos.

Ha sido muy importante para lograr esta sinergia entre los objetivos de la empresa y los objetivos personales, alinear las responsabilidades de cada puesto (que en Agroenzymas lo identificamos como el valor único que le damos a la organización), así como el planear, medir, y cuantificar el cumplimiento de estas responsabilidades y premiar los buenos resultados.
Actualmente trabajamos con un sistema que nos permite reconocer la vivencia de comportamientos, principios, acciones, actitudes y fortalezas de nuestros compañeros, como un acto de generosidad intrínseca, de respeto y de agradecimiento, que les permite a las personas reconocidas ser acreedoras a poder canjear cada uno de estos reconocimientos que hayan recibido por premios. Esto nos ha permitido ser más observadores, tener una mayor visión e interacción entre los colaboradores de diferentes regiones y países, además de inspirarnos a demostrar y vivir cada vez más nuestros principios; es importante recordar siempre que cuando un reconocimiento es inesperado y espontáneo, posee un efecto emocio￾nal que llena el corazón de quien lo recibe.
Agroenzymas adaptó estos siguientes cuatro principios, de los cuales emanan nuestras decisiones integrales para lograr el posicionamiento que deseamos, y han sido muy claros en la organización como no negociables, por lo que la empresa, sus colaboradores, socios, distribuidores, clientes y proveedores los vivimos tanto dentro como fuera de la organización.
“Nuestra promesa hacia nuestros clientes, proveedores y colaboradores es que jamás tomaremos una postura que genere daño, en nuestras actitudes, productos que vendemos y en las negociaciones en las que participamos NO GENERAMOS DAÑO, ya que nos interesa convertir nuestras relaciones en el máximo valor disponible, transformándonos en mejores personas y empresas CRECIENDO JUNTOS, esto nos impulsa a MARCAR LA DIFERENCIA ya que no nos interesa ser como el medio de las empresas mexicanas o del rubro, solo miramos hacia atrás para ver quién nos sigue, lo que propicia un ambiente en donde podemos hacer realidad nuestros sueños, contar nuestros éxitos, así como nuestros fracasos ya que al crecer y al hacer cosas nuevas, sabe￾mos que es fácil equivocarnos, gracias a nuestro propósito y nuestro valor único, es fácil ENFOCARNOS EN LA FELICIDAD y el éxito”.
Actualmente Agroenzymas se ha enfocado a trabajar cada uno de los principios de manera pausada, con la plena intención de reforzar cada uno de estos, por lo que hoy en día estamos fortaleciendo el principio de Enfoque a la Felicidad con la dinámica de “descubre tu propósito” para inspirar la mejor versión de las personas, es decir: “Vive y promueve que las personas a tu alrededor cuenten con un propósito, un significado al valor que tienen, compromiso con sus responsabilidades, éxito en sus funciones y desarrolla relaciones interpersonales sanas tanto en su ámbito profesional como
en el personal”.
Como resultado de algunos proyectos de sensibilización y liderazgo enfocados en la felicidad en el trabajo que hemos aplicado, podemos mencionar que han sido el espiral hacia un trabajo continuo en búsqueda del bienestar emocional de toda la organización, proporcionando técnicas y herramientas que nos ayudan a diseñar mejores estilos de vida, identificando nuestra misión siempre utilizando nuestras fortalezas, disfrutando nuestro pre￾sente afrontando los problemas con un enfoque positivo y principalmente descubriendo nuestro propósito de vida.
Con las enseñanzas que tuvimos sobre la psicología positiva, identificamos como trabajar con los cinco pilares de la felicidad «PERMA», principalmente con el cuarto pilar «M» que se refiere a «Meaning» (propósito), que es descubrir el para qué estamos en este planeta, el ¿para qué estás dispuesto a levantarte todos los días para esforzarte y luchar?… Con estas preguntas tan sencillas e inspiracionales, hemos empezado a vivir una conciencia en las
personas sobre sus proyectos, anhelos, alineaciones sobre sus prioridades y sueños, es decir, hemos empezado a despertar en el equipo Agroenzymas ese significado de existencia, que deberá ser visto y respirado en cualquier lugar en donde se presenten. Para empezar a visualizar estos resultados se han hecho campañas sobre: “Eres parte del gran Propósito de Agroenzymas”, “Descubre tu Propósito”, “Vive tu Propósito”, los cuales nos han impulsado a movernos de nuestro cotidiano día a día, para empezar a vernos como parte fundamental de toda esta enorme maquinaria de engranes en donde cada uno tiene una función definida y primordial para que la maquinaria se mueva.
Por lo que les compartimos que en Agroenzymas estamos descubriendo en cada uno nuestra posición en la empresa y los nuevos nombres de Puesto (que realmente nos identifique con lo que hacemos), nuestro Propósito (para que estamos en este planeta), nuestra Misión (cómo hacemos realidad nuestro propósito en la empresa), y nuestro Mantra (la unión de dos palabras que hacen la fórmula perfecta para lograr las cosas y el cual, se convierte en nuestro slogan personal).
Internamente junto con esta nueva tendencia de Enfoque en la felicidad, en Agroenzymas creamos un grupo universal en el cual la convocatoria de participación fue abierta a todo el personal, este grupo es conocido como «Darwin», cuyo nombre fue asignado por un colaborador quien ganó un concurso. Este grupo se compone de 4 subgrupos llamados: Evangelizadores, Comunicadores, Integradores y Reporteros, cada uno de estos tiene asignadas ciertas tareas especificas siempre enfocadas a dar a conocer los nuevos conceptos, proponer los mejores medios de comunicación
de acuerdo a las necesidades, integrar y reforzar los conceptos ya presentados, y buscar nuevas noticias de éxito que estén focalizadas a nuestros principios y la estrategia de la empresa. Este gran grupo Darwin ha apoyado de manera impresionante a los líderes de todo Agroenzymas a sensibilizar a diferentes grupos de la empresa (de acuerdo a sus centros de influencia), facilitando el entendimiento hacia sus líderes.
¿Será importante incluir en la jornada laboral un momento de descanso?
La respuesta es un «Sí»; incluir momentos de descanso como parte de nuestra rutina nos aporta grandes beneficios para el equilibrio y bienestar de los colaboradores en las organizaciones.
Imaginemos que nuestro cuerpo tiene una pila, esa energía vital durante el día se va desgastando. Nuestro cerebro tiene una capacidad de pensar asombrosa, pero el constante vaivén de pensamientos representa un agotamiento físico y mental. Agroenzymas tiene muy claro que trabajar en la integridad de su gente es uno de nuestros pilares, y para ello ha dedicado un proyecto que fomenta tiempos de descanso, relajación e inactividad productiva. Si eres de los que piensa que esto es imposible, te presentamos algunos datos que seguramente te interesarán puesto que lograremos que
las personas rindan en su jornada laboral y en la personal.

“Psicológicamente deseamos un descanso y las neuronas para lograr la pleni￾tud a largo plazo también desean dos cosas: novedades y desafíos”, 
Joe Robinson, autor del libro Work to Live (Trabaje para vivir)

En un estudio efectuado a 1,400 personas por The Pittsburgh Mind-Body Center, de la Universidad de Pittsburgh, se descubrió que tomarse un tiempo libre, como por ejemplo las vacaciones, contribuye a elevar los niveles emocionales positivos y a disminuir la depresión.

Cuando se trabaja constantemente sin recesos, resaltan los científicos; la persona sufre de estrés crónico que puede dañar su sistema inmune, endocrino, cardiovascular y afectando el descanso durante el sueño.
Adicional a los beneficios que el descanso brinda de manera física, es darnos el permiso para reflexionar y pensar en lo que queremos y en lo que hacemos, cómo alcanzarlo y de esta forma, plantearnos metas futuras. Antes de considerar replicar un concepto de sala lúdica, nos dimos a la tarea de investigar si esta opción era viable, inclusive conocer las necesidades de nuestra gente. Así que un equipo de especialistas mediante una encuesta hizo preguntas para conocer las probabilidades de esta implementación. Teniendo votos a favor de la sala lúdica y con grandes ánimos nuestra visión resultó favorable. Con la mejor intención de atender las su￾gerencias de nuestro cliente interno, se apoyó esta iniciativa.
La creatividad como parte de nuestro estilo de vida
Durante este proyecto seguían generándose más ideas, pues nos dimos cuenta que además de generar un espacio de descanso, podríamos utilizarlo como una Sala Creativa y deshacernos de las tradicionales salas de junta aburridas y convencionales con el apoyo del Director de Estrategia, quien ofreció su oficina para poder expandir el potencial de esta iniciativa, Creemos que las oficinas de una compañía también deben reflejar la ideología de sus líderes y directivos, ya que los espacios arquitectónicos influyen en el desempeño de los colaboradores tal como lo plantea el Massachusetts Institute of Technology.
Dentro de las valiosas aportaciones que se pudieran gestar, esta sala ofrece espacios de descanso de material reciclado buscando la congruencia con unos de nuestros principios “No generar Daño”, ofreceremos snacks tratando de cubrir unas de las necesidades básicas del ser humano creando “Ecosistemas Pro-Vida”, teniendo a disposición juegos de mesa, futbolito, libros y sketch boards para que la imaginación no tenga límites permitiéndonos crear espacios para la recreación e integración de nuestros colaboradores, Agroenzymas apostando por la nuevas ideas y adoptando
nuevos estilos de liderazgo.

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CEO

Sura México

EL DESAFÍO DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
A fines del año 2011, las empresas relacionadas con Asset Management y Seguros de Vida que ING tenía en Latinoamérica fueron adquiridos por Grupo SURA de origen colombiano, incorporando así este último operaciones en México, Colombia, Perú, Chile y Uruguay. Esto implicó para las unidades de negocio compradas la obvia adecuación de la gestión de los procesos administrativos, financieros y de negocio. Un factor determinante para convertir esta adquisición en un caso de éxito era: la cultura organizacional.

Y como se detallará a continuación, en definitivita éste factor era el de las personas, la gente.
Como todo esfuerzo de cambio, debía administrarse un proce￾so de gestión que facilitara una transición tanto organizacional como personal, esto último tanto a nivel de líderes como de colaboradores. Pero, ¿cuál era ese camino?, ¿cómo se comunicaría?, ¿qué esperaba la gente?, ¿cuáles eran sus temores?… había un largo camino por recorrer.
A continuación, se describe este camino de transformación con foco en la operación de México.
Comprendiendo la Cultura SURA…
Inicialmente debía entenderse cómo era la cultura de SURA, el grupo empresarial que adquirió los negocios de ING mencionados anteriormente. Después de distintas interacciones, análisis y reuniones específicas para entender este punto, se comenzó con definir un modelo de cultura que representaba de manera muy simplificada la cultura hacia la que debíamos transitar. A este modelo se le llamó: Modelo Esencia, el cual tiene como elemento central la gente; su gente. La esencia de esta cultura establece que llegar a los objetivos es importante, pero más aún es llegar a los
resultados con el equipo de trabajo convencido de ello, cuidando su calidad de vida y bajo cuatro principios corporativos: Respeto, Responsabilidad, Transparencia y Equidad.
Se entendió asimismo que el actor principal para movilizar la cultura eran los Líderes, a distintos niveles de la organización; por lo que son ellos los invitados a transformar mediante un rol de inspiradores y desarrolladores de equipos de trabajo. Todo esto articulado por una perfecta interrelación entre el SER y el HACER. Es decir, entre las personas y los resultados.

El Modelo de Cultura Esencia se representó de la siguiente forma:

Como se puede observar en el modelo, dentro del SABER SER se encuentran los aspectos personales; las motivaciones y los principios que nos encuadran como personas SURA. A su vez, el SABER HACER define la forma de accionar, determinada por las competencias corporativas, e integra las metas de desempeño de la organización y las personas. El Liderazgo, la Calidad de Vida y el enfoque de Responsabilidad Social de SURA, también forman parte importante del modelo y juegan un rol relevante en el día a día de la organización.
Una vez determinado el modelo con el cuál debía SURA México identificarse, había que detectar la diferencia entre la cultura actual y la cultura deseada. Las principales diferencias que se identificaron en aquellos momentos fueron:

Estos tres rubros clave implicaban una gran cantidad de acciones a realizar para lograr la transformación cultural, sin dejar de lado temas relevantes como el desconocimiento del nuevo accionista y de la marca – tanto por los colaboradores como en el mercado mexicano – y naturalmente, la resistencia a cualquier proceso de cambio.
Los primeros pasos…
Desde la Dirección General, y en un conjunto con la oficina regio￾nal de SURA Asset Management, las primeras acciones empezaron a implementarse a inicios del año 2012 y se relacionaban con un extenso y completo plan de comunicaciones orientado a transmitir a la gente lo que estaba sucediendo, a la par de fomentar su participación en esta evolución. Estas iniciativas, estaban soporta￾das por uno de los principios fundamentales de Grupo SURA: la Transparencia, por lo que debíamos ser coherentes con este valor, el cual, se intentaba integrar a la dinámica de la organización.
Para lograrlo, se creó una campaña comunicacional denominada “Enamórate de SURA”, cuyo racional fue pintar de azul la empresa y generar una asociación emocional con la nueva marca, sus colores y generar una expectativa de que el cambio traería algo nuevo. Se usaron mensajes como: “SURA te hará volar” y todos los colaboradores dibujaron cuadros ejemplificando lo que para ellos significaba el cambio, mostrando sus expectativas.

Hasta ese momento, no se habían generado mayores transformaciones en los procesos y formas de trabajar ya que, la intención primordial, consistía en disminuir el estrés que pudiera generarse a raíz de la etapa de cambios que se vivía y disminuir su resistencia a ello. A partir de ese momento, se definió que todo cambio o información, de cualquier relevancia, se comunicara de manera oportuna y objetiva.
Otra acción implementada fue la impartición de talleres nombrados “Viviendo la marca” en donde participaron todos los colaboradores. Estos tenían como objetivos: seguir fortaleciendo el lazo afectivo con la Marca, e involucrar a todos los equipos con la estrategia del negocio que en esos momentos comenzaba a incorporar algunos cambios en roles y responsabilidades orientados a fortalecer el foco al cliente como un atributo diferenciador en el
mercado.
En paralelo, se diseñó e implementó un Programa de Liderazgo Transformacional. Con éste, los líderes participaban de un proceso de desarrollo cuya primera etapa, llamada Fluir, partía del autoconocimiento y autogestión y buscaba que cada líder reflexionara respecto las diferencias de su estilo de liderazgo versus la filosofía SURA, y de cuáles podían ser los pasos para lograr un cambio asertivo.
Una vez concluida esa fase, los líderes estarían listos para avanzar a un siguiente nivel en donde se desafiarían siendo inspiradores con sus equipos de trabajo, poniendo en práctica los principios corporativos y las competencias que como líderes se esperaba de ellos. Esta fase estuvo compuesta por talleres de desarrollo de competencias y evaluaciones 360°que les permitía conocer el nivel de sus competencias y marcar acciones para continuar con su desarrollo. A esta fase se le llamó Influir. Por último, los líderes recorrerían un proceso de entrenamiento para generar nuevos hábitos, no sólo con sus equipos de trabajo sino con sus pares y clientes. A esta fase se le llamó Confluir.
El Programa de Liderazgo Transformacional fue una de las principales iniciativas que permitieron transformar con éxito la cultura de SURA México. Los esfuerzos en éste frente fueron muy fuertes y determinados por parte de la compañía; en estos 4 años se invirtió más en Liderazgo que en muchos años anteriores. El desafío de transformación lo requería.
Otro de los programas que desde el principio del cambio se implementó fue el Programa de Calidad de Vida. El programa tiene como objetivo principal generar conciencia en los colaboradores respecto a la importancia del equilibrio de vida personal y laboral, así como el cuidado de la salud integral. Se puso a disposición de los colaboradores actividades, charlas y servicios encaminados a apoyar este equilibrio. Uno de los elementos emblemáticos del
programa fue su componente de «Horarios flexibles», mediante el cual los colaboradores pueden elegir el horario que mejor les convenga para equilibrar su vida personal y laboral. Adicionalmente, para los días viernes se definió como horario de salida las 14:00 horas y un código de vestimenta menos formal.
Evaluando los avances…
Como todo proceso de cambio, había que estar seguros que las acciones que se habían implementado estaban teniendo los resultados esperados en la transformación cultural. Es por ello que en 2014 se decidió realizar un diagnóstico de cultura organizacional.
Para ello, a nivel de la región latinoamericana, se contrataron los servicios de una consultoría especializada en la evaluación del tema.
La valoración permitió conocer por medio de cuatro dimensiones cómo estaba percibiendo la gente la congruencia entre la cultura deseada y la empresa que éramos. A continuación, se presenta un resumen de los resultados de este estudio:

Se encontraron varias áreas de oportunidad. El equipo directivo de SURA México evaluó de forma exhaustiva estos resultados y luego de un análisis profundo y contundente, se decidió focalizar los esfuerzos en algunas dimensiones consideradas clave para el momento: Enfoque en el cliente, Valores básicos y Habilitación, esta última a través del empoderamiento.
Las siguientes intervenciones…
En el frente: Enfoque en el cliente, se decidió implementar un programa de «Acompañamiento» para las personas que están al frente de los clientes externos. Todos los líderes de las áreas de soporte administrativo y operacional realizaron, en el año 2015, dos visitas a clientes con los asesores de los canales comerciales y con el personal de los Módulos de Atención de Servicio al Cliente.
Bajo el título: «Guía en entrenamiento», se acercaron a la vida y necesidades de los clientes y reconocieron su propia contribución en la cadena de valor.

Posteriormente, se desarrolló una campaña de comunicación nombrada “Yo soy SURA”, cuyo racional era integrar a todos los colaboradores a la estrategia del negocio, que la conocieran y se sintieran parte de ella. Mensajes consistentes como “tú formas parte de la estrategia del negocio” y “hay dos áreas: los que venden y los que apoyan a la venta” fueron clave para acercar a las distintas áreas de la organización e involucrarlos en el servicio al cliente.
ºEn el pilar de Valores básicos, se realizaron varias campañas internas de mercadotecnia orientadas no solo a dar a conocer los Principios Corporativos, sino a algo más importante, entender y vivir el espíritu de cada uno éstos. Es así como en diversos foros, se hacía énfasis sobre cada uno de estos valores y la forma en cómo se adhieren en nuestras actividades: “la forma en la que se hacen las cosas en esta compañía es bajo el marco de estos 4 principios fundamentales”. Incluso de realizaron cambios de Ejecutivos que no estaban alineados a la Cultura SURA.
Por último, en el plano de Habilitación, se reforzó el empoderamiento de los equipos, se fortalecieron y ajustaron algunos puntos del Programa de Liderazgo Transformacional que ya estaba en desarrollo. En paralelo, el corporativo enviaba mensajes a los líderes relacionados con el «empoderamiento», comunicación que ayudó a elevar el involucramiento de cada directivo en lo que estaba sucediendo, por ejemplo, en los cambios de estructura, en comprender cómo estaba siendo percibido su rol y responsabilidad en una cultura enfocada al cliente. Más recientemente, se
contrató una consultoría orientada a apoyarnos en la revisión del sistema de toma de decisiones de SURA México, con el propósito de «bajar» estas decisiones hacia niveles organizacionales más directamente relacionados con la operación, evitando que muchas de estas se tomaran en las primeras líneas de la empresa, ayudan￾do al desafío del empoderamiento de la compañía.

Otro frente clave de trabajo, que se definió como transversal a todo lo anterior, fue la mejora y el cuidado constante del Clima Laboral bajo la premisa: todo lo que se haga debe hacerse cuidando el clima. El clima organizacional no es celebrar cumpleaños, planear salidas de integración o celebrar eventos especiales. El clima laboral se construye todos los días en la interacción entre el líder y los miembros de su equipo, entre colaboradores de dis￾tintas áreas y a través de las relaciones interpersonales que se dan en el ejercicio de la actividad laboral. Aquí nuevamente los principios volvían a ser guía y brújula de las decisiones y comportamientos de todos, comenzando desde los miembros del Comité Ejecutivo.
Desde ese momento, la evaluación de Clima Organizacional se realiza anualmente, pero en aquel entonces, requeríamos conocer más a fondo el comportamiento de los colaboradores y saber específicamente en qué acciones invertir mayores esfuerzos, por lo que en el año 2013 buscamos un aliado en investigaciones de comportamiento humano que, por medio de la evaluación de 10 variables, diagnosticó la percepción de la gente. Los resultados apuntaban a invertir esfuerzos en las siguientes variables: Claridad organizacional, Apoyo del jefe y Trabajo en equipo. Resulta￾dos alineados a lo que ya se había identificado en la evaluación de cultura.
Con base en estos resultados, se implementaron varias iniciativas entre las que destacan la realización de un programa de reuniones trimestrales presenciales con Líderes de la empresa, tanto de las Áreas Comerciales como de las Áreas de Soporte y de Negocio, con el fin de fomentar la comunicación entre los grupos y los líderes alrededor de la estrategia, así como alinear los planes de trabajo y garantizar los resultados. Lo anterior, junto a nuevos ajustes y mejoras al Programa de Liderazgo Transformacional – foco en el desarrollo de habilidades de comunicación y gestión de
equipos –, que apoyaron de forma importante las variables antes mencionadas.

Rumbo a la mejora continua
Después de varias implementaciones, debía realizase una nueva evaluación de cultura para saber si todas las acciones que se habían llevado a cabo habían tenido algún efecto positivo. Es así como en el segundo trimestre de 2016 se volvió a aplicar la misma encuesta que en 2014 y estos han sido los resultados:

Las cifras revelaron mejoras en cada una de las cuatro dimensiones con un promedio de crecimiento de 30 puntos, por lo que la evaluación es positiva.
En este proceso de cambio y transformación, que aún no termi￾na y que tiene diversos desafíos por delante, se destacan algunos aprendizajes tales como:
1) La transformación cultural es un proceso de cambio de largo plazo, y como tal, debe ser gestionado permanentemente.

2) Los líderes, a nivel medio de la organización, son la palanca del cambio. Sin su apoyo, involucramiento y convicción es muy difícil avanzar en la línea y los tiempos deseados.
3) El monitoreo y seguimiento son clave para saber si vamos en la dirección deseada.
Es así como en SURA vivimos la transformación cultural. Estamos convencidos de que si fomentamos una cultura empleadora en la que la gente y su crecimiento profesional y personal sean los pilares, la compañía no sólo logrará los objetivos planteados año con año, sino que contribuirá a formar líderes trasformadores de cambio conscientes del valor de la gente y su comunidad.

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Vicepresidente Banca Comercial

Banco Santander México

GESTIÓN DEL CAMBIO, LA EXPERIENCIA DE SANTANDER MÉXICO
“Las organizaciones no cambian, son las personas dentro de las organizaciones las que cambian.”
La palabra cambiar, en una de las definiciones del Diccionario de la RAE₁₆, consiste en Convertir o mudar algo en otra cosa,
frecuentemente su contraria. Este hecho precisamente define su complejidad de ejecución.
Desde una perspectiva positiva, nos lleva a generar, personal y colectivamente sentimientos positivos de reto, crecimiento, novedad y liderazgo. Pero también es humana la generación de recelos y miedo a perder lo alcanzado o ante lo desconocido.

_{16.Diccionario de la lengua española | Edición del Tricentenario; Real Academia Española. Versión en línea: http://dle.rae.es/}

Las empresas de servicios financieros nos estamos enfrentando a un entorno claro de transformación, y de oportunidad. Las reglas del juego han cambiado, y a su vez están apareciendo señales cla￾ras de nuevos nichos de negocio:

• Pérdida de la confianza de nuestros clientes.
• Acceso al mercado de servicios financieros de nuevos consumidores, con hábitos de uso y culturales disruptivos, ágiles, digitales y de continua competencia (Millennials).
• Creciente demanda de los consumidores hacia servicios «personalizados, transparentes y flexibles».
• Regulación cada día más incisiva en las buenas prácticas de venta y conocimiento de las necesidades reales de los clientes.
• Entrada de operadores que satisfacen una parte, muy lucrativa por cierto, significativa de las necesidades y servicios financieros de nuestros clientes, con una reglamentación menos restrictivas y estructuras de costes muy livianas (Fintech).

El reto de gestión es cómo generar un entorno colectivo en el que los equipos se unan a la nueva «misión», con entusiasmo y sin recelos. Con respeto a lo realizado en el pasado, pero queriendo construir un nuevo futuro corporativo.
En el mundo concreto de la Banca, cómo pasar de un modelo de productos a un modelo de clientes. De un modelo de alta productividad por silos de negocios, a un sólido crecimiento sostenido, integral con una Banca de y para las personas.
Todos los negocios prosperan gracias a los clientes. Que una organización cambie, se transforme para sus clientes es probablemente una de las estrategias de mayor relevancia y rentabilidad para las instituciones financieras, pero no es tarea fácil. Los cambios, los verdaderos, son difíciles de conceptualizar y son de largo plazo.
En el mundo concreto de la Banca, cómo pasar de un modelo de productos a un modelo de clientes. De un modelo de alta productividad por silos de negocios, a un sólido crecimiento sostenido, integral con una Banca de y para las personas.
Todos los negocios prosperan gracias a los clientes. Que una organización cambie, se transforme para sus clientes es probablemente una de las estrategias de mayor relevancia y rentabilidad para las instituciones financieras, pero no es tarea fácil. Los cambios, los verdaderos, son difíciles de conceptualizar y son de largo plazo.
En Santander México nos hemos dado a la tarea de llevar a cabo ese cambio. Partíamos de una reconocida historia de resultados comerciales, alta productividad y eficiencia. Todo ello en un mercado competitivo y exigente, con una amplia oferta y alternativa de servicios para nuestros clientes. Clientes cada vez con mayores conocimientos financieros, más exigentes y con facilidad para compararnos. Y en un entorno en el que la revolución digital lo ha cambiado todo: en la banca surgen nuevos jugadores con novedosas ofertas en aplicaciones móviles y personalizadas.
¿Cómo hemos afrontado este ejercicio de cambio?

• Liderazgo y una visión común del cambio desde la alta dirección.
• Involucramiento de todos los colaboradores independientemente de su nivel jerárquico.
• Elaborando un deseo colectivo de cambiar, para ser mejores.
  Apoyados en una nueva bandera común, que involucraba participación de todas las bancas, productos y áreas de apoyo

Liderazgo y una visión común del cambio desde la alta dirección
“El mayor contribuidor para lograr el éxito en un proceso de cambio es el patrocinio activo y visible de la alta dirección.”¹⁷
Para poder lograr una transformación de la organización, el primer paso fue asegurar el involucramiento y participación de la Alta Dirección en la construcción de una visión compartida. Realizamos reuniones el comité de dirección y un importante grupo de directivos de diferentes áreas y zonas geográficas.
El objetivo era definir y alinear la estrategia de cambio, el porqué y el para qué de dicha transformación, los mensajes clave a comunicar y cómo comunicarlos; acordar sus beneficios para los clientes, los empleados y la sociedad:

1. Lo que hemos hecho bien hasta ahora: se convierte en una evidencia poderosa para hablar de las acciones que ya realizamos con el cliente y que buscamos continuar haciendo de manera consistente.
2. La visión de futuro o el bienestar: lo que nos mueve hacia dón￾de queremos estar, cómo queremos que nos perciba el cliente y el tipo de banca que seremos.
   

La estrategia de comunicación los ancló a través del storytelling para crear interés, vincular emociones, inspirar y llamar a la acción. Producimos dos tipos de mensajes: uno enfocado al bienestar de los clientes y otro mostrando la convicción de la alta dirección por el cambio.
Algunos mensajes y pensamientos clave fueron:

_{17.Estudio realizado en 2013 y que aparece en la edición 2014 Best Practices in Change Management – Prosci Benchmarking
Report; 822 organizations share lessons and best practices in change management. Pág. 19}

a)La misión de Santander es contribuir al progreso de las personas y de las empresas.
b)Una alianza soportada en una relación constructiva de confianza mutua, es mucho más poderosa que una relación de cliente proveedor.
c)Ser una banca de clientes, el cliente es nuestra razón de ser, conocerlo mejor, entender sus necesidades y brindarle una asesoría que las cubra, que derive en una relación de largo plazo para ganar su fidelidad con Santander.
d)Finalmente, estamos convencidos que como banco debemos aportar bienestar a nuestros clientes, pero también a los empleados y la sociedad.
Esto solo es posible con el compromiso, la congruencia y la visibilidad de la alta dirección a lo largo de todo el proyecto y para evidenciarlo era necesaria una comunicación efectiva, cercana y que resaltara el objetivo y necesidad del cambio para garantizar que éste sea exitoso.
Involucramiento de todos los colaboradores independientemente de su nivel jerárquico.

Un proyecto de esta índole es un tema de personas. Todos somos corresponsables de hacer que las cosas sucedan, en nuestro caso queremos generar una cultura de visión cliente entre todos los colaboradores, que cada uno de ellos se sienta dueño de este proyecto. Si nosotros no nos transformamos, nuestros clientes no percibirán el cambio. Estamos hablando de desarrollar un nuevo modelo de hacer banca.
Pero, ¿cómo hacerlo a gran escala? Santander México es una organización con más de 17,000 empleados. Es aquí donde el rol del jefe directo cobra una relevancia fundamental, a través de ellos logramos transmitir de forma homologada la visión del cambio, sumando su convicción y enfoque de este proceso.
Uno de los factores de mayor relevancia fue el tiempo de ejecu￾ción: la comunicación y formación debía impactar a un gran número de personas en corto tiempo ya que debíamos aprovechar el ímpetu generado y evitar perder la inercia.
El proceso se llevó a cabo en una semana y media e impactó a más de 12,000 empleados del Banco y sus distintas áreas de negocio como la Banca de Particulares y Pymes, la Banca de Empresas e Instituciones, la Banca Privada y la Corporativa. La siguiente eta￾pa consistió en abarcar al personal de áreas centrales y Staff buscando su participación, involucramiento y compromiso de todos ellos con este cambio de cultura.
Elaborando un deseo colectivo de cambiar, para ser mejores. Apoyados en una nueva bandera común, que involucraba participación de todas las bancas, productos y áreas de apoyo.
Para lograrlo, desarrollamos un proyecto cuyo objetivo se basó en una nueva oferta de servicios que facilitara la atracción y vinculación de clientes, transversal a todas las áreas de la organización, donde todos estuvieran involucrados y tuvieran una participación. Donde todos fuesen necesarios.

Una bandera que empezara por reconocer y retribuir a nuestros empleados y clientes actuales por su confianza, por sus años de relación con nosotros. Una bandera que empezara dando y no pidiendo.
Estamos evolucionando hacia un banco que genera bienestar a nuestros clientes, queremos que se sientan comprendidos por lo que debemos ser más empáticos ante sus necesidades e inquietu￾des y brindarles soluciones integrales.
Queremos ser un referente en el sistema financiero y en la sociedad mexicana.
Hacerlo con la rapidez que el proyecto exigía y abarcar a todos los involucrados en la organización, implicó hacerlo mediante una metodología de cascada, es decir, para garantizar que el mensaje llegara intacto a todos los colaboradores, cada líder le comunicaba a su equipo lo que a su vez le habían comunicado a él o ella.
En conclusión, el liderazgo y visión común de la alta dirección, el involucramiento de todos los colaboradores y el desarrollo de un proyecto que involucre la participación de todos son los factores que hemos considerado esenciales para gestionar y alcanzar este nuevo momento de cambio.
Un proyecto de cambio de esta envergadura es de largo plazo y solo es posible a través de nuestra gente, porque son ellos quienes finalmente harán la diferencia con el cliente. Estamos conscientes de que el negocio no se detiene ni espera y que el compromiso y la colaboración de todos es la única manera de lograrlo. Estamos preparados y la recompensa es grande.

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CEO de ALCIS CORP y Director General

Grupo J. García López

J. GARCÍA LÓPEZ, EJEMPLO DE TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL
La gestión de cambio en las empresas se observa en algunos casos como un proceso natural, en otros, como un condicionante para adoptar nuevas tecnologías ante la férrea competencia y lograr su permanencia. Sin embargo, esto no garantiza su consolidación ya que todo está sujeto a un constante cambio del entorno, que obliga a grandes o pequeñas compañías a desarrollar sus pro￾pios mecanismos de adaptación y evolución; siempre y cuando su objetivo sea lograr su consolidación, y más aún cuando lo que se busca es marcar tendencia.
Está demostrado que el 50% de las empresas donde se implementa un programa de cambio organizacional fracasa por falta de credibilidad, liderazgo o simple resistencia al mismo; de ahí la importancia de anticiparse a los nuevos desafíos del entorno para integrar acciones y procedimientos que permitan ofrecer nuevos productos y servicios de manera gradual, para que en el mediano plazo detonen una evolución natural.
J. García López desde sus inicios en 1981 como empresa encargada de ofrecer servicios de cremación fuera de un panteón, rompe el esquema tradicional y marca la pauta de su ADN basado en la innovación, calidez y satisfacción total del cliente. Desde ese momento, fue vital para la naciente empresa observar el entorno, las costumbres y necesidades de los clientes; ya que las familias siguen siendo quienes marcan las necesidades mínimas ante la despedida de un ser querido.
Al detectar la oportunidad de introducir los servicios funerarios integrales y adoptar la experiencia de sus fundadores en el ramo Hotelero, quienes, por cierto, introdujeron en nuestro país el concepto de timeshare y all inclusive; se anticiparon a los nuevos requerimientos de las familias. Una vez más se vivió un cambio desde el interior, con la participación directa de los empleados, los cuales fueron el centro de actuación para generar ese avance.
La sinergia de adaptación en cualquier organización no es algo simple, es un proceso complicado que involucra decisión y determinación; como lo menciona Darwin en su teoría de la evolución “las especies con mayor adaptación al medio son las que se multiplican, mientras que el resto se encaminan a la desaparición”; analogía que bien podemos retomar en el ámbito empresarial, por ello es preciso estar preparados a través de la capacitación, el de￾sarrollo de talento al interior y sobre todo estar dispuestos en la organización al cambio, bajo la premisa de la innovación.
Esto fue asimilado por J. García López quien para 1994 se convirtió en la primera agencia funeraria a nivel nacional en otorgar cremaciones dentro de sus propias instalaciones, evitando con ello que las familias tuvieran la necesidad de trasladarse a otro recinto; incluyendo un plus en favor de un mejor servicio. La empresa demostró con ello, que contaba con habilidades propias para anticiparse y provocar el cambio a su favor, superando así el más
poderoso obstáculo: la resistencia.
Aun cuando todo parece ir bien en las organizaciones, hay otras trabas externas que enfrentar, como las devaluaciones monetarias; situación que también enfrentó J. García López y que obligó a revisar su proyecto empresarial para tomar un nuevo rumbo que permitiera a la compañía impulsar el negocio a través de un crecimiento sostenido, con la integración de estrategias innovadoras de comunicación que transformaron el concepto alrededor de los servicios funerarios.
Lo cual reafirma lo que señalan los economistas el estar a la vanguardia no siempre es suficiente, hay que salir de la zona de confort y enfrentar el crecimiento como una urgencia de cambio.
Lo que en un principio se presentó como un revés, J. García López lo convirtió en una oportunidad para dar el siguiente paso, sentar los cimientos de una evolución al migrar de una empresa familiar a un Gobierno Corporativo. Lo que implicó, entre otras acciones, el desarrollo de políticas y procedimientos, la contrata￾ción de nuevos integrantes y el establecimiento de metodologías de trabajo.
Siendo éste un proceso nada fácil de aceptar con ajustes en todos los niveles y la implementación de objetivos medibles con fechas estrictas de cumplimiento; todo ello bajo el liderazgo directivo quien tenía una meta clara, lograr el cambio. Proceso que llevó poco más de tres años y que sigue su curso, porque como señala Richard Pascale el cambio constante es un hecho más de la vida empresarial.

Este cambió activó el switch con una nueva visión de 360° para incursionar en otros sectores, con la creación de divisiones de negocio que garantizaran la calidad de los productos en sus instalaciones; y porque no, llevar su experiencia, actitud y pasión por el servicio a otros públicos.
Desarrollando el área de alimentos que en un inicio proveería a las cafeterías de las sucursales y que posteriormente se convirtió en una aventura culinaria, al desarrollar el Comisariato y el concepto del restaurante Anastasia Versalles con tan buena aceptación que en poco tiempo se multiplico con dos nuevos proyectos Anastasia Altavista y Anastasia Masaryk; bajo el mando de un equipo expe￾rimentado de chefs apoyados por 120 colaboradores.
Al tiempo que J. García López se consolidaba con ocho sucursales y siete crematorios en sus instalaciones, además de 400 colaboradores que hacen posible la cadena de valor. Tal éxito impulso la necesidad de compartir la experiencia de más de 30 años con nuevos inversionistas, bajo el esquema de Franquicias J. García López y la premisa de satisfacción total del cliente y de hacer más fáciles los momentos difíciles.
De forma paralela, retomó sus orígenes al renovar los hoteles en Cancún, Puerto Vallarta y Acapulco con un equipo de 120 personas expertas en el ramo turístico.
Ello permitió la apertura de un nuevo horizonte con retos específicos que cumplir; por lo que era necesario migrar a otra estructura empresarial que fuera el paraguas para las diversas áreas de inversión, distintas entre sí, pero con el factor servicio en común; surgiendo ALCIS CORP integrado por las Divisiones de: Servicios Funerarios, Alimentos y Turismo. Con una plantilla de más de 650 empleados.
Debido a que el proceso de cambio es constante, es necesario encaminar los esfuerzos una y otra vez, para seguir en esa transformación que promete el siguiente nivel.
ALCIS CORP ha iniciado su proceso de evolución ya que a través de su división funeraria buscará la internacionalización para atender el mercado hispano de Estados Unidos en ciudades como Miami, Los Ángeles, Houston y Chicago; mientras en América Latina su intención es llegar a países como Cuba, Colombia y Guatemala.
El área de alimentos trabaja en el proyecto del restaurante Mextizo en Barcelona, España; y en el desarrollo de nuevas marcas como Pan de Pueblo, Tiempo de Café y Daily Fresh. Mientras que la división turística buscará atender al visitante europeo.
El tiempo es el único que puede señalar si la gestión de cambio implementada en cualquier organización es eficaz o no, si se evaluaron todos los caminos, si el capital humano logró subirse a esa ola, permanecer en la cresta y avanzar; pero lo que es una realidad, el quedarse estático no es posible ante los altos niveles de competencia y la internacionalización de las economías.
La visión de futuro es una cualidad de los líderes, su habilidad de motivar es lo que detona el movimiento para conquistar un nuevo objetivo; su mayor reto caminar al lado de su grupo y ser parte del trabajo diario que detonará ese cambio.

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Country Manager

Gas Natural Fenosa México

GNF: A LA VANGUARDIA DE LA TRANSFORMACIÓN CORPORATIVA
El mayor descubrimiento de la humanidad no fue la rueda, si no cuando se empezaron a dar las primeras organizaciones humanas, ya que trabajando en equipo se pueden alcanzar mejores resultados que haciéndolo de manera individual. Ser un buen jefe no es fácil, es todo un desafío que exige lo mejor de nosotros, tanto como personas, como profesionales. Nuestra actuación como líderes tiene un alto impacto ante todos nuestros colaboradores en Gas Natural Fenosa, y más aún hacia afuera, con nuestros clientes y la sociedad en general; lo que nos compromete a prepararnos mucho más para ofrecer resultados extraordinarios.

El Programa Savia se enmarca dentro de un despliegue global de nuevos procesos de Distribución, Comercialización, Económico Financiero y otros que serán retos importantísimos para la empresa, donde debemos asegurar la calidad, la seguridad, la eficiencia operativa y el servicio al cliente. Esto nos supone un gran desafío ya que impacta de manera directa la forma de trabajar de 50 mil personas tanto internas como externas en todo el grupo.
Para acompañar los procesos de transformación del grupo la Universidad Corporativa de GNF, diseñó el Programa Savia. Teniendo por objetivo reforzar y ampliar las capacidades de los mandos intermedios, de cara a que puedan liderar e impulsar este proyecto de transformación corporativa.

La continuidad

Gracias al avance logrado en las jefaturas, la empresa decidió dar continuidad al programa alentada por los buenos resultados ob￾tenidos lo que nos permitió cumplir las metas que nos marcamos hace dos años.
En 2015, surge el Programa Savia 2.0, como segunda etapa del proyecto, encaminado a fortalecer las capacidades de nuestros líderes con la aplicación de dos conceptos clave:

1. Gestión del Cambio: Actualmente las empresas enfrentan cambios continuos y retos mayores en la gestión de su talento. En Gas Natural Fenosa estamos convencidos de que una política efectiva es dar un acompañamiento adecuado a nuestros líderes, dándoles las herramientas de gestión para desarrollarlos como verdaderos agentes del cambio.
2. Experiencia con el cliente: El cliente es una de nuestras prioridades estratégicas. Nuestra meta es convertirnos en referen￾te en la satisfacción del cliente en el sector de la energía. Lo podremos lograr con las herramientas que permitan entenderlo mejor y ofrecerle una experiencia de valor diferenciada.

Con el objetivo de darle continuidad al Programa Savia 2.0 este 2016 daremos inicio a la tercera etapa del proyecto donde se adicionarán los siguientes conceptos para enriquecimiento del programa:

• Empowerment:
  Es muy importante potenciar y crear equipos eficientes impulsan￾do el feedback como herramienta fundamental para el desarrollo de sus colaboradores. Así como también mantener un buen nivel de motivación e influencia en sus equipos.

• Cooperación:
  Será necesario que aprendan y practiquen técnicas en cooperación y gestión de conflictos para lograr objetivos comunes.

Lo innovador del Programa Savia 2.0 reside en que durante la formación presencial se trabajará los conceptos básicos de una forma práctica y divertida, se tomarán decisiones mediante simuladores, hechos específicamente para el negocio energético, y todos nuestros líderes enfrentarán situaciones reales del día a día, compitiendo con el resto de participantes para buscar las mejores soluciones.
Después, el trabajo sobre una plataforma on-line interactiva, accesible a cualquier dispositivo, los equipos se enfrentan a diversos retos y exploran nuevos conceptos, se les facilitan herramientas sencillas para poder practicar en su día a día, lo que les permite competir a nivel internacional con equipos de diferentes países y culturas.
Al finalizar, la acreditación es otorgada por la reconocida escuela de negocios a nivel global (dentro de las Top Ten), IESE Bussines School, y de la consultora BTS, líder en aprendizaje colaborativo. A nivel internacional en el Programa Savia, han participado 2,500 personas en 17 países. En México ha sido atendido por 200 empleados, de entre 25 y 62 años, Vale destacar que de estos 200 empleados en el país, 20% han sido mujeres.

Reconocen su contribución

El Programa Savia fue reconocido en la categoría de Programa de Desarrollo Ejecutivo por parte del Tecnológico de Monterrey, como uno de los más exitosos en el último año, gracias a su importante y transcendental contribución en el desarrollo formativo dirigido al personal de Gas Natural Fenosa. Sobre todo por el hecho de proporcionarles a sus empleados en Jefaturas y mandos medios las herramientas que les permitieron mejorar la gestión
de los equipos de trabajo, a través de la creación de estrategias y proyectos.
Los galardones en Educación Ejecutiva del TEC de Monterrey fueron creados en el 2012 con el propósito de reconocer iniciativas destacadas que realizan empresas, instituciones públicas y privadas; profesores y líderes académicos en torno a la prestigiada institución educativa que los avala.
Con esto, Gas Natural Fenosa ratifica su firme compromiso de buscar e impulsar siempre las mejores prácticas referentes al capital humano pues estamos seguros que éstas nos llevarán a marcar la diferencia en el servicio a los clientes, una de nuestras prioridades estratégicas.

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Human Resources for LATAM

Diebold/Nixdorf

EL MODELO DE GESTIÓN DE CAMBIO
El modelo de gestión de cambio, como bien lo indica Gustav, está basado en 4 factores que son básicos y muy importantes: insatisfacción, visión, liderazgo y resistencia, pero desafortunada￾mente esos factores olvidan dos ingredientes que me parecen fun￾damentales y que frecuentemente son minimizados al momento de afrontar el cambio: La Cultura y El Talento.
Al leer el artículo, se plantea muy atinadamente que la gestión del cambio es “… un proceso de liderazgo enfocado a impulsar las organizaciones y a las personas hacia cambios institucionales…”, pero al analizar los 13 pasos, podemos darnos cuenta que éste modelo, así como muchos otros, pasan de largo en estos dos factores. Es indudable que se necesita de una estrategia clara, que permita lograr los objetivos, y, es más, sin una estrategia, el fracaso será inminente. Pero sin analizar la cultura de la organización y el ta￾lento con el que se cuenta, la eficiencia de dicho cambio se verá mermada.
De acuerdo a la revista Forbes, en 2014 el mercado de las fusiones y adquisiciones fue de 3.5 trillones de dólares. Un 47% más que en el 2013. Thomson Reuters estimó que 95 negocios de ese año, fueron mayores a los 5 billones de dólares cada uno. Solo imagínense lo que implica la unión de la francesa Lafarge con la Suiza Holcim, o que tal la japonesa Kotobuki Fudosan que compró a la nortea￾mericana Beam Inc, o GE con Alstom, Novartis a Glaxo o Pfizer a Pharmacia, etc. Y si a esa lista le agregamos a las compañías que se encuentran en una situación de cambios de liderazgo, cambios en la estrategia, expansión, sucesiones y retiro de sus líderes, súper-crecimientos, malas administraciones, bajo compromiso y un largo etcétera, es entonces cuando los 13 pasos planteados se quedan cortos.

Cultura

Geert Hofstede, Psicólogo social holandés, desarrolló un modelo de 6 dimensiones culturales, las cuales pueden ser exploradas en términos de país, de organización o incluso en las preferencias personales. Si nos enfocamos en los términos organizacionales, el modelo evalúa la efectividad organizacional, la orientación al cliente, los tramos de control, el enfoque, el acercamiento y la filosofía de administración.
Estas 6 dimensiones a su vez, establecen dos indicadores cada uno. Por lo que si tomáramos como ejemplo la segunda dimensión (Orientación al cliente), el modelo identificaría el grado que tiene la organización para cumplir o no las necesidades de los clientes tomando en cuenta la competitividad, los procesos internos y la toma de decisiones (todos ellos en función de los clientes externos).

Fig. 1: Organizational Culture Scan Light (OCS Light), The Hofstede Centre

La falta de consideración a factores como este, podría desencadenar grandes fracasos (o al menos dificultades mayores) durante un proceso de cambio.

Talento

Existen un sinnúmero de ejemplos en los que los requerimien￾tos de recursos son desestimados al momento de enfrentar una situación de cambio. Y al caer en estos errores, será muy común que exista falta de claridad, de visión y toma de decisiones. Las personas frecuentemente no están pensando en los objetivos estratégicos de la organización sino simplemente como los cambios afectarán su trabajo y qué tipo de apoyo recibirán al momento de
presentarse una eventualidad. Si se falla al identificar las interdependencias de las personas o áreas, se provocará que algunos procesos se detengan o se deban rehacer con lo que los tiempos se incrementan y la frustración aparece.

De ahí, que el contar con una estrategia de talento que contemple a los recursos disponibles, la comunicación, el estilo de liderazgo, la planeación y seguimiento de las implementaciones, junto con la estrategia para el cambio será una garantía de éxito.
Es curioso entonces que, al presentarse una situación de cambio, el Top Management de las compañías al contestar la pregunta sobre qué es lo que los mantiene despiertos durante la noche, la mayoría responden sobre la preocupación que tienen ante la reac￾ción de los colaboradores, el cómo poder integrarlos y hacer que trabajen juntos y como será posible liderar a su gente. De igual manera se preocupan sobre mantener los valores y el sentido de identidad, al mismo tiempo que desean generar una cultura de compromiso y logro.
De ahí, que el acercamiento a una cultura de cambio organizacional deberá integrar completamente el «factor humano» tanto en el diseño de la estrategia como en la toma de decisiones, de manera que se esté informando al mismo tiempo que se proporciona dirección clara. Esto deberá contemplar una evaluación de la historia de la organización y la capacidad que tenga para el cambio.
Difícilmente alguien podrá negar la importancia de la cultura y el talento en una situación de cambio, pero es más sencillo y práctico, enfocarse en los planes y los procedimientos, los cuales no responden ni preguntan. Manejar el lado «humano» del cambio no será sencillo, pero bien manejado traerá siempre mayores beneficios.

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HR & Corporate Affairs Director Latinamerica

Axalta

EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
Si en este momento, ingresas a cualquier buscador de infor￾mación en internet y escribes la palabra change, changement, veränderung, o la palabra cambio en cualquier otro idioma, encontrarás una cantidad de ligas electrónicas relacionadas con la palabra literal «cambio». El motivo por el cual se encuentra una cantidad tan amplia de artículos en un buscador, es porque es un tema en común, es un tema de interés o es un tema de moda, de
no ser así, no encontrarías muchos artículos relacionados.
Hoy por ejemplo ¿Te vestiste igual que ayer?, ¿Desayunaste lo mismo?, ¿Usaste la misma ruta a tu trabajo o destino que ayer?, ¿Lo que planeaste anoche que ibas a realizar hoy, ha sido exactamente igual, y así los días anteriores? Si para todas las preguntas anteriores, tu respuesta es SI, entonces me gustaría poder conocerte y así establecer un artículo diferente a lo que aquí quiero expresar. Si tu respuesta fue NO, al menos en alguna de ellas, consideremos un principio fundamental en que el cambio forma parte de nuestra vida diaria y cotidiana, lo queramos o no.
Utilicemos otro ejemplo para establecer otro principio fundamental de cambio. Supongamos, que hoy te pide tu jefe que le elabores un cierto reporte. Para poder elaborar ese reporte, necesitas solicitar información de otras áreas ajenas a la tuyas, y quienes a su vez te la entregan en tiempo y forma, y por ende resuelves entregarle reporte a tu jefe en tiempo. No obstante, cuando se lo entregas a tu jefe, te solicita que lo modifiques completamente,
y por ende vuelves a solicitar cierta información a los mismos colegas de otras áreas, pero en esta ocasión no te la entregan en tiempo, alegando molestia por hacerlos trabajar doble. En esta ocasión el segundo principio fundamental, es que, en cualquier organización, las personas forman parte importante de la cultura y de la ejecución de los proyectos de la empresa. Por ende, concluiremos que el cambio es una constante y que, en cualquier
organización, las personas son parte importante de éste, y que tienen que ser consideradas en todo proceso de Gestión de Cambio.
Continuemos con que Gestión (tomado del diccionario), significa “acción o trámite que hay que llevar a cabo para conseguir o resolver una cosa”, por ende, Gestión del Cambio resultaría en “acción o trámite que hay que llevar a cabo para conseguir un cambio”.
Permítanme darle un enfoque al tema, utilizando como base el artículo de Gestión del Cambio, redactado por Gustav Juul. En este artículo se mencionan cuatro factores básicos para el Modelo de Cambio, los cuales se mencionan a continuación:

Bajo el principio de que se pueda hacer una planeación de cual￾quier proceso de cambio con el tiempo y premura suficiente, concuerdo que los factores mencionados con anterioridad apoyan para un proceso de Modelo de Cambio y pueden servir como guía. No obstante, los procesos de cambio, no necesariamente pueden ser totalmente planeados, hay algunos que llegan a ciertas áreas de una empresa de manera inesperada y que no hay el tiem￾po suficiente para una buena planeación. Por ejemplo, un proceso de compra o venta de alguna empresa o división de negocio, no
necesariamente como Supervisor o miembro del Equipo de Liderazgo responsable de Gestionar el Cambio, podrá comenzar desde el primer Factor «Insatisfacción con la situación actual» y seguir en orden hacia los siguientes. Puede ser, que se tenga que comenzar desde el factor de «Liderazgo del Cambio» e ir construyendo el proceso a través de los diferentes factores mencionados. No necesariamente el orden en que se muestra el Modelo de Gestión de Cambio es la única forma de considerarlo, lo importante es considerar cuantos más factores posibles para asegurar el mejor impacto en la administración del cambio.
En adición, mi recomendación es que el tener un fuerte enfoque constante durante todo el proceso, basado en el Liderazgo y la Comunicación, estos para poder atacar de mejor manera el proceso de Resistencia al Cambio.

Comparto con ustedes algunos ejemplos de las experiencias que he tenido desde cuando trabajé para DuPont y ahora para Axalta Coating Systems. Sin buscar que sean muy complejas, si busco que puedan expresar las situaciones que pueden acontecerle a cualquiera, así como compartir algunos puntos de cómo atacarla o resolverla, sin ser limitativas o únicas:
Eres miembro de un Equipo de Trabajo, y tus superiores, deciden que ahora serás el Supervisor de dicha área. Con ello, quienes eran tus compañeros de trabajo, ahora serán tus supervisados.

• Liderazgo, es saber que habrá gente que tiene ciertos conocimientos y habilidades mejores que las tuyas, es ser empático en que puede haber agrados o desagrados en el Equipo, es predicar con el ejemplo a través de vivir los valores de la empresa y respetar las políticas, entre otros. Asimilando el reto que tienes frente a ti, tienes que demostrarle a tu Equipo de Trabajo, que eres uno más del Equipo, sin mostrar arrogancia, presunción, o tratar simplemente de establecer tus reglas sin considerar a tu Equipo de Trabajo. No debes olvidar que Liderazgo también es reconocer, proveer coaching y retroalimentación objetiva al Equipo de Trabajo cuando se requiera.

• En relación de la Comunicación, asumiendo que tus superiores fueron quienes hicieron el comunicado al Equipo de Trabajo (ya fuese verbal o escrito), ahora queda en ti asegurar que tu Equipo sienta empatía contigo, y requieres asegurarte de comenzar una comunicación uno a uno, para que entiendas por lo que está pasando tu equipo de trabajo. Durante un proceso de cambio, ahora más que nunca, requieres constantemente estar cerca de ellos, comunicar lo que se espera de ellos, entender lo que ellos esperan de ti, comunicar avances, otorgar reconocimientos, analizar cambios en sus comportamientos y entender por qué se suscitan, entre otros. Si alguien te expresa alguna inquietud, es importante
  siempre canalizarla de la mejor manera, ya sea a través de una respuesta, una acción, una retroalimentación u otro proceso que consideres relevante. Conoce sus gustos, sus cumpleaños, sus deseos u otras particulares que te puedan acercar más a ellos(as). Este proceso nunca termina. Siempre habrá algo que se requiere comunicar.
• Es importante clarificar que no tienes que ser el amigo de todos, eres el nuevo supervisor y siempre tienes que asegurar establecer
  una línea que lo clarifique.
  Asumamos que eres supervisor de supervisores, y recibes una comunicación en la que la división de negocio para la que trabajas, será vendida a otra empresa. Tus superiores te comentan que eres indispensable para asegurar que se mantenga un buen ambiente laboral y que los proyectos que tienes bajo tu responsabilidad, sigan con el mismo enfoque que han tenido hasta ahora.
• En esta primera etapa de Cambio, pudieras tener mucha o poca información referente a la venta de la división de negocio, y pudiera ser que te genera muchas dudas e inquietudes. El Liderazgo que demanda tu rol, es crucial, dado que los supervisores a tu cargo, serán el reflejo con sus equipos de trabajo, de tus comportamientos, actitudes y comentarios. Tienes que asegurar mostrar objetividad, honestidad, ética y profesionalismo en todo momento, ya que, aunque tu equipo de trabajo espera que les indiques que “nada va a cambiar y que todo estará bien”, tienes una responsabilidad de responder con información veraz y objetiva. Puedes estar lleno de sensaciones o sentimientos encontrados, no obstante, es importante que te asegures de tener cuanta información sea posible para poder asegurar que tu Equipo de Trabajo también la
  tenga. Tienes que demostrar habilidades para influir en tu equipo de la mejor manera posible.
  Así como en el ejemplo anterior, la Comunicación, es indispensable. Comunicación no es decirles a las personas lo que quieren escuchar, sino comunicarles lo que deben de saber. Los cambios en comportamientos de los empleados, humores, ánimos, y otras sensaciones pueden ser demostradas de manera diferente por cada uno de los empleados a tu cargo. Es importante que, si consideras que alguno de los supervisores a tu cargo, no tiene la capacidad, competencia o habilidad para saber comunicar de la mejor manera, no lo dejes solo(a), acompáñale, guíale, asesórale. Si es necesario, establece procesos de comunicación con la regularidad que se requiera (al inicio de la jornada y al final de la misma, o diarios, o semanales, etc.). En mi experiencia, es mejor sobre comunicar en estos casos; debes identificar qué tanto, cuánto, de qué manera y por qué medio es necesario. NUNCA es suficiente, y esta es una tarea constante.

Como supervisores, no lo debemos de saber todo aunque tengamos muchos años de experiencia, por ello, ante la menor duda, mi mejor sugerencia es que te acerques al departamento que te pueda apoyar con mejores procesos y prácticas para la correcta administración de un Modelo de Cambio. En este caso, te recomiendo acercarte con el departamento de Recursos Humanos de tu Organización. No necesariamente tendrán la respuesta a todos los problemas relacionados con el Cambio, pero estoy seguro que con su experiencia y con la tuya, podrán construir un mejor proceso en beneficio de la empresa y sin duda de los empleados.

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Director General

Accenture México

Rosa Crespo

Directora de Consultoría de Talento

Accenture México

GESTIÓN DEL CAMBIO: CÓMO ESTRUCTURAR UN PROCESO DE TRANS￾FORMACIÓN A TRAVÉS DE DIGITAL
La era digital está moviendo a las compañías hacia una rein￾vención a través de habilitadores como big data y analytics, experiencia del consumidor, redes sociales, entre otros. Uno de los elementos clave de esta transformación es la tecnología, que no sólo es un disruptor, sino también un facilitador para organizaciones adaptables y enfocadas al cambio, lo cual rompe con el concepto tradicional de trabajo y empleado.
Para las áreas de capital humano esto representa un nuevo reto, ya que típicamente la gestión de personas en la era digital plantea una serie de desafíos, donde uno de los principales es ayudar a las personas a transitar durante el cambio ajustándose a las nuevas necesidades.
Gestión del cambio digital
Las personas esperan la misma experiencia dentro y fuera del trabajo; lo mismo ocurre con el manejo de cambios, esperan que sea sencillo e intuitivo. En algunos casos, los usuarios impactados dentro de una organización perciben los métodos tradicionales de gestión del cambio como anticuados y tediosos, lo cual au￾menta las barreras para aceptarlos.
La gestión del cambio hacia la adopción de una cultura digital requiere de un nuevo enfoque y consideraciones centradas en una adopción rápida, una experiencia intuitiva, esquemas ágiles que permitan el cambio continuo y utilización de herramientas tecnológicas. En Accenture hemos identificado e implementado mejores prácticas de gestión del cambio, tanto al interior como al exterior, para asegurar nuevos modelos de negocio que sean
exitosos y estén apalancados en tecnologías digitales:

1. Adoptar cambios y habilitar a las personas

Una característica es crear experiencias intuitivas centradas en los usuarios; sin embargo, las áreas de Recursos Humanos no cuentan con este perfil dentro del equipo, por lo que es importante involucrar a expertos en el tema, tal como se hace con los clientes finales de las organizaciones.

Es importante incluir a los usuarios impactados en la construcción de los prototipos para incorporar su reacción y retroalimentación. Las herramientas de colaboración deben ser interactivase integrarse formalmente en los procesos de trabajo, con el fin de maximizar la adopción del cambio.

Considerando que el cambio sucede continuamente, la capacitación debe entregarse a través de un modelo Just in Time. Esta característica coloca las soluciones al alcance del usuario cuando él lo necesita. Este tipo de formación debe ser corta y directa, centrada en una experiencia de usuario o en una problemática específica. Debe estar desarrollada con herramientas que permitan la incorporación rápida de cambios. Y principalmente,
orientada al aprendizaje social, donde el apoyo de formación informal es crítico, tales como súper usuario y comunidades virtuales.
Por ejemplo, en Accenture tenemos un modelo de tutoría en el que quienes se incorporan como nuevo talento, además de recibir una inducción general, se les asigna un experto de la industria que les ayuda a adaptarse a la empresa y a resolver dudas que puedan surgir en el camino. Existen además comunidades virtuales de apoyo para que los de recién ingreso logren acoplarse más rápido.

2. Preparar a las personas dentro de un entorno ágil y de cambio constante.

En entornos volátiles es importante manejar una estrategia de gestión del cambio ágil. La selección de patrocinadores que es￾tén involucrados e impactados por los cambios, para que pue￾dan bajar de manera eficaz los mensajes, es clave. Otro punto es identificar foros para intervenir de manera más informal, a través de materiales sencillos y fáciles de ajustar a los cambios.
La capacitación debe ser multidimensional, por demanda, y accesible en cualquier momento y lugar. Inculcar los comportamientos correctos es una de las tareas más difíciles, pero más importante, que comienza con la comprensión de modelos ágiles dentro del cambio digital. Es necesario
estar preparado ante la resistencia a estos conceptos, así como ante liberaciones que pueden no ser perfectas. La apertura a obtener retroalimentación temprana y acelerar las adecuaciones para llegar a la solución “perfecta” es una característica primordial.
Por último, la medición de mejoras y cambios de comportamientos son importantes a considerar. Esta medición constante nos permite comprender si las personas están “cómodas” con nuevas tecnologías y/o cambios y cómo ayudarles en este proceso, principalmente desde la experiencia del usuario. Se busca construir una cultura de mejora continua y adopción del cambio basada en retroalimentación.
En Accenture hemos aplicado una metodología, llamada Performance Achievement en donde a través de una plataforma digital el talento fija sus prioridades, de acuerdo a sus habilidades y objetivos. La herramienta permite hacer ajustes en tiempo real conforme el entorno, y las prioridades y condiciones del negocio van cambiando.

3.- Apalancar la tecnología digital como parte de la transformación

La comunicación es una disciplina de gestión del cambio que se ve beneficiada por la tecnología; hoy la comunicación digital está por todas partes y se busca incluirla en la estrategia de cambio para desvanecer la línea entre la comunicación física y digital, a través de actualizaciones en tiempo real, y manteniendo una co￾municación multidimensional y multidireccional. Se involucra a los patrocinadores y líderes de iniciativas en canales sociales y de colaboración para involucrar y mantener comprometidos a los usuarios.
Por ejemplo, en Accenture se lanza una revista digital semanal con los temas más relevantes para la compañía y los empleados.
Se hacen entrevistas internas y las personas tienen oportunidad de aportar con ideas y dar retroalimentación sobre las ediciones en línea.
Apalancarse en HR Analytics para dar seguimiento y medir la apertura al cambio es un elemento que cada vez se incorpora más a las estrategias. Permite realizar un análisis predictivo para enfocar las estrategias con mayor asertividad durante el proceso.
También, ayuda a demostrar a través de datos la adopción de con￾ductas deseadas por medio de una medición objetiva.
Gamification es otra herramienta digital que tiene buena efectividad, pues se busca que a través de juegos las personas sigan hablando del tema, incluso fuera del trabajo (por ejemplo, los resultados que se muestran entre áreas), y que además reconoce a «ganadores», «líderes» y «patrocinadores». Es una herramienta principalmente utilizada para modificar conductas deseadas.
La nueva visión de gestión del cambio digital busca la adopción sostenida de soluciones que permitan lograr los beneficios esperados. Los resultados de los esfuerzos de cambio digital se aceleran y tienen una mayor aceptación por parte de los usuarios finales a través de una experiencia más intuitiva e interactiva. De
esta manera, se potencian las iniciativas de transformación dentro de una organización, con el objetivo de ser más competitivos y capaces.

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Director General

Master International

SELECCIONAR, DESARROLLAR Y MOTI- VAR A LAS PERSONAS ADECUADAS PARA CONSEGUIR UN ALTO RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL

“Intenta no volverte un hombre de éxito,
sino volverte un hombre de valor”,
Albert Einstein

Uno de los valores más importantes en los negocios es valorar a las personas, ya que todas las organizaciones y empresas solo son la suma del talento y conocimientos de las personas que la componen.
Desde mi experiencia trabajando con organizaciones de alto ren￾dimiento durante 25 años, las compañías necesitan tener a las personas correctas en el puesto correcto para lograr un continuo crecimiento y éxito organizacional. Retenerlas, desarrollarlas y motivarlas constantemente es de suma importancia para el éxito a largo plazo de una compañía.
Esto implica que las organizaciones asuman que sus bienes más valiosos son los empleados, especialmente desde que más y más compañías forman parte de la sociedad del conocimiento. Atraer y contratar personal de alto rendimiento y logros, cuyas habili￾dades y comportamiento concuerden con los requerimientos del puesto, es crítico si las compañías quieren ser exitosas.
La retención de estos empleados disminuye la incertidumbre y ayuda a reducir los costos. La realidad es que el ¡40% de las nuevas incorporaciones fallan a los 18 meses de haber sido contratadas!

¿Cómo contratas, retienes y motivas a las personas adecuadas en tu compañía?

Master International ha ayudado a exitosas compañías a seleccionar a los mejores candidatos para el empleo correcto y retener los, identificado y desarrollando su potencial. Comenzamos con el potencial para los puestos adecuados identificando, en primer lugar, los rasgos de comportamiento y habilidades cruciales para el éxito en cualquier puesto.
Ser capaz de hacer esto requiere verdadero conocimiento de lo que se está buscando: ¡si no sabes lo que estás buscando no sabrás cuando lo encuentres! Necesitas ser capaz de establecer claramente los criterios de éxito para cada posición en forma de rasgos de personalidad, habilidades claves, así como razonamiento y motivación lógico-analítico (los criterios pueden establecerse usando test cognitivos y de personalidad como el ACE y MPA de Master).

Una manera de hacer esto es utilizar Big Data. La realidad, es que muchas compañías no tienen el tiempo, los recursos, la experiencia o los datos disponibles, o quizás estos procesos no son parte aún de sus actividades comerciales diarias. Esta noción está claramente soportada por investigaciones llevadas a cabo por Bersin/Deloitte, que revelan que sólo el 4% de las compañías tienen la ca￾pacidad de realizar «análisis predictivo» sobre su fuerza de trabajo (la comprensión de los impulsores de rendimiento y la retención, el uso de estadísticas para decidir a quién contratar, el análisis de cómo se correlaciona con el rendimiento de pago, etc.). De hecho, sólo el 14 % ha hecho algún «análisis estadístico» significativo de
datos de sus empleados.
Una alternativa exitosa: Smart Data
Smart Data es un enfoque más pragmático que permite un uso más inteligente de los datos de RRHH existentes, eliminando silos de información que las empresas han creado a través del uso de, por ejemplo, reclutamientos independientes y departamentos de desarrollo de Recursos Humanos o a través de servicios de Outsourcing (pruebas y procesos de selección).
Las modernas plataformas de Assessment de RRHH (como Metis de Master) permiten a las compañías usar los datos existentes de RRHH de forma inteligente. Combina todas las pruebas y datos de evaluación en una sola plataforma, desde la búsqueda (por ejemplo, usando Bright) para la selección y el desarrollo (usando Master Person Analysis o ACE), a la recopilación de información relevante y, finalmente, la conexión de los silos de información a
través de la integración y el análisis.
Los datos obtenidos sobre sus mejores empleados se pueden utilizar para crear un perfil predictivo de éxito (Criterio) con las características necesarias demostrables para cada tipo de función.
Estos datos pueden ser utilizados con el método SMART para fa￾cilitar la selección de los futuros empleados o identificación de candidatos para el desarrollo del talento.
Saber lo que estás buscando te ayudará a identificar y ubicar al candidato indicado en el empleo correcto. Conocer en qué posición encaja el candidato, ayudará a que realices entrevistas de calidad con potenciales empleados relevantes, ahorrando así tiempo y dinero.
Por ejemplo, una organización de servicios financieros analizó a los empleados de su organización comercial con el mejor desempeño y después utilizaron esos factores (llamados «dimensiones») para seleccionar candidatos, consiguiendo aumentar sus ventas del primer año en más del 20% (Bersin/Deloitte)

Esta información permite hacer una mejor y más inteligente toma de decisiones en Recursos Humanos para aumentar la rentabilidad, reducir la incertidumbre y mejorar los procesos de RRHH, creando empresas con mejor desempeño, basadas en la selección de las personas con mejor ajuste al puesto, que seguirán motivadas y comprometidas.

Pero, ¿cómo se puede Desarrollar y Entrenar (D&E) para el rendimiento y crear un valor real (Retorno de la Inversión de su costo)?
D&E se considera la clave para desarrollar una plantilla altamente cualificada, equipando a las empresas con una ventaja competitiva pues mejora el rendimiento y se consigue la diferenciación de la competencia, sin embargo, también representa una gran inversión de tiempo y dinero por parte de las empresas (Wilkinson y Redman, 2013, p.151).

Si D&E es considerada como un costo, entonces es una de las pri￾meras actividades en las que una empresa debería ahorrar. Si D&E es vista como una inversión, entonces tiene que demostrar el retorno de la inversión en forma de mejora en la productividad o en los resultados para la empresa.
Considerarla una inversión sería una elección estratégica y por lo general con una perspectiva a largo plazo.
Black & Lynch (1996) citando a Bishop (1994), indican que la formación y el desarrollo proporcionados por el empleador aumen￾tan la productividad subjetiva y las mediciones de desempeño en casi un 16 %. Una vez más, Black & Lynch (1996) citando a Bartel (1989) afirman que la rentabilidad de las inversiones en D&E aumentan la productividad en un 16%.
Otras fuentes como Wilkinson y Redman señalan que aquellos trabajadores altamente cualificados aportan más al proceso de producción, integran mejor la tecnología y necesitan menos supervisión desarrollar trabajos de alta calidad (Wilkinson & Redman, 2013, p 162).
Sólo las empresas que poseen recursos humanos más valiosos que otros no puedan duplicar o sustituir fácilmente, superarán a los competidores que carecen de tales recursos (Barney, 1991 citados Crook T.R.et al., 2011, p.443)
Es importante fomentar el talento brillante, pero el factor clave para mejorar el rendimiento y conseguir un retorno de inversión en las empresas, es mantener y retener a los empleados que han recibido D&E durante un período de tiempo más largo (Crooktretal, 2011. P. 453).
¿Cómo se puede realizar y gestionar D&E de manera que aumente la eficacia?

Para que D&E sea eficaz, debe estar alineado con la estrategia de la compañía, como menciona Josh Bersin (2014): “Hoy en día las organizaciones de formación corporativa deben estar altamente alineadas con las prioridades corporativas más inmediatas y ur￾gentes de su negocio, al mismo tiempo que van construyendo las capacidades a largo plazo para el futuro.”
Según Silverman R.E (2012): El primer paso en la formación es realizar un análisis de las necesidades de capacitación, averiguar quién necesita formación y de qué tipo. Algunas de las pruebas de desarrollo avanzadas como EASI pueden ser útiles en esta parte del proceso.
En segundo lugar, es necesario crear un entorno y una cultura de aprendizaje en la empresa: el 90% de lo que se aprende se puede perder en las primeras semanas si no está anclada, reforzada o transferida al lugar de trabajo.
Las empresas deben dar a los empleados la oportunidad, la libertad y el apoyo (por parte de los gerentes) para practicar y aplicar las habilidades y conocimientos que han adquirido en D&E y la motivación para mantenerlo si quieren que el aprendizaje sea eficaz.
Esto está fuertemente sustentado por un estudio de 3 prácticas de RRHH y 4 de Gestión Operativa (GO) en un estudio longitu￾dinal. Los resultados mostraron que ninguna de las prácticas GO tuvo ningún efecto significativo sobre la productividad. Fuera de las 3 prácticas de recursos humanos, el empoderamiento (7%) y formación (6%) añaden un 9% de valor por empleado (Birdi, etal., 2008, P.490)
Las empresas necesitan trabajadores altamente cualificados como un diferenciador estratégico, sobre todo cuando se compite en calidad (Wilkinson & Redman, 2013, p.161). Estudios recientes muestran que dentro de las empresas 7 de cada 10 em￾pleados no están alcanzando su pleno potencial debido a la falta de D&E.
Invertir en D&E ayuda a las empresas a seguir siendo competitivas y hace que sean un gran lugar para trabajar. Motivar a los empleados a desarrollarse, sentirse comprometidos, permanecer fieles y retenerles para utilizar sus competencias y experiencia en la empresa sobre una base a largo plazo.
Las organizaciones de aprendizaje de alto impacto son conscientes de que tienen que ser rápidas y flexibles en sus actividades de D&E para acertar y dar respuesta a las rápidamente cambiantes condiciones del negocio de forma rápida y las necesidades que se derivan de la estrategia de una empresa.
Las empresas, que proporcionan un ambiente que fomenta el aprendizaje, que empodera y motiva a sus empleados a transferirlo al lugar de trabajo, mientras los retiene y a su experiencia/ know how ¡se aseguran un retorno de la inversión en D&E (no los costos)!
Una cita humorística para resumir el dilema de D&E:
CFO al CEO: ¿Qué pasaría si formamos a todos nuestros empleados y se van?
CEO al CFO: ¿Qué pasaría si no lo hacemos y se quedan?
¿Cómo se puede retener a sus empleados y mantenerlos motivados para un alto rendimiento?
Es un hecho que las empresas con empleados comprometidos y motivados son un 20% más productivas y rentables que sus competidores.

Para que las empresas aumenten su rendimiento (y ganancias), es crucial mantener a sus empleados motivados, manteniendo su know-how en la empresa.
Para averiguar lo que los motiva, tenemos que entender cuáles son las verdaderas razones que subyacen a la conducta expresada, y entonces podremos tomar una decisión consciente de cuál es “el comportamiento objetivo a iniciar, energizar, dirigir y mantener” (Buchanan y Huczynski 2010, p. 267).
¿Pueden los líderes aumentar el rendimiento a través de la motivación?
Los líderes deben darse cuenta de que no pueden «forzar la motivación» (Frick D. 2011) y entender que los factores intrínsecos (las necesidades personales y motivos) juegan un papel importante en la motivación y deben apoyarse en factores extrínsecos (enriquecimiento del trabajo, siendo justo y creando expectativas correctas).
Peter Drucker define a los trabajadores del conocimiento como “empleados que trabajan con información y que desarrollan y utilizan el conocimiento en el lugar de trabajo, como asociados más que subordinados”, que quieren estar involucrados en los análisis y toma de decisiones (Drucker, 1973, 1999).
Su estudio demostró que los principales factores de motivación positivos eran claramente intrínsecos y basados en emociones como relaciones, sentido y valores, la posibilidad de avanzar, aprender y empoderamiento, mientras que el dinero y la compensación tenían prioridades más bajas. Los factores negativos que pueden obstaculizar la motivación resultaron ser principalmente externos, fuera del control del empleado, como malos jefes, falta de apoyo, recursos, la tecnología y la planificación.
Esto sin duda tiene una alta correlación con el hallazgo de Herzberg (1968) en un estudio a 685 empleados sobre higiene versus.
factores de motivación. Los factores de higiene (condiciones de trabajo, salario y supervisión) son extrínsecas y pueden inhibir la satisfacción en el trabajo, aunque no contribuyen a un mejor desempeño.
Los factores motivadores son intrínsecos, vienen de la voluntad interna (logro, el reconocimiento, el crecimiento y la responsabilidad) y tienen un efecto a largo plazo en la creación de un verda￾dero aumento en el rendimiento laboral.
Un experimento con el objetivo de crear un mayor rendimiento introdujo a un grupo (Grupo de Logros) como motivador de factores como la responsabilidad, el crecimiento y reconocimiento en comparación con el grupo de control, que mantuvo el mismo status quo. El grupo demostró, después de una breve inmersión, un claro aumento del rendimiento, y el desarrollo de una acti￾tud de trabajo más positiva resultando en un menor absentismo.Fuente: Herzberg, 1968
Herzberg también muestra que la compensación o la promesa de
recompensa tienen sólo un efecto a corto plazo y no son un im￾pulsor a largo plazo para la motivación. También se ha llamado
seducción y violación. (Herzberg, 1968)
Motivación a largo plazo a través del
enfoque multifacético
El enfoque en la motivación debe realizarse sobre una base amplia en lugar de en factores individuales. En dos importantes estudios (385 y 300 empleados) se comprobó que el rendimiento se incrementa cuando varios impulsos o emociones son satisfechos y activados.
Nohria N. y Groysberg B. (2008) crearon el modelo de 4 impulsos basado en recientes hallazgos de la neurociencia, que identifica 4 impulsos que subyacen en la motivación y que pueden servir de palanca para los líderes: Adquirir (Sistema de recompensas), Unir (Cultura), Comprender (Diseño del puesto de trabajo) y Defender (Procesos de gestión del desempeño y de asignación de recursos).

El resultado del estudio muestra que la activación de un impulsor tiene muy poco efecto, mientras que si todos están satisfechos (los 4) se puede lograr un aumento increíble del 38% en la motivación. Fuente: Nohria N. & Groysberg B. (2008). Señala que para mantener la motivación de los empleados, ellos “esperan que sus jefes directos hagan todo lo posible para atender los cuatro (impulsos) dentro de las limitaciones que impone la institución”.

Los resultados anteriores muestran que “los líderes pueden crear un ambiente que permita que los trabajadores automotivarse”, pero deben evitar poner demasiado énfasis en los típicos “intentos de motivar a los trabajadores extrínsecamente que a menudo son contraproducentes” (D. Frick de 2011, p. 383). Eso no quiere decir que un aumento de sueldo y de recompensas no sea necesario, debe ser adecuado y justo. El esfuerzo debe estar en la elimi￾nación de las barreras al rendimiento, como los des-motivadores que crean insatisfacción.
“Sería mejor utilizar el tiempo y los recursos para eliminar todos los aspectos negativos que podrían obstaculizar el rendimiento, como la mala gestión, la falta de recursos”, etc. (Sprenger, 2007).
Los líderes deben adoptar los supuestos de la “Teoría Y” de McGregor y realmente creer que “los empleados buscarán y aceptarán la responsabilidad, ejercerán el autocontrol y la auto-dirección y trabajarán bien bajo las condiciones adecuadas” (D. Frick de 2011, p. 383), proporcionándoles en consecuencia la libertad y el marco para prosperar.
Los líderes deben crear una cultura abierta, justa y comprometida estableciendo objetivos claros, específicos y desafiantes que mejoren el crecimiento y las recompensas, teniendo en cuenta la individualidad.
Concluyendo con el consejo de Collins (2011): “No se puede fabricar la pasión o motivar a la gente a sentir pasión. Sólo puedes descubrir lo que enciende tu pasión y la pasión de los que te rodean”.

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