Director de Recursos Humanos

LOréal

RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA
La responsabilidad social corporativa para L’Oréal está enmar￾cada en los programas de filantropía que acciona la Fundación L’Oréal y en los compromisos de sustentabilidad de Grupo bajo “Sharing Beauty with All”, ambos descritos a continuación.
La fundación L’Oréal
Empoderar. Informar. Apoyar. Acompañar. Cambiar.
Percepciones.
Estas son las convicciones y los valores fundamentales que guían los compromisos de la Fundación L’Oréal a las mujeres de todo el mundo. Los programas de la Fundación se enfocan en identificar y apoyar a la mujer a través de acciones alrededor de 2 temas dinámicos: Para Mujeres en la Ciencia y Belleza por un Futuro.
For Women in Science o Para las Mujeres en la Ciencia motiva la vocación de chicas en preparatoria, apoya a mujeres en la investigación y reconoce la excelencia en áreas donde la mujer está sub-representada.
La Fundación está convencida que la Belleza contribuye a sentirse mejor y vivir mejor. Su programa Beauty for a Better Life o Belleza por un Futuro ha desarrollado tratamientos de bienestar y belleza para restaurar el autoestima de mujeres afectadas por enfermedades, pobreza y aislamiento, para ayudarlas a recuperar su confianza y redescubrir su femineidad, para encontrar la fuerza para tirar juntos los hilos de sus vidas. El programa también ayuda a mujeres a construir un mejor futuro a través de programas de entrenamiento en las profesiones de belleza.
Inspirados por una compañía reconocida por su creatividad e innovación, la Fundación L’Oréal se caracteriza por su compromiso hacia la audacia y espíritu de lucha de las mujeres en todo el mundo. Un compromiso para empujar sus retos, acciones y logros hasta sus últimos límites.
Para conocer a detalle todos los proyectos de la Fundación L’Oréal, entra a www.fondationloreal.com

Sharing beauty with all. El compromiso de sustentabilidad del Grupo L’Oréal.

“Han transcurrido dos años desde que presentamos el programa Sharing Beauty With All, el compromiso de sustentabilidad del Grupo L’Oréal, para poner en marcha nuestros objetivos a 2020, en línea con nuestra larga tradición de responsabilidad. Este es un programa ambicioso con miras a garantizar que nuestro Grupo siga teniendo un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente”. Jean-Paul Agon, Presidente y Director Ejecutivo Grupo L’Oréal.

Logrando el crecimiento sustentable

La ambición de L’Oréal es conseguir 1 billón de nuevos consumi￾dores mediante la estrategia de la universalización de la belleza, misma que busca responder a las necesidades de belleza de todas las mujeres y hombres en el mundo. Parte de la estrategia de crecimiento del Grupo es el compromiso de producir más, pero con menos impacto y también involucrar a los consumidores, que son el corazón del negocio, para poder ofrecerles sustentabilidad y productos deseables y que puedan tomar decisiones sustentables.
Para lograr esto, L’Oréal se compromete a mejorar cada parte de su cadena de valor, desde la investigación hasta la operación, mientras comparte su crecimiento con las comunidades con las que tiene contacto por medio del compromiso Sharing Beauty With All.
Sharing Beauty With All es un compromiso dividido en cuatro áreas:

1. Innovando Sustentablemente: Para 2020, inno￾varemos para que el 100% de nuestros productos cuenten con un
   beneficio ambiental o social.

Cada vez que inventemos o actualicemos un producto, mejoraremos su perfil ambiental o social tomando en cuenta al menos uno de los siguientes criterios:

• La nueva fórmula reduce la huella ambiental.
• La nueva fórmula utiliza materias primas renovables que provengan de fuentes sustentables o materias primas derivadas de química verde.
• El nuevo empaque tiene un perfil ambiental mejorado.
• El nuevo producto tiene un impacto social positivo.

2. Produciendo sustentablemente: Para 2020, vamos a reducir nuestra huella ambiental en un 60% a partir de los criterios aprobados en 2005, mientras llevamos belleza a un nuevo billón de consumidores.

• Reduciremos las emisiones de CO2 en nuestras plantas y centros de distribución en un 60%, en términos absolutos, a partir de los criterios aprobados en 2005.

• Reduciremos nuestro consumo de agua en un 60% por unidad de producto terminado, a partir de los criterios aprobados en 2005.
• Reduciremos nuestros desechos en un 60% por unidad de producto terminado, a partir de los criterios aprobados en 2005.
• Cero residuos serán desechados.
• Reduciremos nuestras emisiones de CO2 originadas en la transportación de productos, en un 20% a partir de los criterios aprobados en 2011.

3. Viviendo sustentablemente: Para 2020, empo￾deraremos a cada consumidor de L’Oréal para que tome decisiones de compra sustentables al mismo tiempo que mejore la belleza del planeta.

• Utilizaremos herramientas para evaluar el perfil social y ambiental del 100% de nuestros nuevos productos, todas las marcas publicarán esta información para permitir a los consumidores tomar decisiones sustentables en su vida cotidiana.
• Todas las marcas de L’Oréal evaluarán dónde tienen el mayor impacto ambiental y social, y harán compromisos para mejorar sus huellas. Cada marca reportará su progreso y creará consciencia entre los consumidores acerca de las decisiones sustentables en su vida cotidiana.
• Nuestros consumidores podrán influir en nuestras aciones de sustentabilidad a través de paneles de sustentabilidad de los consumidores.

4. Desarrollando Sustentablemente: Para 2020, los empleados de L’Oréal tendrán acceso a cobertura de salud, protección social y capacitación, en cualquier lugar del mundo.

• Proporcionaremos cobertura de salud para los empledos, lo cual está alineado con el mejor sistema de salud del país, en donde se encuentren.

• Proporcionaremos protección financiera para todos los empleados, en caso de eventos inesperados como incapcidad o discapacidad permanente.
• Cada empleado de L’Oréal tendrá acceso como mínimo a una capacitación anual, donde quiera que se encuentre en el mundo.

5.Proveedores: Para 2020, el 100% de nuestros proveedores estratégicos participará en nuestro programa de proveedores sustentables.

• Todos los proveedores estratégicos serán evaluados y seleccionados con base en su desempeño social y
  ambiental.
• Todos los proveedores estratégicos habrán completado autoevaluaciones de su política de sustentabilidad, con nuestro apoyo.
• Todos los proveedores tendrán acceso a las herramientas de entrenamiento de L’Oréal para mejorar sus políticas de sustentabilidad.
• 20% de los proveedores estratégicos estarán asociados con nuestro programa de Abastecimiento Solidario.

6. Comunidades: Para 2020, habilitaremos a más de 100,000 personas de comunidades desprotegidas, el equivalente al tamaño de nuestra fuerza de trabajo global, para que tengan acceso a un empleo.
   

Alcanzaremos nuestra meta a través de programas en las siguientes áreas:

• Abastecimiento Solidario.
• Modelos de distribución incluyentes.
• Profesionalización de la belleza.
• Asesorías y acciones de educación a las comunidades.
• Contratación de personas discapacitadas y de grupos sociales y étnicos poco representados.

Para consultar los detalles de la estrategia de sustentabilidad del
Grupo L’Oréal, así como los resultados al cierre del 2015 sobre
cada uno de los compromisos, entra a
www.sharingbeautywithall.com

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Director General

Indra en México, Centroamérica y el Caribe

EL RETO DE HACER LA TECNOLOGÍA
ACCESIBLE PARA TODOS
Si bien es cierto que en los últimos años las empresas han aumentado el número de empleados con discapacidad en sus lugares de trabajo, lamentablemente una gran parte de este colectivo todavía continúa excluido del mundo laboral. Los entornos inaccesibles y los prejuicios son factores que obstaculizan su acceso a un trabajo digno que les permita ser independientes económicamente. Y es que sólo el 19.1% de las personas con discapacidad considera que sus ingresos son suficientes para cubrir sus necesidades básicas, y de cada 100 personas con discapacidad, 95 viven
y dependen de su familia, según la Encuesta Nacional sobre Discriminación en México (Enadis, 2010).
Conscientes de esta situación, en Indra nos pusimos a trabajar, en materia de Responsabilidad Social Corporativa, en lo que mejor sabemos hacer: innovar a través de la tecnología. Desde hace más de 15 años desarrollamos investigaciones propias y con universidades de prestigio de todo el mundo (Cátedras de Tecnologías Accesibles) con la finalidad de crear soluciones y servicios innova￾dores que faciliten el acceso a la tecnología y la integración social y laboral de personas con discapacidad. Se trata de reducir la llamada «brecha digital» mediante este modelo de colaboración que hace realidad el valor de la diversidad.
Diversos estudios revelan que la contratación de personas con discapacidad contribuye a mejorar el clima laboral y el trabajo en equipo, algo que aumenta la productividad y, por ende, impacta en el negocio, además, por supuesto, de contribuir a la reputación y compromiso social de las compañías. La diversidad es un elemento que definitivamente impulsa la innovación. Si lo pensa￾mos bien, todo son ventajas, pero ¿cuáles son las dificultades a las que se enfrentan estas empresas al tratar de instituir prácticas de inclusión laboral? La falta de herramientas para lograr que estas
personas a las que se quiere dar una oportunidad realicen su trabajo sin obstáculos y no renuncien a su empleo al poco tiempo.
En este sentido, mediante su estrategia de Responsabilidad Social Corporativa, Indra ha desarrollado proyectos tan interesantes como UIKA (significa «acompañar» en Náhuatl), junto con el Instituto Politécnico Nacional (IPN) de México. Se trata de una herramienta web destinada a personas con discapacidad intelectual y que permite la creación, organización y secuenciación de tareas por parte de un administrador, que suele ser la persona a la que reporta el usuario, quien puede acceder de manera sencilla y en todo momento, a su lista de actividades programadas, consultar la descripción de cada una de ellas y marcarlas como terminadas cuando las realice. Además, la aplicación permite enviar señalesde alarma para avisar al trabajador que debe descansar o que se ha retrasado en alguna de ellas.

Asimismo, tiene un repositorio de documentos y videos que el profesional puede consultar siempre que lo necesite (por ejemplo, un plano del lugar de trabajo o el código de ética de la compañía). La interfaz de la aplicación adapta a las necesidades específicas del usuario, que la puede personalizar junto a su responsable para que se sienta identificado y cómodo con la misma.
También hemos trabajado, junto con la Universidad de Lleida, en España, en el desarrollo de dos softwares complementarios, Headmouse y Virtualkeyboard. Ambas herramientas permiten a usuarios con discapacidad motriz, concretamente tetraplejia, utilizar una computadora con los movimientos de la cabeza, para mover el mouse, y activar el clic y doble clic únicamente abriendo y cerran￾do los ojos o la boca. El Virtualkeyboard, que aparece en pantalla, cuenta además con un sistema predictivo para facilitar la escritu￾ra y se puede utilizar en cinco idiomas: castellano, catalán, inglés, francés e italiano. Con estas herramientas, totalmente gratuitas y que se pueden descargar en www.tecnologiasaccesibles.com, el usuario puede utilizar la computadora para cualquier actividad: navegar por internet, escribir textos, postear en redes sociales, y, por tanto, integrarse social y laboralmente, que es el objetivo final.
Es una realidad que el colectivo de las personas con discapacidad conforma uno de los grupos más marginados de la sociedad. Los más de 1,000 millones de individuos que a nivel mundial pre￾sentan esta situación, según la Organización Mundial de la Salud (OMS), obtienen los peores resultados sanitarios, las calificaciones académicas más bajas, participan menos en la economía y registran tasas de pobreza mucho más altas que el resto de las
personas.
Si tomamos en cuenta que hoy en día la discapacidad se considera una cuestión de derechos humanos, es responsabilidad de todos ponernos manos a la obra y hacer posible que esta realidad cambie. Los gobiernos, las organizaciones no gubernamentales, las empresas privadas, los profesionales, así como las personas con discapacidad y sus familias debemos trabajar unidos con la firme convicción firme de lograr una inclusión social y laboral real. Nuestro principal reto como compañía: trabajar para que la tecnología sea accesible para todos.

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Presidente

Grupo Tecno

LA EDUCACIÓN DEL TALENTO DENTRO
DE LA EMPRESA
Hace más de 32 años inicié esta empresa, sin más capital que mi entusiasmo y el deseo de hacer algo diferente para aquellos clientes, que dentro de un gran corporativo atendía y que estaba seguro, podían recibir algo mejor a través mío.

Comencé este sueño con dos amigos que por obvias razones se convirtieron en mis socios desde el inicio y así fuimos avanzando en el tiempo, con altas y bajas, buscando llegar a aquel punto de equilibrio en lo económico, que nos permitiera ir trascendiendo particularmente en nuestra industria, pero con mayor énfasis en nuestro país.

Nuestra idea, al menos así lo entendíamos los tres, aunque abier￾tamente nunca lo platicamos, era tener una empresa de excelencia en lo que hacíamos, aunque no lucráramos lo suficiente. Tener el dinero para pagar los gastos básicos como casa, comida, escuelas y doctores parecía satisfacernos a los 3 y así convivimos armóni￾camente durante 4 años hasta que vino la primera ruptura impor￾tante, mi socio, el más capaz técnicamente de los 3, nos anunciaba su decisión de separarse de la sociedad, su razón: el afán de mi otro socio y el mío por hacer crecer la empresa hacía que tuviéramos que contratar más gente que, desde su particular modo de ver las cosas, provocaría que perdiéramos el concepto original de
la formación de nuestra empresa que era, como ya lo dije, dar un servicio de excelencia, hecho por una empresa de excelencia y los nuevos empleados que entrarían, él decía, no necesariamente pensarán como nosotros y mucho menos ofrecerán el nivel de servicio que nosotros esperamos dar, “su ambición está haciendo que perdamos la esencia de esta empresa” nos dijo.

Yo, amante de las ventas y de las relaciones humanas, no podía entender ese pensamiento retrogrado, lo llamaba yo. ¿Cómo alguien que pretende ayudar a su país, puede tener como estrategia el NO contratar a nadie?, esa respuesta la tuve años después cuando esta empresa creció y viví lo difícil que es el transmitirle a nuestros empleados y colaboradores la razón del ser de nuestro negocio, cada cabeza termina siendo un mundo y ¡¡ah que razón tenía mi socio!!.

Aunque ahora coincido con el porqué de la decisión de aquel socio al retirarse de la empresa, no me arrepiento ni un segundo de las decisiones que en todos estos años he tomado y sobre todo enlo que, a mi personal se refiere, a toda la gente que ha transitado por esta empresa, respecta. Actualmente somos alrededor de 250 colaboradores que hemos logrado hacer de ésta, una da las más grandes en tecnología de México y una de las mejores empresas para trabajar en México.

A través de los años, he aprendido que las empresas no son ni su nombre ni sus activos, la empresa la hace la gente que para ella trabaja. He visto muchas empresas con “empresarios ricos y empresas pobres” que su destino siempre ha sido el mismo; ¡la quiebra!.

Las personas que laboran en cualquier compañía se convierten en el activo más importante de éstas y hay que tejer muy fino con nuestro personal para lograr que todos caminen hacia la misma meta, con esto me refiero a que además de definir como cuerpo directivo o como consejo de administración la visión clara de la empresa, hay que permear esta visión a toda la organización y ésta, se vuelve literalmente la brújula que cada una de nuestra gente debe de tener para avanzar en busca del éxito y sobre todo, del bien común.
Desarrollar a nuestro personal, no ha sido tarea fácil; nosotros entendimos que trasmitirle a cada uno de nuestros empleados información, no lo resolvíamos con la mal llamada (al menos desde nuestro punto de vista) «capacitación».
Darle a una persona, independientemente de la labor que desarrolle dentro de la empresa, información que le ayude a ser mejor en lo que hace, quiero decir con esto que entrenar a un técnico, un médico, un albañil o el oficio o profesión que sea para que lo que hacen lo hagan mejor y más rápido, en nuestra empresa le llamamos adiestramiento. Capacitar es darle a la persona elementos suficientes y necesarios para que ocupe un puesto diferente, y en muchos casos mejor dentro de la organización y estoy hablando de finanzas para no financieros, otro idioma, una maestría o di￾plomado, etc., y todavía hay un término que a nuestro parecer es superior, y éste es: Educación. Educar viene de educir que es lo opuesto a inducir, es decir, sacar lo mejor del ser para que pueda desarrollar habilidades en terrenos más personales como empresa y la familia, como ser un mejor padre, esposo y/o hijo, como ser un mejor ciudadano, etc., es nuestra obligación y lo subrayo, nuestra obligación como líderes de empresa es hacer que nuestros empleados sean mejores hombres y mujeres, mejores personas, mejores trabajadores, mejores padres y mejores ciudadanos.
En fin, este año logramos pasar de ser la empresa número 35 mejor para trabajar en México según la revista Expansión a ser la número 18.
No es tarea fácil y nadie dijo que así lo era, sin embargo, hoy, en nuestra compañía, nos sentimos profundamente orgullosos de pertenecer a esta organización y así lo reflejamos en nuestro trabajo del día a día, en Grupo Tecno vivir nuestra cultura y valores ha hecho que seamos una empresa de talla mundial y donde mucha gente quisiera pertenecer y esto porque la gente es y será primero.

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Socio Fundador y Presidente del Consejo de Administración

Diavaz

CAPITAL HUMANO Y RSE DIAVAZ
Los inicios de Diavaz se remontan a 1973, cuando mi hermano Óscar y yo nos iniciamos en los servicios de buceo para el sector del petróleo en Tamaulipas. Aunque desde niños estuvimos in￾mersos en la dinámica de la industria de hidrocarburos, cuando fundamos Diavaz lo hicimos como se hace casi todo a los veinti￾cinco años, sin tener la más remota idea de que estábamos sentan￾do las bases de una empresa que lograría tener más de cuarenta años de trayectoria.
Aprendimos sobre la marcha, gracias a la disciplina, a los valores del trabajo, y a un equipo de colaboradores extraordinarios, muchos de los cuales nos han acompañado desde los inicios. Nosotros solemos afirmar que hay que tener espíritu de buzo para trabajar en Diavaz y lo seguimos afirmando, porque en este sector hay que tener compromiso, estar dispuestos a aprender y, sobre todo, a dar siempre el máximo esfuerzo a una industria que demanda mucho, pero que igualmente recompensa a quien le dedica su trabajo y entusiasmo.
Hoy, seguimos haciendo actividades de buceo, junto con muchas otras que incluyen las de exploración y producción, operaciones marinas, integridad de instalaciones petroleras y distribución y transporte de gas natural. Demandamos, por ende, una amplia gama de profesiones y de capacidades para atender a clientes que dependen de nuestros insumos para su propia capacidad productiva. A diferencia de nuestros inicios, ya no empleamos sólo
a buzos, pero seguimos requiriendo la misma entrega, excelencia y dedicación.
Para competir en forma eficiente en un mercado abierto de energía, es indispensable contar con un capital humano de calidad. México requiere de ingenieros, geólogos, químicos, físicos, técnicos, diseñadores industriales y otras muchas disciplinas vitales para la producción y distribución de hidrocarburos. Esos profesionistas se forman en las aulas, pero se forman también en las empresas. Nosotros nos hemos hecho el propósito de ser muy exigentes al demandar talento mexicano, pero siempre acompañado con el compromiso de ser también semillero y fuente de talento nacional.
A lo largo de los años hemos adquirido experiencia técnica y práctica, pero también corporativa. Aprendimos la importancia de que una empresa tenga valores específicos que rijan su quehacer cotidiano, sus relaciones con sus colaboradores, sus socios, sus competidores y, sobre todo, con sus clientes. Aprendimos la relevancia de una visión de negocio alineada a esos valores. En torno a ellos construimos, finalmente, una misión clara e inequívoca.

Aprendimos también la importancia de tener procesos transparentes e institucionales, que hoy constituyen la columna vertebral de la empresa y que garantizan su continuidad más allá de noso￾tros o de nuestras familias. La recompensa de actuar bajo estos criterios, claro está, incluye el aspecto económico, pero no se limita a éste. Diavaz nos ha dado la oportunidad de trabajar de cerca con las comunidades de los estados en los que tenemos presencia, como Campeche, Veracruz, Ta￾maulipas, Michoacán, Nuevo León, por mencionar sólo algunos. Son comunidades conformadas por gente acostumbrada a los rigores de la industria petrolera, al trabajo incansable que exige y a las largas jornadas que transcurren lejos de las familias. De ellas proviene parte del personal de Diavaz y ellos han sido parte esen￾cial del éxito de esta empresa y de las divisiones que la conforman.
Por ello, en Diavaz trabajamos directamente por fortalecer el bien￾estar de estas comunidades a través de obras de responsabilidad social empresarial (RSE) que incluyen recuperación de espacios públicos, remodelación de escuelas, mejora de vialidades, talleres productivos, suministro y tratamiento de agua, así como fomento al deporte y la cultura a través de espacios propicios para esas actividades. Los proyectos, por lo general, emanan de propuestas de los pobladores de la región, por lo que, al participar en ellos, hemos logrado sumar esfuerzos, así como la enorme oportunidad
de ser parte de las alternativas que la comunidad elige para atender los retos que enfrenta.
En estas labores hemos buscado siempre construir sinergias que multipliquen y optimicen no sólo los recursos materiales y financieros, sino también el capital humano que estas acciones requieren. Para ello trabajamos en estas acciones de responsabilidad social empresarial en alianzas estratégicas con Pemex, con nuestros socios comerciales, nuestros colaboradores y la población. Nuestro acercamiento es, por ende, siempre uno de respeto hacia los grupos beneficiados, con el ánimo de contribuir a la construcción de sus propias soluciones.
Algunos de los ejes principales de nuestro actuar son:

• La congruencia entre los valores de Diavaz, sus fundadores, nuestros empleados y asociados.
• Nuestra labor de responsabilidad social empresarial contribuye a construir, desde nuestra trinchera y con las posibilidades que tenemos a nuestro alcance, el México al que aspiramos. Para nosotros el futuro de este país está ligado al bienestar sostenido de las comunidades, a la educación, la igualdad de oportunidades, el estado de derecho, la productividad y el respeto al medio ambiente. Procuramos, entonces, que nuestras acciones sean pasos seguros en esa dirección.
• Como toda empresa que lleve a sus espaldas más de cuarenta años de labor, Diavaz ha evolucionado, y lo seguirá haciendo. En este sentido, también nuestras actividades de RSE han evolucionado, pero no los principios que la rigen. Estos principios nos han permitido conservar siempre una aproximación de respeto y diálogo hacia las comunidades beneficiadas, una clara inclinación para multiplicar esfuerzos y el compromiso de redoblar esfuerzos cada año.

La responsabilidad social se ha posicionado como una condición prácticamente indispensable del quehacer de una empresa que aspire a construir una sólida reputación entre sus audiencias. Para nosotros en Diavaz la responsabilidad social es una inversión de largo plazo en una comunidad determinada que redunda en am￾plios beneficios para la empresa que van mucho más allá de la reputación. Una comunidad empoderada, que se halla inmersa en un desarrollo del cual la población es el propio agente gestor y la empresa –tanto en su quehacer productivo como en sus actividades de RSE sólo es uno más de los insumos que lo conforman, se convierte por definición en una comunidad productiva, capaz de generar riqueza y capital humano de alta capacidad técnica y también de ser un consumidor final de bienes y servicios. En otras palabras, en Diavaz vemos a las actividades de RSE como una inversión en nosotros mismos y en el tejido social de las comunidades. Nuestras actividades en esta materia nos han llenado
de satisfacciones, pero también hemos visto el retorno claro de esa inversión. Las comunidades en las que trabajamos o tenemos presencia han evolucionado mucho. Algunos de los jóvenes de esas comunidades se están incorporando a Diavaz y hoy contribuyen con su talento y capacidad a la empresa. Son jóvenes que tuvieron más y mejores oportunidades que sus padres en una comunidad que ha cambiado para bien, en la cual sus habitantes pueden aspi￾rar cada vez más a un mejor nivel de vida. Como empresa, el saber que hemos contribuido a esa transformación, es la mejor y más tangible de las recompensas.

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CEO & Presidente

Grey México

CAPITALISMO RESPONSABLE…
UNA REALIDAD EN EL MUNDO DE LA
PUBLICIDAD

La fórmula del capitalismo es muy simple: se basa en la posi￾bilidad de generar ganancias y obtener intereses. Pero en el transcurso de su evolución, esta organización social del trabajo y la producción, se enfrentó a grandes retos. Basta echarle un vistazo al siglo XX y ver las revoluciones, las epresiones económicas y las revueltas estudiantiles para entender que muchos enemigos ha tenido. Pero, ¿Qué dice el tiempo ante estas sacudidas del capita￾lismo?, ¿Han surtido efecto? Básicamente no, salvo para conso￾lidarse alrededor en prácticamente todos los países del planeta, incluso en las naciones de fuerte sustento comunista, como China, que lleva años con la tendencia de abrirse a las bondades de la libre empresa.

¿Cómo es el capitalismo actual?, ¿Es ese monstruo de siete cabezas que engulle todo lo que ve a su paso? No lo creo. Las empresas que lo representan están muy lejos de aquellas firmas que solo buscaban obtener ganancias sin misericordia. ¿Por qué han cambiado? Un poco por las crisis económicas y otro tanto por la evolución en sí mismo del dogma, el caso es que han tenido que adoptar una corresponsabilidad en las problemáticas del planeta, para poder sobrevivir.
Desde el lado de la mercadotecnia, lo anterior debió comprenderse con mayor antelación. ¿Por qué? Porque somos quienes más cerca estamos de las audiencias, y son ellas, las que consolidan,sostienen o finiquitan, las aspiraciones de cualquier compañía. Pero, ¿cómo ha sido esta evolución? Vamos por pasos y analice￾mos a quiénes forman parte de esta transformación.

1. La óptica del negocio.
   En efecto, hoy en día, este tópico debe estar enfocado en generar ganancias, pero con un objetivo inédito: devolver algo a la sociedad. Esto va más allá del desgastado concepto de la responsabilidad social corporativa, que, si bien ha favorecido cambios positivos para la comunidad y a construir el nombre de innumerables empresas, hoy se queda corto frente a los cambios que se necesitan.
2. Visión de la sociedad.
   La gente cada día está más comprometida con lo que sucede en el planeta y analiza sus decisiones de compra con base en lo que transmiten muchas marcas. El consumidor destina recursos en aquello que ve un mejor retorno de inversión y un valor agregado, analiza desde la calidad hasta el servicio y tiene muy presente si está contribuyendo a la sostenibilidad del planeta.
3. Cadena de valor.
   Quienes nos traducimos como socios de negocio, debemos iden tificar oportunidades para que nuestros clientes consoliden una imagen, que favorezca mover la aguja de la empresa y, a la vez, sumar iniciativas que signifiquen beneficios reales alrededor de quién y en dónde establecemos negocio. En la cadena de valor, las agencias de mercadotecnia tenemos un doble compromiso con la sociedad y con nuestros clientes: potencializar el enfoque social y amplificar los mensajes de estas grandes y reformadoras ideas. Para concretar lo anterior tenemos el talento de nuestros equipos. Trabajamos con ideas y son éstas las que nos llevan a grandes ac￾ciones de comunicación. ¿Cómo impulsamos a nuestra gente a pensar fuera de la caja?, ¿A ver más allá de vender productos de aseo, cuidado personal o que entren a establecimientos?

Los retos de las agencias de mercadotecnia
¿Cómo generamos una propuesta de valor para los empleados?

A lo largo de mi experiencia, tengo claro que desde el liderazgo es importante reenfocar nuestros objetivos y equilibrar nuestros esfuerzos para generar cambios sustanciales y atender problemas que están a la vista de todos.
¿Y a nivel creativo es posible impulsar esas transformaciones? La respuesta es sí. En cuanto convocas a tus colaboradores a sumar por causas en las que ellos creen, en las que están interesados y tienen tiempo para identificarlas y trabajar para ellas, puedes enfocar su talento, creatividad y entusiasmo, para obtener iniciativas que, en el corto, mediano o largo plazo generan beneficios.
Y lo anterior tiene mucho sentido. Las consecuencias de entregarle tiempo a proyectos sociales (dentro de la misma estructura de trabajo) se traduce en: credibilidad – al interior y exterior del grupo –; en inspiración para buscar más proyectos, así como en satisfacción, en lo personal y en lo profesional. Un coctel exitoso, ¿no les parece?
En la medida que empresas, sociedad y comunidad en general se alinean en la búsqueda del bien común, la comunicación fluye, los números se consolidan y los frutos son palpables en todos los niveles de interacción.
La propuesta es concreta: asumirnos como corresponsables e involucrar a los equipos para que las causas tengan un valor intangi￾ble pero los resultados sean compartidos. Éste es el camino de los sistemas económicos, sociales y de la comunicación. ¡Es posible, es viable y está comprobado!

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Director

Despacho Morales Mancera

Corporate Global Responsability
¿Un ideal, una utopía, una máscara, o una forma exitosa para to￾dos?
¿Cómo ve un consultor estratégico realista y un consejo de admi￾nistración que busque la eficiencia, junto con la ética y la justicia,
los pasos indispensables para construir una empresa sustentable
en mundo globalizado que requiere visualizar nuevas estructuras
sin destruir lo construido?
Todo lo que aquí se diga es opinable e invita a un diálogo o debate,
no pretende ser un reporte de investigación terminado. Pero el tema es apasionante y oportuno.
¿Cómo lograr la solidaridad entre capital y trabajo?, ¿La subsidia￾ridad o ayuda eficiente sin dadivas, esto es, que al menos capaci￾tado se le ayude a alcanzar sus posibilidades en el trabajo y como
persona?
Pues este reto, ser solidario entre accionistas como pares y sub￾sidiario entre desiguales (no en cuanto personas, sino en cuanto
formas de participación) es el fundamento de la responsabilidad
interna de la empresa, de la familia y de la escuela.
Ésta es la única manera de reducir las desigualdades sociales, no
es a través de dadivas sin límite sino de repartir capacidad y res￾ponsabilidad.
El desarrollo o es armónico en educación familiar, escolar uni￾versitaria y empresarial o no es un desarrollo sólido. La comuni￾dad-universidad-empresa es base del desarrollo.
Dominar y explotar a los otros ha sido la principal pasión en la
historia humana desde Caín y Abel. Dominar y utilizar, esto es
alienar al otro, verlo como cosa utilizable, despersonalizarlo.
La empresa responsable no se basa en la autoridad como poder de
dominio sobre empleados, clientes o proveedores pues tiene tres
características: es solidaria, es subsidiaria y, entiende y busca el
bien común, o sea su poder es para servir.
La participación entre diferentes y distintos es la pasión de los
pocos que saben construir equipos e instituciones.
Los verdaderos líderes son quienes trabajan con la gente y cons￾truyendo gente, no sobre la gente. El liderazgo no se da por nom￾bramiento sino por capacidad y humanismo personal.

La autoridad es personal, o la tienes o no. Te la da el conocimiento
práctico y la honestidad; el poder te lo dan o te lo quitan, es de
fuera. Lo recibimos del grupo o del dueño, o de ambos. Autoridad
sin poder no sirve, pero el poder sin autoridad es desastroso. Lo
importante no es el igualitarismo sino la participación de los dis￾tintos y diferentes.
Las leyes de la participación son:

1. Ser básicamente diferente.
2. Ser enormemente complementarios para los fines.
3. Ser parte de un proyecto estratégico posible y definido.
   Obedecer una autoridad competente porque sabe del tema y es
   honesta para poder imponer el orden necesario. Una mala auto￾ridad destruye la mejor institución: El ignorante y el deshonesto.
   Una orquesta es el mejor ejemplo de participación: los timbales
   no se parecen a los violines, ni estos a las flautas. Tienen que estar
   afinados, lo que los hace complementarios para ser compatibles y
   se requiere una buena partitura (estrategia), y un mejor director
   que no eche todo a perder, lo cual es frecuente. La empresa es pa￾recida. Las diferencias enriquecen la armonía, se requieren profe￾sionales diferentes economistas, ingenieros contadores, abogados
   diferentes pero participativos.
   ¿Qué tanta transformación de leyes se requiere para que el estado
   intervenga en el plan de justicia social, sin que se pierda la convic￾ción liberal de que no debe de estorbar las iniciativas individuales,
   antes debe impulsar la libertad de inversión y de mercado?
   Superado el marxismo por ineficiente al negar la propiedad priva￾da y el libre mercado, que igualaba a todos en la miseria, entramos
   a un capitalismo sin brújula, que, si no se orienta hacia un orden
   desde la óptica y voluntad de los propios actores, podrá llegar y

de hecho ya llegó a estar entre ser un capitalismo salvaje y desho￾nesto en provecho de unos cuantos, o en un capitalismo estatista
y centralizado como el de China, también en provecho de unos
cuantos partidos y políticos.
¿Será una forma de socialismo capitalista que en el fondo es un
retorno a la injerencia total del estado?
El ideal de un afán de libertad es “tener tanta sociedad cuanta sea
posible, y tanto estado cuanto sea necesario”, pues esto equivale a
tanta libertad cuanta sea posible, y tanta normatividad y burocra￾cia cuanta sea la mínima indispensable, para que se cuide el orden
social en el mercado y en el trabajo.
El orden del entorno político y social es aun lo más importante
para la empresa. La seguridad pública, por ejemplo, es obligación
del estado, así como el cuidado del gasto público y del endeuda￾miento.
La macro economía vive de la empresa productiva. El estado no
produce nada solo reparte pródigamente con inteligencia o con
estupidez, con fines de propaganda o con sentido de subsidiari￾dad y bien común en los tres poderes y en los tres niveles de go￾bierno. Esto puede crear un «costo país» enorme. Dar empleo sin
valor agregado no es dar trabajo productivo.
El costo social de la empresa en un entorno de delincuencia orga￾nizada, produce el crecimiento desmedido del aparato burocráti￾co para ejercer control, lo cual reduce la productividad total del
país.
El «costo país» crece cuando el estado no puede cumplir con sus
funciones y éstas tienen que ser suplidas por organizaciones pri￾vadas. Por ejemplo, ¿Cuánto cuesta la seguridad de personas y fa￾milias? Si cada quien cumple su papel la productividad crece.

El costo del estado ineficiente en el orden interior consiste en la
falta de control de su propio equipo federal, estatal y municipal,
como burocracia triplicada, que acaba con el valor agregado como
país e impide la competencia en el mercado global. La máxima
inmoralidad es que los propios funcionarios o diputados se fijen
sueldos y prestaciones. Los enormes presupuestos han corrompi￾do a los partidos que son como bolsas de ocupación y reparto de
percepciones.
El estado y los políticos son para servir a la sociedad no para ser￾virse de ella
Libertad con orden y orden con libertad es la función de un estado
que quiera la justicia y el desarrollo no solo lo material sino tam￾bién en el espíritu y la cultura de los seres humanos. La subsidia￾ridad exige que el inferior se haga cargo de las responsabilidades
que pueda para, con capacitación, sea cada vez más competente
en nuevas responsabilidades.
“No haga el estado lo que puede realizar la sociedad, capacite y
apoye el estado a la sociedad menores, familia, escuela, empresa
para que pueda realizar cada vez más”.
Sin solidaridad y sin subsidiaridad social desde el estado, la justi￾cia social no se puede realizar.
La vía de la justicia social la ponen las leyes justas del estado, pero
los trenes que corren por la vía los pone la iniciativa individual o
sea las empresas, ambos son el fundamento y el fin de ser social￾mente responsable.
Esto nos hace ver que una Empresa Socialmente Responsable exi￾ge un marco político y legislativo también socialmente responsa￾ble. El mundo globalizado nos lleva a cambios estratégicos con￾tinuos por presiones de mercados, riesgos monetarios y nuevas tecnologías desarrolladas a una velocidad hasta ahora desconoci￾da y que no tiene reversa.
Los deportes nos enseñan mucho de reglas racionales claras y
prácticas, bien estructuradas sobre principios sólidos que exigen
pocos cambios en el tiempo y así un árbitro competente sólo re￾quiere de criterio para gobernar un juego con libertad y orden al
mismo tiempo.
La normatividad exagerada, en continuo cambio: fiscal, mercantil
policial, demuestra la falta de criterios que le dan forma en quie￾nes legislan sin saber por dónde. La corrupción se origina en la
mala legislación o en la excesiva, que da origen al soborno o a la
extorsión.
Si el capitalismo como propiedad privada y de libre mercado des￾de el punto de vista del derecho natural es lo óptimo, el sistema
capitalista de libertades es propenso a que se trepen ratas y rato￾nes en las instituciones privadas y públicas, que no se saben cuidar
de sí mismas. Este sería el primer mandamiento de la empresa
socialmente responsable, ser limpia y transparente porque tiene
la mejor de la gente no sólo técnica sino humana.
La huida de las humanidades clásicas y de la filosofía en las escue￾las y en los medios empresariales como conocimientos útiles, ha
reducido el nivel cultural de los administradores por ahora fríos
técnicos superficiales. En el campo de la política, la carencia de
cultura es cada día más frecuente, por lo que da pena escuchar a
ciertos oradores.
La tecnología es magnífica e indispensable para trasformar la ma￾teria, pero al hombre lo modifica la cultura como filosofía y la
religión auténtica, sin fanatismos ni superstición.
Las universidades gastan millones en tecnología de la informa ción, menos en divulgación de la ciencia y muy poco o nada en
el humanismo y la filosofía que forma personas y líderes. Por ello,
hay pocos políticos de nivel. Las universidades humanistas en
ciertas partes de Europa siguen funcionando y mejoran la calidad
de los políticos.
La empresa socialmente responsable suministra AL CLIENTE el
mejor producto al precio justo, AL TRABAJADOR el mejor sala￾rio posible y la capacitación, AL ACCIONISTA dividendo atracti￾vo y AL ESTADO el pago legal de los impuestos.

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SRVP Recursos Humano

Walmart Mexico y Centroamérica

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO
Me invitaron a escribir un artículo sobre un tema que a mí me
resultara interesante y donde pudiera compartir prácticas de la
empresa para la que colaboro.
Acepté con honor y humildad esta invitación porque creo firme￾mente que la difusión de experiencias y conocimientos nos hace
mejores profesionales… no creo en recetas únicas, creo al igual
que en la industria en que me desempeño, cada uno va armando
su set de herramientas de la misma manera que al ir al supermer￾cado. Hay cosas que sabemos que necesitamos y entramos directo
al pasillo donde esa mercancía se encuentra, comparamos precios,
calidad y elegimos cuál llevar a casa; pero estoy segura que todos
hemos vivido también la experiencia de salir del supermercado con una serie de productos que no íbamos a comprar, sin embar￾go, lo vimos exhibido, nos dieron a probar, nos gustó y algo hizo
que decidiéramos que al pasar por ese pasillo nos detuviéramos y
eligiéramos ese producto, y no otro del mismo anaquel. Lo mismo
nos pasa en la vida y en la profesión, desarrollamos la capacidad
de mirar, investigar, experimentar, escuchar y de seleccionar a tra￾vés del tiempo con qué me quedo (qué meto en mi carrito de la
vida), y qué dejo ahí para, tal vez, volver después por el o definiti￾vamente no elegirlo porque no lo necesito.
Yo escribo desde mi más absoluta intuición, de aprender haciendo
y de lo que he leído o escuchado, y por lo mismo “hurtado”, de
números expertos en temas de Recursos Humanos con los que me
he ido topando en mi trayectoria de más de 20 años de trabajo en
diversas industrias, pero siempre en el área de personas.
Por lo mismo, he decidido dedicar este espacio a un tema que me
apasiona, liderazgo, me apasiona por lo complejo y sencillo que
es a la vez, por lo inagotable y por lo “auto-construible’” del tema.
No voy a hablar del liderazgo en la vida o en la sociedad en su más
amplio concepto, sino del rol del liderazgo para lograr los cam￾bios que necesitamos en las empresas y cómo es que en Walmart
de México y Centroamérica buscamos dotar a nuestros asociados
con herramientas que les permitan desarrollarse como líderes de
cambio que ayuden a alcanzar las metas de la empresa.
Hay algunos que podrán decir que sus empresas no necesitan
cambiar. ¡Cuidado! Ese es el primer síntoma de que algo no es￾tamos haciendo bien, de que algo no estamos «leyendo» bien del
entorno.
Cambiar, desarrollarse, crecer, reinventarse, terminar y volver a
empezar es crítico para sobrevivir, ya sabemos, suena obvio, pero
por obvio no lo podemos dejar de decir, todo cambia.

El cambio no se decreta, no se mandata…el proceso de transfor￾mación en una organización solo ocurrirá si los comportamientos
de quienes estamos en dicha organización se modifican, sin duda
esto requiere voluntad personal, pero no es una decisión espon￾tánea de cambiar la que de pronto aparece, dicho cambio se debe
guiar, encauzar y liderar, es aquí donde el liderazgo toma un rol
fundamental.Sin embargo, para liderar con el cambio el líder, mu￾chas veces, también requiere cambiar.
Uno de los desafíos más importantes que tenemos en las empresas
es cómo modelar el liderazgo que necesitamos. Este desafío se nos
suele dar en el ámbito de las competencias, no de los resultados,
ya que mejorar los resultados es algo «objetivo», fácil de medir y
monitorear. En Walmart de México y Centroamérica el desafío
del liderazgo es enorme por el peso que tiene en la economía y las
metas que nos hemos propuesto. Con más de 200 mil asociados,
nuestra empresa es el principal empleador de México y genera
ventas por más de 400 mil millones de pesos anuales. Nuestros
asociados se encuentran en más de 2,300 unidades, oficinas y cen￾tros de distribución en más de 500 poblaciones del país. Traba￾jamos en el plano físico de una tienda o club de precios y en la
dimensión virtual de nuestro negocio de comercio electrónico. Y
para el año 2024 pretendemos duplicar el monto de ventas que
tuvimos al cierre de 2014 y alcanzar cerca de 800 mil millones de
pesos.
Por eso estamos siempre pensando en cómo desarrollar mejores
líderes. En nuestra empresa tenemos diversas herramientas que
nos ayudan a desarrollar mejores y nuevos líderes. Más allá de
los programas de formación técnica que siempre serán necesa￾rios, hemos desarrollado diferentes programas de entrenamiento
orientados al desarrollo de competencias más generales que nos
permitirán tener éxito al ser más efectivos con nuestros equipos…
todas las empresas hemos capacitado a nuestra gente en cómo
administrar, planear, controlar, etc. También hemos incorporado ya hace un tiempo el refuerzo en el desarrollo de habilidades de
comunicación, de retroalimentación, de motivación, de manejo
de equipos, etc.
Sin embargo, modificar comportamientos es más complejo que
dar «entrenamientos», el juicio del cambio, es subjetivo, depende
de la percepción de los otros si dicho cambio se da o no. La mo￾dificación de competencias, la modificación del «cómo» trabaja￾mos requiere primero reconocer que necesitamos cambiar. Por lo
mismo, tiene estrecha relación con el grado de autoconocimiento
que cada uno tiene y con el grado de coraje que se tenga con uno
mismo.
Es aquí donde las herramientas de gestión del desempeño que te￾nemos en Walmart de México y Centroamérica buscan ayudar a
los líderes a identificar sus brechas de desarrollo. Cada proceso
de Evaluación de Desempeño mide, no sólo el cumplimiento de
los objetivos numéricos del rol que uno desempeña, sino también
el nivel de despliegue de las competencias requeridas para el car￾go. Hoy hemos logrado implementar evaluaciones donde los re￾sultados de los objetivos pesan lo mismo que el resultado de las
competencias, ponemos especial énfasis en hacer una evaluación
profunda anualmente la cual no culmina, sino es con la sesión
donde el jefe da retroalimentación a cada uno de los que le re￾portan directamente, conversando respecto a las fortalezas y a las
oportunidades que se deben desarrollar.
Luego, a mitad de año, sugerimos hacer una revisión de «segui￾miento», no necesariamente con la formalidad de la evaluación
anual, pero sí con la profundidad que se requiere en cualquier
conversación de retroalimentación.
Además de la Evaluación de Desempeño tenemos otra importante
instancia de la cual cada líder recibe una retroalimentación. Es el
proceso de «calibración», donde cada persona es mapeada en una matriz de desempeño/potencial por parte de su jefe directo y de
los clientes internos que esa persona tiene en la organización. De
dicha calibración, no sólo sacamos la definición de quiénes son
nuestros talentos y quienes requieren mejoras, sino que lo más
importante de este proceso es cada persona puede recibir feed￾back de cómo lo ven las personas de la empresa que son críticas
para su rol.
¿Por qué tanto énfasis en el proceso de retroalimen￾tación cuando hablamos de ser líderes?
Porque la retroalimentación objetiva, constructiva, oportuna y
basada en hechos, es el mejor «regalo» que podemos recibir para
entender qué necesitamos cambiar. Estar dispuesto a cambiar sig￾nifica asumirnos imperfectos, incompletos y aún con mucho que
aprender. Los modelos tradicionales nos hicieron creer que los
líderes son aquellos que más saben, pero no es así. El líder es aquel
que mejor trabaja a través de otros, es aquel que logra mejores
resultados con otros, no a costa de otros. Es aquel que se logra
diferenciar de un jefe común porque inspira a los demás, porque
es capaz de compartir con estos una visión, un sueño.
Hoy las organizaciones necesitan líderes, no jefes. Necesitan per￾sonas que humanicen las empresas, que sean capaces de conectar
los valores de la organización con los valores de cada una de las
personas de su equipo, son aquellos que te ayudan a descubrir el
sentido de por qué haces lo que haces.
Entonces ser un buen líder requiere de un arduo trabajo personal,
requiere de un grado importante de autoconciencia, de forma tal
que no nos asuste reconocernos carentes de algo, de lo contrario
jamás habrá espacio para iniciar un proceso de «complementa￾ción», es decir, de aprendizaje.

Un interesante ejercicio que estamos impulsando hoy en nuestra
empresa es que cada ejecutivo pueda complementar la retroali￾mentación que recibe periódicamente por su desempeño, con una
batería de instrumentos (test de intereses, valores, descarriladores,
etc) que serán contestados bajo una metodología de 360°, es decir,
ya no sólo por su jefe, sino que también por sus subordinados,
pares y clientes internos. De tal forma de poder tener una mejor
«lectura de cómo es percibido», y tomar de ahí lo que esté dispues￾to a tomar para guiar su proceso de desarrollo.
Creemos importante trabajar en el autoconocimiento, y una he￾rramienta útil y necesaria es mirarnos en el espejo que los demás
nos reflejan, es entender cómo los demás nos ven para poder tra￾bajar, si la voluntad de cada uno así lo quiere, en aquellas zonas
que nos son ciegas, esas que no podemos ver pero que pueden
estar interfiriendo en cómo interactuamos con los demás.
No queremos líderes perfectos, queremos líderes
consientes.
Esto porque es imposible pensar que quienes ejercemos el lide￾razgo debemos ser perfectos, completos, lo único que queremos
instalar es la capacidad de tener la humildad y la claridad para
reconocernos permanentemente incompletos, ya que difícilmente
llegaremos a un punto donde digamos que hemos terminado.
Por lo tanto, a trabajar…el líder nace y también se hace. Es la ex￾periencia, los errores y las crisis lo que nos va formando y fortale￾ciendo.Por muchos años hemos puesto foco en desarrollar el lide￾razgo desde la capacidad de lograr resultados, buenos resultados.
Sin duda, esto es fundamental para que todo líder tenga credibili￾dad, su capacidad de cumplir los objetivos organizacionales y de
mover a los demás hacia una mirada estratégica.
A esta distinción se le anexaba, tímidamente, la habilidad para manejar equipos que todo líder debe tener. Poco a poco se fue
haciendo cada vez más énfasis en la importancia de que un líder
también tenga la capacidad de desarrollar a otros, de acompañar a
los demás en el despliegue de sus capacidades y habilidades, de ser
un «líder coach» que ayuda a que los otros descubran sus propias
capacidades y se completen también a través del camino. Sin duda,
aquel líder que logra resultados y balancea esto con su capacidad
para desarrollar a otros va a sobresalir de entre los demás.
Pero hay algo más, y es de lo que hemos estado hablando en este
artículo, y esto para mí viene a ser la base necesaria para cons￾truirse como un verdadero líder, algo que todo líder debiera tener
y de ser, y es la capacidad de gestionarse a sí mismo. Es sólo desde
aquí que podremos SER líderes.
No nos esforcemos por cumplir un rol de líder, el liderazgo hay
que vivirlo, transpirarlo y sentirlo. Para ello deberemos esforzar￾nos por ser auténticos y liderar desde nuestras propias fortalezas y
debilidades. Cada uno desarrollará un estilo único y diferente, por
eso insisto en que no hay recetas. Pero la necesidad de ser auténti￾cos no es negociable, debemos hacer lo que esté a nuestro alcance,
y lo que no también, para mantenernos conectados con nosotros
mismos y así no perdernos. El día que nos perdamos a nosotros
mismos poco va a importar que el buen trabajo hacemos, porque
el día que nos perdamos a nosotros mismos perderemos también
a todos aquellos que vienen siguiendo nuestros pasos…así que a
tomarnos en serio esto de ser líderes, porque es mucho más que
un rol, es finalmente una forma de vivir, una forma de ser.

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Director General

Nutrisa

EL LIDERAZGO Y EL TRABAJO EN
EQUIPO
Estamos acostumbrados a definir liderazgo en función de una
persona o de una lista de competencias. Quisiera en estas líneas
hablar mejor de lo importante que es también definir el lideraz￾go en función del grupo al que el líder quiere influir: Un grupo
de personas al que el líder tiene que conocer y entender; con el
que tiene que hacer equipo; a iene que hacer parte del diseño de
la visión y de la meta común; al que tendrá que influir y mover
como grupo. pero a su vez entender, definir, motivar y desarrollar
individualmente.
La realidad es que la definición y el proceso de liderazgo es una
dualidad continua y viva. Que evoluciona con el tiempo por 3
principales razones:

Todos los involucrados son personas, todo empieza con las perso￾nas y todos los resultados dependen de las personas.
¿Qué tan lejos va a llegar el negocio?, ¿Qué tan eficiente va ser en
el logro de los objetivos?, ¿Qué tipo de organización será y de que
cultura? ¿Qué tipo de talento va a ser capaz de atraer esa organi￾zación?
Para cada organización las respuestas son diferentes y no hay un
solo modelo de éxito. Sin embargo, responder estas preguntas
es fundamental para tener una base sólida sobre la cual se cons￾truyen la cultura y el negocio. Es indispensable conocer lo mejor
posible a aquel grupo de personas que un líder quiere influir y
mantenerse cerca de ellas. Aquí algunas de las preguntas claves:
¿Quiénes son?, ¿Por qué trabajan y qué esperan del trabajo?, ¿Qué
los motiva?, ¿A dónde quieren llegar?, ¿Cómo definen el éxito?,
¿Qué capacidades y potencial tienen? De ahí la importancia de
crear organizaciones con perfiles y competencias similares y reco￾nocer que el éxito del negocio es el resultado de la suma del éxito
de las personas involucradas. Desde el inicio de cualquier proceso
de reclutamiento hay que generar una relación de dos vías, por￾que es tan importante encontrar a alguien que puede cumplir con
la descripción de puesto de cada vacante, como es para cada per￾sona encontrar una organización que le dé lo que busca.
Desgraciadamente, muchas organizaciones creen que, por tener
éxito en el negocio, la gente involucrada estará bien, y con el tiem￾po estas organizaciones terminan con empleados que permane￾cen por no tener otra opción en el mercado y que, en lugar de ser
parte del diseño de los planes, la evolución del negocio y los re￾sultados, probablemente serán personas que solamente están para
recibir instrucciones. Un error grave adicional en este punto es
que la organización crea que el tener empleados así es un ahorro
de recursos o una manera de ser más eficiente porque el estado
de resultados refleja gastos administrativos bajos, pero en real dad están perdiendo la oportunidad de tener un negocio aún más
grande. Un buen líder reconoce primero el verdadero valor del
talento y sabe que es una inversión y no un gasto.
En Nutrisa nos hemos preocupado mucho por la gente y de ahí
han partido muchas de las iniciativas clave. Por ejemplo, mejora￾mos las condiciones de los empleados en las tiendas, cambiamos
la oficina del corporativo con un diseño y estructura que fomenta
apertura, comunicación, transparencia y trabajo en equipo; es￾tablecimos un programa de wellness con actividades internas y
externas durante todo el año como cursos, concursos e iniciativas
de innovación; desde hace dos años implementamos evaluaciones
de desempeño por objetivos y multiplicamos el presupuesto de
capacitación tanto en tiendas como en corporativo y planta.
En lo que respecta al desarrollo de la gente joven, hay dos progra￾mas importantes: a) creamos un programa de becarios de todas
las áreas del corporativo en el cual buscamos al mejor talento en
las universidades y les asignamos proyectos relevantes desde que
llegan. De este modo, generamos una importante fuente de re￾clutamiento y le damos al talento joven una oportunidad de de￾sarrollo desde que están en los últimos semestres de la carrera; b)
en las tiendas, cambiamos el esquema de pago y generación de
plantillas de jornadas completas a planes por hora. Así, estamos
siendo capaces de reclutar a jóvenes que están estudiando la ca￾rrera y flexiblemente pueden también trabajar en una tienda que
les conviene geográficamente. Por lo tanto, hemos logrado tener
gente mejor preparada y con ambición de llegar más lejos con un
costo de nómina más eficiente en tiendas.
Otra iniciativa importante para la gente fue establecer reconoci￾mientos anuales en base a los valores que tenemos. En 2014, de￾sarrollamos la misión, visión y valores de Nutrisa y a partir de ahí,
para fomentar la práctica continua de los valores, generamos un
proceso donde la gente nomina y vota a las personas que creen que mejor viven y trabajan cada uno de estos valores.
Las personas involucradas con el tiempo maduran, cre￾cen, se desarrollan y, por lo tanto, hacen ajustes en sus
metas, entorno y capacidades
Un líder debe de tener la capacidad de conocer bien el clima orga￾nizacional y tomar las medidas para mantener vigente la cultura
organizacional. Sin duda, debe de respetar ciertos elementos de la
esencia de esta cultura, pero debe de ser capaz de evolucionar con
el tiempo. Para un líder, la cultura de la organización no es está-
tica y desde luego, jamás deben de tomarse decisiones al respecto
solamente porque alguien las heredó o así se hacía antes. Un error
grave en muchas organizaciones.
Un buen líder debe fomentar la renovación oportuna de espacios
de trabajo, asegurarse de mantener paquetes de compensación
competitivos, continua formación de las personas y, sobre todo,
que cada plan vaya de acuerdo a las áreas y puestos correspon￾dientes. Debe de generar equipos en los que las personas sean eva￾luadas por su talento y resultados, y por lo tanto tengan planes de
carrera y oportunidades de crecimiento.
De ahí, la importancia que antes mencionaba de conocer a la gen￾te y estar cerca de ella. Si bien la meta del negocio es común y
prevalece sobre las necesidades individuales, un líder tiene que ser
capaz de ver a cada persona individualmente y trabajar como su
socio en su desarrollo, motivación y desempeño. Esa es la manera
como más eficientemente ese líder va a maximizar el resultado de
su equipo. En este sentido hay dos errores comunes y graves de las
organizaciones: a) pensar que porque alguien ya está en una po￾sición de liderazgo no necesita seguir desarrollándose y aprender;
y b) pensar que porque alguien es experto o técnicamente capaz
en su especialidad o función automáticamente está listo para ser
un líder.

Para poder desarrollar y crecer a su equipo o a la organización, un
líder también debe de ser capaz de madurar, desarrollarse y seguir
creciendo. Debe de ser capaz de pedir y recibir retroalimentación;
saber reconocer sus oportunidades y capacitarse; ver los fracasos
como oportunidades claras de aprendizaje y así fomentarlo en el
equipo; saber aprender de cada una de las personas que tiene en
el equipo sin importar el nivel o jerarquía. Un líder es el primero
que debe evitar caer o mantenerse en la zona de confort.
En el entorno y las condiciones de trabajo también hay constante￾mente cambios, y es importante que el líder no sólo sepa adaptar￾se individualmente, sino que además sepa hacer los ajustes en el
equipo y negocio para poder reaccionar adecuadamente y cumplir
los objetivos establecidos. El entorno cambia por diversas razones
como puede ser la integración de dos o más negocios, condicio￾nes macroeconómicas que lleven a reestructuras o redefinición de
responsabilidades; cambios significativos en las tendencias o nivel
de competencia en un mercado o industria.
En cada caso, idealmente el líder es el primero en hacer los ajustes
necesarios y, desde el perfil de talento que contrata, se asegura
de tener en el equipo estas competencias/capacidades para que
toda la organización sea prudentemente flexible o adaptable a los
cambios. Un error grave en algunas organizaciones es, no solo, no
tener la capacidad de adaptarse, si no que además la organización
insiste en hacer las cosas como siempre. Estas organizaciones des￾graciadamente fomentan estilos de liderazgo estáticos que con el
tiempo pierden relevancia o inclusive, permiten que gente que no
estaba capacitada para ser líder en un inicio, permanezca puestos
clave.
Al llegar a Nutrisa en 2014, entre los primeros cambios más im￾portantes que hice, estuvo el actualizar el equipo de liderazgo y a
su vez, trabajé de cerca con cada líder de área para que sus equi￾pos gerenciales tuvieran la estructura y el calibre correctos. Esto representó dejar ir a algunas personas, promover y cambiar de
puesto a personas que tenían muchos años en la organización, e
inclusive migrar una organización de compañías a una organiza￾ción de áreas donde la interdependencia se volvió fundamental
para lograr los objetivos. Sin dejar de ser difíciles por tratarse de
personas, estas son decisiones clave en cualquier negocio. Los lí-
deres son los que establecen y fomentan la cultura organizacional
y sirven, además, de facilitadores para que todos los empleados
logren cumplir las metas personales y de negocio. Establecimos
también, procesos y criterios claros de contratación y promoción
de personas para asegurarnos de desarrollar los perfiles correc￾tos en cada puesto y en cada área. Para cada líder con este perfil
termina siendo natural el conocer y preocuparse por su equipo y
saber exactamente como multiplicar el potencial de cada persona
para, que al final del proceso lo que tengamos sea un negocio exi￾toso para todos. ¡La gente buena se paga sola!
Los negocios, las situaciones y entornos que unen a los
involucrados cambian con el tiempo y aunque se pueden
parecer, normalmente son únicas
Además de conocer bien a las personas y a la organización in￾ternamente, un líder debe de estar constantemente conectado y
actualizado con el entorno y los factores claves que impactan el
negocio. Hay factores externos como las condiciones económicas
o factores internos como la rotación de los empleados, que hacen
la dinámica entre el líder y su equipo cambiante.
Entre los factores que impactan de manera más significativa a una
organización están una fusión o compra-venta y la integración
que en algún grado tendrá lugar. En la integración de dos nego￾cios diferentes, por ejemplo, es responsabilidad de los líderes en
cada organización tener claro qué tipo de cultura y organización
querrán lograr como resultado de la integración. Es clave también
que los líderes involucrados en el proceso estén alineados entre sí y se aseguren de mantener a la organización involucrada e infor￾mada en todo momento. Para cada líder, es fundamental conocer
bien a las personas en cada parte de la organización para tomar las
decisiones correctas en cuanto al talento, procesos y estructuras.
De ahí la importancia de que un líder construya líderes en toda
la organización y no solamente empleados técnicamente capaces.
Después de lo grave que puede ser que un líder no conozca a su
equipo y lo que esperan del trabajo, del proyecto y de la organiza￾ción, lo peor es que un líder permita que las personas incorrectas
tomen posiciones de liderazgo en la organización.
Hoy en día, en casi cualquier tipo de industria, el nivel de compe￾tencia es altísimo. En casi cualquier producto o servicio dirigido
al consumidor, el nivel de demanda o expectativa es igualmente
alto y, por lo tanto, la tendencia es que los diferentes competidores
se consoliden generando grupos más fuertes y capaces de cumplir
estas demandas a través de mayor velocidad de reacción, líneas de
productos más completas, mayor cobertura geográfica o integra￾ción vertical para hacer el negocio más eficiente financieramente.
Esta consolidación se da por adquisiciones o fusiones, y en cada
caso hay o la generación de una nueva cultura o la necesidad de
alguna de las partes involucradas a adaptarse.
Por eso es importantísimo que cada líder en la organización se ase￾gure de tener personas correctamente preparadas que sean capa￾ces de llevar a la gente a través de estos procesos, y que respondan
adecuadamente al reto organizacional y comercial que un cambio
así representa. En Nutrisa le hemos dado mucha importancia a la
flexibilidad, velocidad y capacidad de respuesta que cada persona
debe de tener, no solo para ser exitoso en los procesos internos
de integración, sino también para cumplir exitosamente con el
objetivo último de negocio: tener una posición competitiva en el
mercado a través de los productos, el servicio y la experiencia correctos para cada consumidor que visita nuestras tiendas y com￾pra nuestros productos.
Conclusión
El líder en un negocio es responsable de dar resultados a través
de otras personas y los resultados serán tan buenos como la gente
que forme parte de su equipo. ¡La gente buena se paga sola!
La tarea más importante de un líder, por lo tanto, es rodearse del
mejor talento posible y después, fomentar las condiciones necesa￾rias para que el trabajo en equipo se realice, actuar con el ejemplo,
la capacitación continua, la comunicación abierta, la transparen￾cia, la innovación, el aprendizaje de los errores, el reconocimiento
de la gente, el saber divertirse y la pasión por hacer las cosas y
lograr el resultado sean valores que se vivan en la organización
cotidianamente.

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Directora General

Impuestum Contadores®

EL FRANQUICIANTE COMO LÍDER DE
UN SISTEMA
Es complicado ser líder de un grupo de personas, pero más difícil
es ser líder de múltiples grupos, especialmente de aquellos que no
vemos constantemente o vemos a través de la intermediación de
un tercero.
Parece confuso; me explico:
En la industria de las franquicias intervienen muchos actores, así
como niveles de liderazgo:

1. Un franquiciante es el dueño del modelo de negocio que al
   haber tenido éxito comprobado se ha podido replicar. Tiene el liderazgo de ser el fundador.
2. Un franquiciatario es el inversionista que compra los derechos
   de modelar el negocio en un territorio definido y en base a los
   manuales de Operación entregados por el franquiciante. Tiene el
   liderazgo de ser inversionista y empresario.
   Un cliente es aquel consumidor que se beneficia con los produc￾tos o servicios que un franquiciatario vende.
3. La marca es aquella debidamente registrada por el franqui￾ciante y la cual es sub-licenciada al franquiciatario por un pe￾ríodo pre- establecido. El liderazgo en este caso es un intangible.
   El franquiciante al ser dueño de la marca y al tener una perma￾nencia mayor en el tiempo es el custodio del uso y cuidado de esta
   y por lo tanto debe ejercer un liderazgo que abarque a todos los
   grupos: recursos humanos del franquiciante, franquiciatarios y
   su personal y el cliente.

En una franquicia el liderazgo adquiere características particu￾lares las que no necesariamente aplican a otras compañías. Las
empresas franquiciantes difieren de las empresas tradicionales
debido a la misma naturaleza de la industria. Las buenas marcas
buscan posicionarse como líderes en todos los niveles anteriores.
Un liderazgo escalonado
El franquiciante
Un buen líder atrae como un imán a personas afines, es admirado y respetado por sus logros. Al ser el titular de la marca, el
franquiciante es quien le da vida a ésta como si fuera una persona.
Hay marcas alegres, juguetonas, informales, serias o expertos. El
líder de esa marca de manera consiente o no, a través de estudios
de marca y de la formación de una cultura corporativa es quien
moldea la personalidad de la marca. Con este carácter la marca
va a salir a buscar clientes que sean como ella; alegres, jugueto￾nas, informales, serios o expertos. De esta personalidad se va a
desprender y posicionar su liderazgo en un concepto exitoso in￾yectando este DNA de la marca en socios, inversionistas, medios,
proveedores, colaboradores, clientes, usuarios en Internet y fans.
Todos en conjunto van a ser la sangre que fluye por las venas de
esa marca haciéndola crecer cada vez más.
Hasta aquí vamos bien. Ahora agreguemos un ingrediente a la
mezcla…
El franquiciatario
La persona que compra una franquicia busca una inversión ren￾table, sinergias, ser parte de algo más grande o las tres anteriores.
El convertirse en empresario conlleva algo de liderazgo inheren￾te. Al empezar a operar se espera que el franquiciatario sea un
líder. De acuerdo al concepto de que se trate contrata cocineros,
recamareras, meseros, personal de limpieza, de administración, al
Contador, etc. Este líder ahora se convierte en un miembro más
del equipo y junto con éste aprende a operar el negocio para lle￾varlo al éxito.
De manera constante el líder se comunica con su equipo de tra￾bajo y con sus inversionistas para buscar la excelencia en el des￾empeño de su franquicia. Debe inculcar el DNA de la marca de
manera continua en todos. Debe trasmitir un orgullo de marca
siendo a la vez un líder regional de la marca.
Nos falta un ingrediente; el más importante…

El cliente
Todos en un sistema de franquicias nos debemos al cliente. A
aquella persona que ve un anuncio en la tele y sale corriendo a
comprar una hamburguesa o pide una pizza. Al cliente que busca
un lugar agradable en donde pasar su tiempo bebiendo una tasa
de su café favorito. Es aquel que cuando sale de viaje trae de re￾greso en el avión cajas de las donas que le encargó toda la familia.
Aquella que cree en el líder sin conocerlo; que cree en su producto
y en la gente que está detrás. Es quien habla bien y recomienda el
producto. Es quien cree en la misión de la marca en este mundo.
Es quien quiere ser parte de ese algo mucho más grande que él.
Para ello debe bajar la cultura y los valores de la marca hasta la
tasa de café.
Un franquiciante líder
Al líder franquiciante lo reconocemos en su ejecución. En la re￾solución de problemas con franquiciatarios al responder ante una
dificultad o entrar en territorios desconocidos. Lo vemos cuando
esta rara mezcla de habilidades hace que todos lo quieran seguir.
De acuerdo con Cheri Caroll los grandes líderes en franquicias
tienen 8 características:

1. Tienen visión
   Saben hacia dónde va la empresa y lo saben comunicar a su equi￾po, a sus inversionistas, a sus franquiciatarios y a su staff y al clien￾te final de manera que sean una fuente de inspiración.
2. Escuchan a sus franquiciatarios
   Hacen un esfuerzo por entender el fondo de una queja que puede
   parecer trivial. Mantienen abiertos canales informales de comu￾nicación ya que valoran las aportaciones de sus franquiciatarios.

Entienden a fondo el negocio
Se han arremangado las mangas y han operado un negocio fran￾quiciado entendiendo los retos de sus franquiciatarios en los
diversos aspectos; de operación, de flujo de efectivo y de renta￾bilidad; entre otros. Por ello buscan constantemente mejoras al
sistema que sean lógicas y fácilmente replicables.

4. Son accesibles
   Saben que la franquicia es un negocio de relaciones y que estas se
   construyen día a día. Se toman el tiempo para hablar con franqui￾ciatarios y el equipo de trabajo de este pues saben que las relacio￾nes inspiran lealtad y entendimiento mutuo.
5. Son respetuosos
   El buen liderazgo se permea a través de la compañía y lo saben.
   Buscan resolver las diferencias con sus franquiciatarios con esta￾dísticas y explicaciones lógicas más que con ultimatums. Demues￾tran siempre un espíritu de respeto mutuo.
6. Buscan el cambio
   Siempre están buscando nuevas formas de que sus franquiciata￾rios sean más rentables. Están pendientes de cualquier amenaza al
   negocio, implementan tecnologías para ahorrar tiempo y dinero
   a sus franquiciatarios y evolucionan conforme va cambiando el
   mercado.
7. Hacen la tarea
   Constantemente monitorean toda la operación buscando un ba￾lance entre el compromiso de brindar asistencia técnica y la ren￾tabilidad del negocio. Han leído los manuales y los contratos. Se
   han sentado en las sesiones de capacitación, entendiendo perfec￾tamente al sistema que están vendiendo.
8. Escogen bien a sus recursos humanos
   Han analizado la personalidad y habilidades que requiere el franquiciatario que opere una sucursal y venden franquicias apegán￾dose a este perfil. Se requiere de una personalidad fuerte para re￾chazar a un prospecto con un cheque en la mano. El líder debe
9. seleccionar colaboradores que brinden una asistencia técnica de
10. calidad y de acuerdo a la personalidad de los franquiciatarios para
11. asegurar una comunicación efectiva y un respeto mutuo. Y por úl￾timo debe empoderar y evitar la burocratización de los procesos.

Un líder global
Todos conocemos historias de éxito como la del Coronel Sanders
de Kentucky Fried Chicken, o Ray Kroc quien le compró su ca￾dena de restaurantes a los hermanos Mc. Donald o más reciente￾mente el liderazgo de Howard Shultz de Starbucks. Son líderes de
sus respectivas marcas en todos los rincones del mundo. Además,
han inspirado a miles de emprendedores. Su liderazgo ha vencido
las barreras de la distancia, del idioma y de la cultura. El programa
de televisión “Undercover Boss” muestra este liderazgo en acción
al mostrar al líder de manera encubierta y en una posición vul￾nerable llevando a cabo trabajos en los que no es experto. Así es
como conoce la realidad que existe detrás de su negocio, recono￾ciendo y aprovechando la riqueza que hay en la línea de operación
del negocio para premiar y hacer mejoras.
Un liderazgo compartido
El franquiciatario que invierte en una franquicia necesita tener
un líder a quien admirar y modelar. Quien compra los derechos
de marca de todo un país, a una región o compra varias franqui￾cias es un líder indiscutible de sus unidades. Es importante que el
franquiciante trabaje en desarrollar el liderazgo de sus franquicia￾tarios jóvenes.
Ambos líderes: franquiciante y franquiciatario deben trabajar en
conjunto desde sus respectivas trincheras en beneficio del sistema,

uno a nivel nacional o global y el otro a nivel local.
El liderazgo del franquiciatario no es menor, hay franquiciatarios
que tienen operaciones iguales o incluso mayores que el franqui￾ciante. Hay franquicias en los Estados Unidos que tienen más de
50 años de operación en donde los actuales franquiciatarios ya son
los hijos de los franquiciatarios originales. Ellos nacieron dentro
del sistema de franquicias, conocen perfectamente la operación
a su cliente y tienen un fuerte posicionamiento dentro de sus te￾rritorios. Las ideas que pueden aportar, estos franquiciatarios son
invaluables como resultado del valioso contacto constante con el
cliente. Algunos franquiciatarios incluso se convierten en líderes
de una red de franquiciatarios creando asociaciones de franqui￾ciatarios dentro de la misma red de franquicias.
Este líder trabaja con “El líder”. Se presta a ser parte de pruebas de
productos o servicios nuevos. Es alguien que ejerce las funciones
de liderazgo y su trabajo cotidiano lo hace evidente.
Lo que distingue al líder franquiciante
¿Ser jefe, coach, mentor, guía, líder? ¿todas las anteriores?
En todos estos roles lo que lo distingue es la calidad de su comuni￾cación con todos los públicos ya que de la forma que dé a esta va a
depender el crecimiento y la permanencia de su liderazgo.

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Director Comercial

Grupo Pisa

DESARROLLO E INNOVACIÓN A LA
MEXICANA
Con alegría recuerdo que cuando era niño, en las entidades
bancarias los promotores de cuenta sabían acerca del historial
personal de sus clientes, su vida, sus hijos y a lo que se dedicaban,
conocían más allá de solo los datos bancarios y los saldos en las
cuentas. Recuerdo que mi madre trabajó por muchos años en ese
sector, fiel creyente de que el cliente era pieza clave del engranaje
para crecimiento de la Institución, para ella y muchos con su filo￾sofía, el cliente era parte de su historia personal, era como parte
de su familia.
Siendo Grupo Pisa una empresa 100% enfocada al sector finan￾ciero, enfrentamos diariamente retos tecnológicos por los rápidos cambios en el mercado, nuevas reglas, formatos, innovación,
cambios en las formas de operar, pero el verdadero reto en el que
trabajamos internamente en relación al Capital Humano es po￾der encontrar colaboradores que se unan a esta gran familia, que
posean talento enfocado a este sector con la capacidad de rápida
adaptación a los cambios sin perder el alma de la empresa, que es
ser una familia.
El nivel de competencia en México en cuanto a talento se refiere
es muy elevado, contamos con un gran número de egresados que
se postulan para las mismas posiciones lo que propicia que los co￾laboradores al ingresar a una organización trabajen por un sueldo
y no por cumplir sus objetivos, por lo que no tienen la camiseta
puesta de las empresas, esto quiere decir que aunque el sueldo es
muy importante el contar con expectativas de crecimiento, segu￾ridad y contar con el apoyo de la empresa es lo que le da perma￾nencia a las personas. Lo que requiere el país son personas que
cada día se especialicen más en sus áreas y se capaciten continua￾mente para no quedar fuera del mercado laboral.
En tema de valores, como organización, se ha vuelto un reto que
la compensación monetaria no sea lo único que motive al colabo￾rador, sino que se sienta cómodo en el entorno donde se está de￾sarrollando a diario, estadísticamente hablando, en promedio pa￾samos el 50% del día en el trabajo. Podemos decir que en nuestro
Grupo las rotaciones varían dependiendo del área, por ejemplo,
un departamento de Desarrollo de Tecnología tiene una rotación
del 1% al año, pero nos encontramos con un área Comercial ma￾neja un 20% de rotación. ¿Qué nos quiere decir esto?
Creemos que además del valor monetario, en los colaboradores
influye el sentido de pertenencia, la confianza, que entiendan ha￾cía dónde están enfocados sus esfuerzos, la unidad como equipo y
que tengan la certeza de que como empresa nos hemos dedicado a cultivar esa semilla conociéndolos más allá de sólo saber su nom￾bre y cargo, queremos que a través del tiempo nuestros colabora￾dores se vuelvan parte de esta familia, que sepan que realmente
nos preocupamos por su bienestar personal, sus motivadores, sus
deseos y más aún sus metas. Trabajamos con un sistema basado
en la confianza, no estamos apegados al modelo de negocio donde
los colaboradores son máquinas produciendo, sabemos que en los
resultados se mide el rendimiento laboral de cada individuo, pero
también que contamos con personas que están colaborando dia￾riamente para lograr sus metas y nos ayudan a que la organización
crezca con su conocimiento.
Nuestra forma de trabajar ha tenido tan buena aceptación, que a
pesar de que hay colaboradores que han decido emprender un ca￾mino distinto hacia otras corporaciones, tiempo después deciden
retomar su vida laboral con nosotros, puesto que la unidad, desa￾rrollo y crecimiento que hay en Grupo Pisa les permite sentirse
en un ambiente relajado y seguro que se ve reflejado en excelentes
resultados.
Teniendo una cultura familiar y de cercanía, contamos con cola￾boradores contentos y enfocados 100% en hacer crecer a la orga￾nización, lo que nos ha permitido que nuestros módulos de desa￾rrollo tecnológico estén a la vanguardia de las olas de innovación,
a la par de nuestra asistencia a conferencias mundiales de tecno￾logía, desarrollo e innovación, buscando siempre no perder conti￾nuidad en nuestros procesos, y principalmente, saber qué desea el
cliente final, para así poder crear las tecnologías apropiadas a sus
necesidades.
En cuanto a los retos tecnológicos, deseamos apoyar a que la Ban￾ca crezca y se ajuste a las necesidades del día a día, con los medios
digitales en donde se desenvuelven los usuarios directos, lo que
optimiza los resultados y crea un servicio más personalizado a
quienes utilizan la banca móvil y digital, por ende, somos líderes en el nivel tecnológico del sector financiero y nos diferenciamos
por un servicio de atención al cliente rápido, eficaz, cercano y con
la correcta implementación de procesos y cumplimiento con la
regulación mexicana.
Contamos con un servicio de atención al cliente de alta calidad, y
nos hemos dado a la tarea de hacer que nuestros colaboradores
hagan propio este valor pues es parte de ellos. Con el crecimien￾to que hemos tenido a lo largo de nuestra historia en el sector
financiero, logramos desarrollar un sistema completo e integral
que abarca una gran parte de las necesidades de nuestros Clien￾tes. Asimismo, se hacen adecuaciones personalizadas a nuestros
Clientes, lo que nos ha ayudado en ahorro de tiempo y operati￾vidad, pues siendo líderes en el sector de software financiero te￾nemos la obligación con nuestro Clientes y con Mexico de seguir
desarrollando e innovando en este campo, sin perder el servicio al
Cliente que nos caracteriza.
En relación al futuro del sector financiero sabemos que tene￾mos competencia y mercados por cubrir, pero para Grupo Pisa
el soporte al cliente seguirá siendo la clave para trascender en
el tiempo. El mercado mexicano se diferencia por los niveles de
conocimiento que tienen los especialistas de este sector, por ello
considero que son importantes los siguientes aspectos para tener
relevancia en este mercado:
•Innovación constante con productos y servicios.

No guiarte por las nuevas tecnologías. Analiza, evalúa, prueba y
conoce los sistemas antes de ofrecerla a tu cliente, los errores en

Escuchar lo que pide el mercado y los usuarios.

Mantener trato directo con la entidad financiera sin olvidar al
cliente final.

Conocer el mercado y los retos que enfrenta cada uno.

No permitir que la tecnología aleje al cliente, crear vínculo con
atención personalizada.

Por estos aspectos, siendo una empresa 100% mexicana, queremos
mantener por el momento nuestras bases financieras y la toma de
decisiones enfocadas al mejoramiento de las personas dentro de
la empresa así como siempre en la mejora del servicio hacia nues￾tro Clientes, manejarnos de este modo nos ha permitido tener un
producto de calidad con altos niveles de productividad. Cuando
regresé de estudiar la Maestría en España, me topé con el proble￾ma de que analizando el mercado éramos una empresa mexicana
con sistemas de optimización para banca sin ser una compañía ex￾tranjera, estaba seguro de que así no podíamos vender, creyendo
que la solución era abrir una sucursal pequeña en Estados Unidos
y desde ahí comercializar nuestro producto. Consideré proponer￾lo al comité, pero hablando con mi Padre y Director General de
Grupo PISA, me di cuenta que al contrario tenemos que estar or￾gulloso de contar con una Empresa Mexicana y de un producto
100% mexicano, que siempre tenemos que sentirnos orgullosos
de conde estamos y de dónde venimos, aunque muchas veces es
más complicado siempre nuestras raíces siempre salen adelante.
Con ello me di cuenta que tuvimos una receptividad mayor por
ser una empresa con un software innovador, que funcionaba, se
ajustaba a las necesidades, era seguro y con costos de competencia
para el mercado. Los 36 años en el sector nos respaldan y la con￾fianza de nuestros clientes lo confirma. Adicional al crecimiento
orgánico que hemos tenido, aquí es donde reitero que la atención
al cliente es fundamental y el que nuestros colaboradores, tengan
el sentido de pertenencia con la empresa, lo que nos ha permitido
posicionarnos como lo hemos logramos a la fecha.
Todo el crecimiento personal y profesional se lo debo a mi familia
y a este país, y es algo que jamás cambiaría. Nuestra empresa con
el capital humano 100% mexicano es lo que nos ha permitido jun￾to con el software desarrollado en México, posicionarnos como
empresa de confianza en el mercado financiero latinoamericano.

Con nuevos retos en puerta, como el ofrecer mejores tiempos de
respuesta, el llegar a más países, seguir afianzando nuestro grupo
y tener la continuidad de operaciones, puedo resaltar que tene￾mos dos vertientes que impulsan la organización: Innovación, Ac￾titud y Capital Humano.
Las tres son importantes para el negocio, ya que la manera en la
que logramos el desempeño de cada una, logramos también la
conclusión satisfactoria del proyecto con cada cliente. El funcio￾namiento de la implementación depende totalmente del segui￾miento que realiza nuestro equipo con lo que desea el cliente, des￾de saber que necesita hasta entregar el producto final y luego de
las modificaciones requeridas. En cada una de las instalaciones
nos aseguramos de que el Core Banking funciones adecuadamen￾te, cumpla con las expectativas del Cliente y con ello se concluya
correctamente cada proyecto.
En conclusión, el personal debe estar contento, que estén cubier￾tas no solo sus necesidades financieras, sino también emociona￾les. Si nuestra principal meta es cumplir con las necesidades del
cliente de manera eficaz y certera, debemos enfocarnos en quien
le da seguimiento, vende, factura, desarrolla e implementa. Como
pilares de la organización, todos deben estar motivados y sentir￾se como en familia, esto permitirá que sus procesos los lleven de
igual modo y esta cercanía interna con los equipos de trabajo des￾de la base de la organización nos seguirá permitiendo liderar el
mercado.

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