HR & Corporate Affairs Director Latinamerica

Axalta

EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
Si en este momento, ingresas a cualquier buscador de infor￾mación en internet y escribes la palabra change, changement, veränderung, o la palabra cambio en cualquier otro idioma, encontrarás una cantidad de ligas electrónicas relacionadas con la palabra literal «cambio». El motivo por el cual se encuentra una cantidad tan amplia de artículos en un buscador, es porque es un tema en común, es un tema de interés o es un tema de moda, de
no ser así, no encontrarías muchos artículos relacionados.
Hoy por ejemplo ¿Te vestiste igual que ayer?, ¿Desayunaste lo mismo?, ¿Usaste la misma ruta a tu trabajo o destino que ayer?, ¿Lo que planeaste anoche que ibas a realizar hoy, ha sido exactamente igual, y así los días anteriores? Si para todas las preguntas anteriores, tu respuesta es SI, entonces me gustaría poder conocerte y así establecer un artículo diferente a lo que aquí quiero expresar. Si tu respuesta fue NO, al menos en alguna de ellas, consideremos un principio fundamental en que el cambio forma parte de nuestra vida diaria y cotidiana, lo queramos o no.
Utilicemos otro ejemplo para establecer otro principio fundamental de cambio. Supongamos, que hoy te pide tu jefe que le elabores un cierto reporte. Para poder elaborar ese reporte, necesitas solicitar información de otras áreas ajenas a la tuyas, y quienes a su vez te la entregan en tiempo y forma, y por ende resuelves entregarle reporte a tu jefe en tiempo. No obstante, cuando se lo entregas a tu jefe, te solicita que lo modifiques completamente,
y por ende vuelves a solicitar cierta información a los mismos colegas de otras áreas, pero en esta ocasión no te la entregan en tiempo, alegando molestia por hacerlos trabajar doble. En esta ocasión el segundo principio fundamental, es que, en cualquier organización, las personas forman parte importante de la cultura y de la ejecución de los proyectos de la empresa. Por ende, concluiremos que el cambio es una constante y que, en cualquier
organización, las personas son parte importante de éste, y que tienen que ser consideradas en todo proceso de Gestión de Cambio.
Continuemos con que Gestión (tomado del diccionario), significa “acción o trámite que hay que llevar a cabo para conseguir o resolver una cosa”, por ende, Gestión del Cambio resultaría en “acción o trámite que hay que llevar a cabo para conseguir un cambio”.
Permítanme darle un enfoque al tema, utilizando como base el artículo de Gestión del Cambio, redactado por Gustav Juul. En este artículo se mencionan cuatro factores básicos para el Modelo de Cambio, los cuales se mencionan a continuación:

Bajo el principio de que se pueda hacer una planeación de cual￾quier proceso de cambio con el tiempo y premura suficiente, concuerdo que los factores mencionados con anterioridad apoyan para un proceso de Modelo de Cambio y pueden servir como guía. No obstante, los procesos de cambio, no necesariamente pueden ser totalmente planeados, hay algunos que llegan a ciertas áreas de una empresa de manera inesperada y que no hay el tiem￾po suficiente para una buena planeación. Por ejemplo, un proceso de compra o venta de alguna empresa o división de negocio, no
necesariamente como Supervisor o miembro del Equipo de Liderazgo responsable de Gestionar el Cambio, podrá comenzar desde el primer Factor «Insatisfacción con la situación actual» y seguir en orden hacia los siguientes. Puede ser, que se tenga que comenzar desde el factor de «Liderazgo del Cambio» e ir construyendo el proceso a través de los diferentes factores mencionados. No necesariamente el orden en que se muestra el Modelo de Gestión de Cambio es la única forma de considerarlo, lo importante es considerar cuantos más factores posibles para asegurar el mejor impacto en la administración del cambio.
En adición, mi recomendación es que el tener un fuerte enfoque constante durante todo el proceso, basado en el Liderazgo y la Comunicación, estos para poder atacar de mejor manera el proceso de Resistencia al Cambio.

Comparto con ustedes algunos ejemplos de las experiencias que he tenido desde cuando trabajé para DuPont y ahora para Axalta Coating Systems. Sin buscar que sean muy complejas, si busco que puedan expresar las situaciones que pueden acontecerle a cualquiera, así como compartir algunos puntos de cómo atacarla o resolverla, sin ser limitativas o únicas:
Eres miembro de un Equipo de Trabajo, y tus superiores, deciden que ahora serás el Supervisor de dicha área. Con ello, quienes eran tus compañeros de trabajo, ahora serán tus supervisados.

• Liderazgo, es saber que habrá gente que tiene ciertos conocimientos y habilidades mejores que las tuyas, es ser empático en que puede haber agrados o desagrados en el Equipo, es predicar con el ejemplo a través de vivir los valores de la empresa y respetar las políticas, entre otros. Asimilando el reto que tienes frente a ti, tienes que demostrarle a tu Equipo de Trabajo, que eres uno más del Equipo, sin mostrar arrogancia, presunción, o tratar simplemente de establecer tus reglas sin considerar a tu Equipo de Trabajo. No debes olvidar que Liderazgo también es reconocer, proveer coaching y retroalimentación objetiva al Equipo de Trabajo cuando se requiera.

• En relación de la Comunicación, asumiendo que tus superiores fueron quienes hicieron el comunicado al Equipo de Trabajo (ya fuese verbal o escrito), ahora queda en ti asegurar que tu Equipo sienta empatía contigo, y requieres asegurarte de comenzar una comunicación uno a uno, para que entiendas por lo que está pasando tu equipo de trabajo. Durante un proceso de cambio, ahora más que nunca, requieres constantemente estar cerca de ellos, comunicar lo que se espera de ellos, entender lo que ellos esperan de ti, comunicar avances, otorgar reconocimientos, analizar cambios en sus comportamientos y entender por qué se suscitan, entre otros. Si alguien te expresa alguna inquietud, es importante
  siempre canalizarla de la mejor manera, ya sea a través de una respuesta, una acción, una retroalimentación u otro proceso que consideres relevante. Conoce sus gustos, sus cumpleaños, sus deseos u otras particulares que te puedan acercar más a ellos(as). Este proceso nunca termina. Siempre habrá algo que se requiere comunicar.
• Es importante clarificar que no tienes que ser el amigo de todos, eres el nuevo supervisor y siempre tienes que asegurar establecer
  una línea que lo clarifique.
  Asumamos que eres supervisor de supervisores, y recibes una comunicación en la que la división de negocio para la que trabajas, será vendida a otra empresa. Tus superiores te comentan que eres indispensable para asegurar que se mantenga un buen ambiente laboral y que los proyectos que tienes bajo tu responsabilidad, sigan con el mismo enfoque que han tenido hasta ahora.
• En esta primera etapa de Cambio, pudieras tener mucha o poca información referente a la venta de la división de negocio, y pudiera ser que te genera muchas dudas e inquietudes. El Liderazgo que demanda tu rol, es crucial, dado que los supervisores a tu cargo, serán el reflejo con sus equipos de trabajo, de tus comportamientos, actitudes y comentarios. Tienes que asegurar mostrar objetividad, honestidad, ética y profesionalismo en todo momento, ya que, aunque tu equipo de trabajo espera que les indiques que “nada va a cambiar y que todo estará bien”, tienes una responsabilidad de responder con información veraz y objetiva. Puedes estar lleno de sensaciones o sentimientos encontrados, no obstante, es importante que te asegures de tener cuanta información sea posible para poder asegurar que tu Equipo de Trabajo también la
  tenga. Tienes que demostrar habilidades para influir en tu equipo de la mejor manera posible.
  Así como en el ejemplo anterior, la Comunicación, es indispensable. Comunicación no es decirles a las personas lo que quieren escuchar, sino comunicarles lo que deben de saber. Los cambios en comportamientos de los empleados, humores, ánimos, y otras sensaciones pueden ser demostradas de manera diferente por cada uno de los empleados a tu cargo. Es importante que, si consideras que alguno de los supervisores a tu cargo, no tiene la capacidad, competencia o habilidad para saber comunicar de la mejor manera, no lo dejes solo(a), acompáñale, guíale, asesórale. Si es necesario, establece procesos de comunicación con la regularidad que se requiera (al inicio de la jornada y al final de la misma, o diarios, o semanales, etc.). En mi experiencia, es mejor sobre comunicar en estos casos; debes identificar qué tanto, cuánto, de qué manera y por qué medio es necesario. NUNCA es suficiente, y esta es una tarea constante.

Como supervisores, no lo debemos de saber todo aunque tengamos muchos años de experiencia, por ello, ante la menor duda, mi mejor sugerencia es que te acerques al departamento que te pueda apoyar con mejores procesos y prácticas para la correcta administración de un Modelo de Cambio. En este caso, te recomiendo acercarte con el departamento de Recursos Humanos de tu Organización. No necesariamente tendrán la respuesta a todos los problemas relacionados con el Cambio, pero estoy seguro que con su experiencia y con la tuya, podrán construir un mejor proceso en beneficio de la empresa y sin duda de los empleados.

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Director General

Accenture México

Rosa Crespo

Directora de Consultoría de Talento

Accenture México

GESTIÓN DEL CAMBIO: CÓMO ESTRUCTURAR UN PROCESO DE TRANS￾FORMACIÓN A TRAVÉS DE DIGITAL
La era digital está moviendo a las compañías hacia una rein￾vención a través de habilitadores como big data y analytics, experiencia del consumidor, redes sociales, entre otros. Uno de los elementos clave de esta transformación es la tecnología, que no sólo es un disruptor, sino también un facilitador para organizaciones adaptables y enfocadas al cambio, lo cual rompe con el concepto tradicional de trabajo y empleado.
Para las áreas de capital humano esto representa un nuevo reto, ya que típicamente la gestión de personas en la era digital plantea una serie de desafíos, donde uno de los principales es ayudar a las personas a transitar durante el cambio ajustándose a las nuevas necesidades.
Gestión del cambio digital
Las personas esperan la misma experiencia dentro y fuera del trabajo; lo mismo ocurre con el manejo de cambios, esperan que sea sencillo e intuitivo. En algunos casos, los usuarios impactados dentro de una organización perciben los métodos tradicionales de gestión del cambio como anticuados y tediosos, lo cual au￾menta las barreras para aceptarlos.
La gestión del cambio hacia la adopción de una cultura digital requiere de un nuevo enfoque y consideraciones centradas en una adopción rápida, una experiencia intuitiva, esquemas ágiles que permitan el cambio continuo y utilización de herramientas tecnológicas. En Accenture hemos identificado e implementado mejores prácticas de gestión del cambio, tanto al interior como al exterior, para asegurar nuevos modelos de negocio que sean
exitosos y estén apalancados en tecnologías digitales:

1. Adoptar cambios y habilitar a las personas

Una característica es crear experiencias intuitivas centradas en los usuarios; sin embargo, las áreas de Recursos Humanos no cuentan con este perfil dentro del equipo, por lo que es importante involucrar a expertos en el tema, tal como se hace con los clientes finales de las organizaciones.

Es importante incluir a los usuarios impactados en la construcción de los prototipos para incorporar su reacción y retroalimentación. Las herramientas de colaboración deben ser interactivase integrarse formalmente en los procesos de trabajo, con el fin de maximizar la adopción del cambio.

Considerando que el cambio sucede continuamente, la capacitación debe entregarse a través de un modelo Just in Time. Esta característica coloca las soluciones al alcance del usuario cuando él lo necesita. Este tipo de formación debe ser corta y directa, centrada en una experiencia de usuario o en una problemática específica. Debe estar desarrollada con herramientas que permitan la incorporación rápida de cambios. Y principalmente,
orientada al aprendizaje social, donde el apoyo de formación informal es crítico, tales como súper usuario y comunidades virtuales.
Por ejemplo, en Accenture tenemos un modelo de tutoría en el que quienes se incorporan como nuevo talento, además de recibir una inducción general, se les asigna un experto de la industria que les ayuda a adaptarse a la empresa y a resolver dudas que puedan surgir en el camino. Existen además comunidades virtuales de apoyo para que los de recién ingreso logren acoplarse más rápido.

2. Preparar a las personas dentro de un entorno ágil y de cambio constante.

En entornos volátiles es importante manejar una estrategia de gestión del cambio ágil. La selección de patrocinadores que es￾tén involucrados e impactados por los cambios, para que pue￾dan bajar de manera eficaz los mensajes, es clave. Otro punto es identificar foros para intervenir de manera más informal, a través de materiales sencillos y fáciles de ajustar a los cambios.
La capacitación debe ser multidimensional, por demanda, y accesible en cualquier momento y lugar. Inculcar los comportamientos correctos es una de las tareas más difíciles, pero más importante, que comienza con la comprensión de modelos ágiles dentro del cambio digital. Es necesario
estar preparado ante la resistencia a estos conceptos, así como ante liberaciones que pueden no ser perfectas. La apertura a obtener retroalimentación temprana y acelerar las adecuaciones para llegar a la solución “perfecta” es una característica primordial.
Por último, la medición de mejoras y cambios de comportamientos son importantes a considerar. Esta medición constante nos permite comprender si las personas están “cómodas” con nuevas tecnologías y/o cambios y cómo ayudarles en este proceso, principalmente desde la experiencia del usuario. Se busca construir una cultura de mejora continua y adopción del cambio basada en retroalimentación.
En Accenture hemos aplicado una metodología, llamada Performance Achievement en donde a través de una plataforma digital el talento fija sus prioridades, de acuerdo a sus habilidades y objetivos. La herramienta permite hacer ajustes en tiempo real conforme el entorno, y las prioridades y condiciones del negocio van cambiando.

3.- Apalancar la tecnología digital como parte de la transformación

La comunicación es una disciplina de gestión del cambio que se ve beneficiada por la tecnología; hoy la comunicación digital está por todas partes y se busca incluirla en la estrategia de cambio para desvanecer la línea entre la comunicación física y digital, a través de actualizaciones en tiempo real, y manteniendo una co￾municación multidimensional y multidireccional. Se involucra a los patrocinadores y líderes de iniciativas en canales sociales y de colaboración para involucrar y mantener comprometidos a los usuarios.
Por ejemplo, en Accenture se lanza una revista digital semanal con los temas más relevantes para la compañía y los empleados.
Se hacen entrevistas internas y las personas tienen oportunidad de aportar con ideas y dar retroalimentación sobre las ediciones en línea.
Apalancarse en HR Analytics para dar seguimiento y medir la apertura al cambio es un elemento que cada vez se incorpora más a las estrategias. Permite realizar un análisis predictivo para enfocar las estrategias con mayor asertividad durante el proceso.
También, ayuda a demostrar a través de datos la adopción de con￾ductas deseadas por medio de una medición objetiva.
Gamification es otra herramienta digital que tiene buena efectividad, pues se busca que a través de juegos las personas sigan hablando del tema, incluso fuera del trabajo (por ejemplo, los resultados que se muestran entre áreas), y que además reconoce a «ganadores», «líderes» y «patrocinadores». Es una herramienta principalmente utilizada para modificar conductas deseadas.
La nueva visión de gestión del cambio digital busca la adopción sostenida de soluciones que permitan lograr los beneficios esperados. Los resultados de los esfuerzos de cambio digital se aceleran y tienen una mayor aceptación por parte de los usuarios finales a través de una experiencia más intuitiva e interactiva. De
esta manera, se potencian las iniciativas de transformación dentro de una organización, con el objetivo de ser más competitivos y capaces.

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Director General

Master International

SELECCIONAR, DESARROLLAR Y MOTI- VAR A LAS PERSONAS ADECUADAS PARA CONSEGUIR UN ALTO RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL

“Intenta no volverte un hombre de éxito,
sino volverte un hombre de valor”,
Albert Einstein

Uno de los valores más importantes en los negocios es valorar a las personas, ya que todas las organizaciones y empresas solo son la suma del talento y conocimientos de las personas que la componen.
Desde mi experiencia trabajando con organizaciones de alto ren￾dimiento durante 25 años, las compañías necesitan tener a las personas correctas en el puesto correcto para lograr un continuo crecimiento y éxito organizacional. Retenerlas, desarrollarlas y motivarlas constantemente es de suma importancia para el éxito a largo plazo de una compañía.
Esto implica que las organizaciones asuman que sus bienes más valiosos son los empleados, especialmente desde que más y más compañías forman parte de la sociedad del conocimiento. Atraer y contratar personal de alto rendimiento y logros, cuyas habili￾dades y comportamiento concuerden con los requerimientos del puesto, es crítico si las compañías quieren ser exitosas.
La retención de estos empleados disminuye la incertidumbre y ayuda a reducir los costos. La realidad es que el ¡40% de las nuevas incorporaciones fallan a los 18 meses de haber sido contratadas!

¿Cómo contratas, retienes y motivas a las personas adecuadas en tu compañía?

Master International ha ayudado a exitosas compañías a seleccionar a los mejores candidatos para el empleo correcto y retener los, identificado y desarrollando su potencial. Comenzamos con el potencial para los puestos adecuados identificando, en primer lugar, los rasgos de comportamiento y habilidades cruciales para el éxito en cualquier puesto.
Ser capaz de hacer esto requiere verdadero conocimiento de lo que se está buscando: ¡si no sabes lo que estás buscando no sabrás cuando lo encuentres! Necesitas ser capaz de establecer claramente los criterios de éxito para cada posición en forma de rasgos de personalidad, habilidades claves, así como razonamiento y motivación lógico-analítico (los criterios pueden establecerse usando test cognitivos y de personalidad como el ACE y MPA de Master).

Una manera de hacer esto es utilizar Big Data. La realidad, es que muchas compañías no tienen el tiempo, los recursos, la experiencia o los datos disponibles, o quizás estos procesos no son parte aún de sus actividades comerciales diarias. Esta noción está claramente soportada por investigaciones llevadas a cabo por Bersin/Deloitte, que revelan que sólo el 4% de las compañías tienen la ca￾pacidad de realizar «análisis predictivo» sobre su fuerza de trabajo (la comprensión de los impulsores de rendimiento y la retención, el uso de estadísticas para decidir a quién contratar, el análisis de cómo se correlaciona con el rendimiento de pago, etc.). De hecho, sólo el 14 % ha hecho algún «análisis estadístico» significativo de
datos de sus empleados.
Una alternativa exitosa: Smart Data
Smart Data es un enfoque más pragmático que permite un uso más inteligente de los datos de RRHH existentes, eliminando silos de información que las empresas han creado a través del uso de, por ejemplo, reclutamientos independientes y departamentos de desarrollo de Recursos Humanos o a través de servicios de Outsourcing (pruebas y procesos de selección).
Las modernas plataformas de Assessment de RRHH (como Metis de Master) permiten a las compañías usar los datos existentes de RRHH de forma inteligente. Combina todas las pruebas y datos de evaluación en una sola plataforma, desde la búsqueda (por ejemplo, usando Bright) para la selección y el desarrollo (usando Master Person Analysis o ACE), a la recopilación de información relevante y, finalmente, la conexión de los silos de información a
través de la integración y el análisis.
Los datos obtenidos sobre sus mejores empleados se pueden utilizar para crear un perfil predictivo de éxito (Criterio) con las características necesarias demostrables para cada tipo de función.
Estos datos pueden ser utilizados con el método SMART para fa￾cilitar la selección de los futuros empleados o identificación de candidatos para el desarrollo del talento.
Saber lo que estás buscando te ayudará a identificar y ubicar al candidato indicado en el empleo correcto. Conocer en qué posición encaja el candidato, ayudará a que realices entrevistas de calidad con potenciales empleados relevantes, ahorrando así tiempo y dinero.
Por ejemplo, una organización de servicios financieros analizó a los empleados de su organización comercial con el mejor desempeño y después utilizaron esos factores (llamados «dimensiones») para seleccionar candidatos, consiguiendo aumentar sus ventas del primer año en más del 20% (Bersin/Deloitte)

Esta información permite hacer una mejor y más inteligente toma de decisiones en Recursos Humanos para aumentar la rentabilidad, reducir la incertidumbre y mejorar los procesos de RRHH, creando empresas con mejor desempeño, basadas en la selección de las personas con mejor ajuste al puesto, que seguirán motivadas y comprometidas.

Pero, ¿cómo se puede Desarrollar y Entrenar (D&E) para el rendimiento y crear un valor real (Retorno de la Inversión de su costo)?
D&E se considera la clave para desarrollar una plantilla altamente cualificada, equipando a las empresas con una ventaja competitiva pues mejora el rendimiento y se consigue la diferenciación de la competencia, sin embargo, también representa una gran inversión de tiempo y dinero por parte de las empresas (Wilkinson y Redman, 2013, p.151).

Si D&E es considerada como un costo, entonces es una de las pri￾meras actividades en las que una empresa debería ahorrar. Si D&E es vista como una inversión, entonces tiene que demostrar el retorno de la inversión en forma de mejora en la productividad o en los resultados para la empresa.
Considerarla una inversión sería una elección estratégica y por lo general con una perspectiva a largo plazo.
Black & Lynch (1996) citando a Bishop (1994), indican que la formación y el desarrollo proporcionados por el empleador aumen￾tan la productividad subjetiva y las mediciones de desempeño en casi un 16 %. Una vez más, Black & Lynch (1996) citando a Bartel (1989) afirman que la rentabilidad de las inversiones en D&E aumentan la productividad en un 16%.
Otras fuentes como Wilkinson y Redman señalan que aquellos trabajadores altamente cualificados aportan más al proceso de producción, integran mejor la tecnología y necesitan menos supervisión desarrollar trabajos de alta calidad (Wilkinson & Redman, 2013, p 162).
Sólo las empresas que poseen recursos humanos más valiosos que otros no puedan duplicar o sustituir fácilmente, superarán a los competidores que carecen de tales recursos (Barney, 1991 citados Crook T.R.et al., 2011, p.443)
Es importante fomentar el talento brillante, pero el factor clave para mejorar el rendimiento y conseguir un retorno de inversión en las empresas, es mantener y retener a los empleados que han recibido D&E durante un período de tiempo más largo (Crooktretal, 2011. P. 453).
¿Cómo se puede realizar y gestionar D&E de manera que aumente la eficacia?

Para que D&E sea eficaz, debe estar alineado con la estrategia de la compañía, como menciona Josh Bersin (2014): “Hoy en día las organizaciones de formación corporativa deben estar altamente alineadas con las prioridades corporativas más inmediatas y ur￾gentes de su negocio, al mismo tiempo que van construyendo las capacidades a largo plazo para el futuro.”
Según Silverman R.E (2012): El primer paso en la formación es realizar un análisis de las necesidades de capacitación, averiguar quién necesita formación y de qué tipo. Algunas de las pruebas de desarrollo avanzadas como EASI pueden ser útiles en esta parte del proceso.
En segundo lugar, es necesario crear un entorno y una cultura de aprendizaje en la empresa: el 90% de lo que se aprende se puede perder en las primeras semanas si no está anclada, reforzada o transferida al lugar de trabajo.
Las empresas deben dar a los empleados la oportunidad, la libertad y el apoyo (por parte de los gerentes) para practicar y aplicar las habilidades y conocimientos que han adquirido en D&E y la motivación para mantenerlo si quieren que el aprendizaje sea eficaz.
Esto está fuertemente sustentado por un estudio de 3 prácticas de RRHH y 4 de Gestión Operativa (GO) en un estudio longitu￾dinal. Los resultados mostraron que ninguna de las prácticas GO tuvo ningún efecto significativo sobre la productividad. Fuera de las 3 prácticas de recursos humanos, el empoderamiento (7%) y formación (6%) añaden un 9% de valor por empleado (Birdi, etal., 2008, P.490)
Las empresas necesitan trabajadores altamente cualificados como un diferenciador estratégico, sobre todo cuando se compite en calidad (Wilkinson & Redman, 2013, p.161). Estudios recientes muestran que dentro de las empresas 7 de cada 10 em￾pleados no están alcanzando su pleno potencial debido a la falta de D&E.
Invertir en D&E ayuda a las empresas a seguir siendo competitivas y hace que sean un gran lugar para trabajar. Motivar a los empleados a desarrollarse, sentirse comprometidos, permanecer fieles y retenerles para utilizar sus competencias y experiencia en la empresa sobre una base a largo plazo.
Las organizaciones de aprendizaje de alto impacto son conscientes de que tienen que ser rápidas y flexibles en sus actividades de D&E para acertar y dar respuesta a las rápidamente cambiantes condiciones del negocio de forma rápida y las necesidades que se derivan de la estrategia de una empresa.
Las empresas, que proporcionan un ambiente que fomenta el aprendizaje, que empodera y motiva a sus empleados a transferirlo al lugar de trabajo, mientras los retiene y a su experiencia/ know how ¡se aseguran un retorno de la inversión en D&E (no los costos)!
Una cita humorística para resumir el dilema de D&E:
CFO al CEO: ¿Qué pasaría si formamos a todos nuestros empleados y se van?
CEO al CFO: ¿Qué pasaría si no lo hacemos y se quedan?
¿Cómo se puede retener a sus empleados y mantenerlos motivados para un alto rendimiento?
Es un hecho que las empresas con empleados comprometidos y motivados son un 20% más productivas y rentables que sus competidores.

Para que las empresas aumenten su rendimiento (y ganancias), es crucial mantener a sus empleados motivados, manteniendo su know-how en la empresa.
Para averiguar lo que los motiva, tenemos que entender cuáles son las verdaderas razones que subyacen a la conducta expresada, y entonces podremos tomar una decisión consciente de cuál es “el comportamiento objetivo a iniciar, energizar, dirigir y mantener” (Buchanan y Huczynski 2010, p. 267).
¿Pueden los líderes aumentar el rendimiento a través de la motivación?
Los líderes deben darse cuenta de que no pueden «forzar la motivación» (Frick D. 2011) y entender que los factores intrínsecos (las necesidades personales y motivos) juegan un papel importante en la motivación y deben apoyarse en factores extrínsecos (enriquecimiento del trabajo, siendo justo y creando expectativas correctas).
Peter Drucker define a los trabajadores del conocimiento como “empleados que trabajan con información y que desarrollan y utilizan el conocimiento en el lugar de trabajo, como asociados más que subordinados”, que quieren estar involucrados en los análisis y toma de decisiones (Drucker, 1973, 1999).
Su estudio demostró que los principales factores de motivación positivos eran claramente intrínsecos y basados en emociones como relaciones, sentido y valores, la posibilidad de avanzar, aprender y empoderamiento, mientras que el dinero y la compensación tenían prioridades más bajas. Los factores negativos que pueden obstaculizar la motivación resultaron ser principalmente externos, fuera del control del empleado, como malos jefes, falta de apoyo, recursos, la tecnología y la planificación.
Esto sin duda tiene una alta correlación con el hallazgo de Herzberg (1968) en un estudio a 685 empleados sobre higiene versus.
factores de motivación. Los factores de higiene (condiciones de trabajo, salario y supervisión) son extrínsecas y pueden inhibir la satisfacción en el trabajo, aunque no contribuyen a un mejor desempeño.
Los factores motivadores son intrínsecos, vienen de la voluntad interna (logro, el reconocimiento, el crecimiento y la responsabilidad) y tienen un efecto a largo plazo en la creación de un verda￾dero aumento en el rendimiento laboral.
Un experimento con el objetivo de crear un mayor rendimiento introdujo a un grupo (Grupo de Logros) como motivador de factores como la responsabilidad, el crecimiento y reconocimiento en comparación con el grupo de control, que mantuvo el mismo status quo. El grupo demostró, después de una breve inmersión, un claro aumento del rendimiento, y el desarrollo de una acti￾tud de trabajo más positiva resultando en un menor absentismo.Fuente: Herzberg, 1968
Herzberg también muestra que la compensación o la promesa de
recompensa tienen sólo un efecto a corto plazo y no son un im￾pulsor a largo plazo para la motivación. También se ha llamado
seducción y violación. (Herzberg, 1968)
Motivación a largo plazo a través del
enfoque multifacético
El enfoque en la motivación debe realizarse sobre una base amplia en lugar de en factores individuales. En dos importantes estudios (385 y 300 empleados) se comprobó que el rendimiento se incrementa cuando varios impulsos o emociones son satisfechos y activados.
Nohria N. y Groysberg B. (2008) crearon el modelo de 4 impulsos basado en recientes hallazgos de la neurociencia, que identifica 4 impulsos que subyacen en la motivación y que pueden servir de palanca para los líderes: Adquirir (Sistema de recompensas), Unir (Cultura), Comprender (Diseño del puesto de trabajo) y Defender (Procesos de gestión del desempeño y de asignación de recursos).

El resultado del estudio muestra que la activación de un impulsor tiene muy poco efecto, mientras que si todos están satisfechos (los 4) se puede lograr un aumento increíble del 38% en la motivación. Fuente: Nohria N. & Groysberg B. (2008). Señala que para mantener la motivación de los empleados, ellos “esperan que sus jefes directos hagan todo lo posible para atender los cuatro (impulsos) dentro de las limitaciones que impone la institución”.

Los resultados anteriores muestran que “los líderes pueden crear un ambiente que permita que los trabajadores automotivarse”, pero deben evitar poner demasiado énfasis en los típicos “intentos de motivar a los trabajadores extrínsecamente que a menudo son contraproducentes” (D. Frick de 2011, p. 383). Eso no quiere decir que un aumento de sueldo y de recompensas no sea necesario, debe ser adecuado y justo. El esfuerzo debe estar en la elimi￾nación de las barreras al rendimiento, como los des-motivadores que crean insatisfacción.
“Sería mejor utilizar el tiempo y los recursos para eliminar todos los aspectos negativos que podrían obstaculizar el rendimiento, como la mala gestión, la falta de recursos”, etc. (Sprenger, 2007).
Los líderes deben adoptar los supuestos de la “Teoría Y” de McGregor y realmente creer que “los empleados buscarán y aceptarán la responsabilidad, ejercerán el autocontrol y la auto-dirección y trabajarán bien bajo las condiciones adecuadas” (D. Frick de 2011, p. 383), proporcionándoles en consecuencia la libertad y el marco para prosperar.
Los líderes deben crear una cultura abierta, justa y comprometida estableciendo objetivos claros, específicos y desafiantes que mejoren el crecimiento y las recompensas, teniendo en cuenta la individualidad.
Concluyendo con el consejo de Collins (2011): “No se puede fabricar la pasión o motivar a la gente a sentir pasión. Sólo puedes descubrir lo que enciende tu pasión y la pasión de los que te rodean”.

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Director General

Panalpina

Sergio Mendoza

Director de Recursos Humanos

Panalpina

GESTIÓN PARA LA INNOVACIÓN: LA COMPENSACIÓN Y SUS BENEFICIOS

“Solamente aquel que construye
el futuro tiene derecho a
juzgar el pasado”
Friedrich Nietzsche

Sentando las bases…tres pilares básicos
El mercado y sus tendencias cada vez más impredecibles en la lu￾cha por atraer y retener talento; la revolución y la dispersión sobre aspiraciones y expectativas (motivadas por una mercado global) que el talento ha desarrollado, (mismas que han alterado la forma en cómo el mercado mismo y las empresas administran sus políticas de compensación); así como la tecnología sin precedentes en el mundo de negocios y empresarial; no es suficiente para poder alterar y distraer a los ejecutivos en Recursos Humanos, en sentar las bases originales de orden y control que esta fase estratégica de
RH debe acompañar a la estrategia general del negocio.
Sin información objetiva y profesional del mercado y sus tendencias (Competitividad), sin una valoración interna de la estructura y el estudio sistemático de la importancia relativa entre niveles de la organización y los puestos que la componen (Equidad Interna) y finalmente, sin una metodología con base tecnológica para medir, evaluar y retroalimentar a colaboradores (Efectividad Individual= desempeño), entonces la colaboración de RH en las em￾presas no estará logrando establecer la piedra principal que apoye las necesidades del negocio y quedará ralentizada al pasado: aquel en el que RH contrataba y despedía, negociaba con sindicatos, y programaba las fiestas y eventos para los empleados (anécdota 1). Hoy los negocios exigen más.
Equidad Interna: Las estructuras, jerarquías y organigramas deben corresponder siempre a la estrategia y visión que el negocio despliegue como mapa de acción; y como el nombre lo dice, es la estructura-andamio sobre lo que recaerán los puestos específicos que necesita la organización para el cumplimiento de su estrategia. Hasta aquí, estamos hablando sólo de puestos y estructuras, no de gente aún, porque sobre esta base se escoge el tipo de talento necesario, es lo que determina los perfiles y necesidad de talento, no al revés, este tema lo abordaremos más adelante.
Competitividad: El estudio del mercado sentará las bases para seleccionar específicamente la fuente de talento general que el negocio necesita, y de qué manera colocarla en su estructura de acuerdo a su giro de negocio, esto ayudará a la planeación y por consiguiente al presupuesto. Es importante tomar en cuenta dos cosas básicas:
1.Investigar y contratar servicios de empresas globales de consultoría en compensaciones, que en México las hay y con años de experiencia; la dimensión del negocio y de la organización esta￾blecerá qué tipo de estudio es el adecuado para determinar estructuras de sueldo ya sea nivel local, país o región.
2.Asegurar que el mercado de referencia o benchmark corresponda directamente al giro del negocio y como fuente principal de talento para la compañía; para efectos de atracción y retención de talento, queremos asegurar nuestro nivel de competitividad y monitorearlo periódicamente.
Efectividad Individual (Desempeño): Es en esta fase donde se establece la gestión de una de las más importantes etapas del negocio, y es la administración del talento; si los dos pilares anteriores no están sustentados o cambian con una frecuencia mayor que lo que requiere la estrategia, la organización no estará ayudando a que el talento desarrolle todo su potencial. Así mismo, el diseño del puesto: perfil, objetivos y competencias necesarias, si no se sustentan en lo anterior estarán sujetos a cambios constantes y puede afectar la calidad del ciclo de la evaluación de desempeño,
y confundiendo al colaborador con mala calidad de objetivos y tareas.
Hechas las estructuras y alineadas a la estrategia del negocio, valorados los puestos en las jerarquías correspondientes y los niveles necesarios, así como seleccionado el mercado de referencia, estará RH listo para presentar a la organización la estrategia de compensación requerida reflejada en su estructura de sueldos, que mostrará los mínimos-medios-máximos donde el talento se gestionará de acuerdo a su desempeño y el nivel de competencias; por ende, se lograrán estrategias que ayuden a la atracción y retención de talento en general y las políticas, procedimientos, y sistemas
para asegurar las bases.
Núcleo de retención y continuidad en desarrollo de talento
El beneficio de tener lo anterior, es decir, una política de compensaciones sólida ayuda a las empresas a establecer sus sistemas de reconocimiento, promociones, retro-alimentación y ligarlo a los procesos de Desarrollo Organizacional (DO). Nuestra experien￾cia específica en Panalpina, nos ha ayudado a desarrollar la visión de HR Talent Supply Chain, donde todos los procesos de RH se encierran en uno solo; ¿Quién no reconoce que en el pasado RH se manejaba por módulos? Es decir, en el pasado Reclutamiento y Selección sufrían de antagonismos con Compensaciones y beneficios(C&B) porque las bandas de sueldo eran muy cortas; DO contra Compensaciones, porque esta información era exclusiva de C&B, y entonces DO enfocaba sesiones de desarrollo sin explicar al talento qué significaba esto en su remuneración, promovía sin estar realmente enfocado al tipo de talento en cuenta y al trabajo de DO.
Laborales regía por encima de todos en aras de conseguir la panacea de una higiénica relación laboral, etc. Es cierto, todas tienen su importancia, pero no es justificación para que la administración de RH sea modular y que confunda a la Dirección General y a sus clientes internos. Con una base sólida en compensación, parte matemática y estratégica de RH aunque algunos ingenieros no lo creían (anécdota 2), se puede lograr que sea el talento
quien rige toda la cadena de gestión RH. Es la misma medida al seleccionar, contratar, remunerar, reconocer, desarrollar y dar de baja en la organización. Estamos logrando, mediante el talento adecuado cabe confirmar, que el área de DO piense automáticamente en C&B y, que a su vez, ésta piense en DO cuando se refiere a establecer objetivos, planes de trabajo e inclusive campañas in￾ternas de Engagement; así también, los casos laborales de baja por mal desempeño o reducción organizacional, son congruentes con toda la cadena siendo la premisa básica: Talento y seguimiento
según la visión de HR Talent Supply Chain.
Reconocimiento y flexibilidad para las brechas generacionales
Existe hoy más que nunca, aunado a la globalización y aceleración de la tecnología de comunicación, la necesidad de que las organizaciones en general, y no solo RH, reconozcan los diferentes atributos que tienen sus talentos en sus diferentes niveles organizacionales de acuerdo a la brecha generacional a la que pertenecen; desde los Baby-Boomers (BB´s), pasando por la Generación “X” y llegando a la generación Millennials. Las diferentes generaciones deberán ver reflejado en un esquema de beneficios flexible generacional, un programa que los ayude a seleccionar aquellos
beneficios que mejor se adecúen a sus necesidades. Los esquemas estáticos de beneficios se han vuelto cada vez más obsoletos, y la generación de esquemas de Beneficios Flexibles que hace más de 15 años ha sido recomendada por empresas de consultoría en compensaciones importantes, ahora es ya una necesidad ante el espacio tan grande que hay entre BB´s y los Millennials. Un es￾quema en donde un plan de pensión, aún y con esquemas de con￾tribución definida y con derechos escalares de acuerdo a la anti￾güedad, hoy serán muy poco atractivo para los Millenials, cuando
para BB´s sigue siendo un esquema atractivo.
El área de C&B es básica para generar estrategias que logren inte￾grar en una misma organización, a generaciones tan dispersas por el tiempo, necesidades y la revolución ideológica; combinando la sabiduría de la generación tradicional que en algunas empresas hay y el empuje de los Millenials. Y claro, siempre y cuando la base esté cuidada, que es la base de compensación bajo los pilares descritos: Equidad-Competitividad y Eficiencia Individual.
El paradigma de hoy: gente y estructura, ¿qué colocamos primero?
El dicho “la única constante es el cambio” y que muchos ejecutivos, que no son realmente líderes, enarbolan como el arquetipo y paradigma de una consciencia empresarial proactiva, es cada vez más una falacia y un pretexto para fomentar el desorden, caos y lo más importante: la desviación y distanciamiento de los esfuerzos organizacionales de la estrategia y visión de negocio. Con el pa￾radigma de cambio y sin una disciplina férrea y apego a la estra￾tegia, departamentos enteros en una organización pueden llegar a «re-organizar» hasta 3 veces en un mes sus organigramas; esto provoca el cambio constante de asignaciones, prioridades y peor aún: un inadecuado balance entre responsabilidades y niveles de compensación.
Con estos movimientos, el talento encuentra una distorsión en sus objetivos y prioridades originales, minando su continuidad en el cumplimiento de objetivos y obstruyendo sus posibilidades de desarrollar al máximo su potencial para el que fue originalmente contratado, y una compensación inadecuada y no competitiva en algunos casos o costosa en otros; logrando al final que el talento deje la organización por la incertidumbre que lo anterior le provoca. Así que, si “la constante es el cambio”, también se logrará que la constante sea la inestabilidad y rotación de talento, y no
hay política ni estrategia de compensación que solucione dicha inestabilidad y pérdida.
Hay mucha necesidad de cuidar que las organizaciones tengan el talento adecuado en el puesto adecuado, incluyendo a los líderes que toman decisiones; y evitar lo más posible una práctica que deriva del dicho de la constante del cambio mencionado al principio: seleccionar talento externo/interno sin tener claridad estructural y adaptar dicha estructura y puestos al talento que en entrevistas es detectado bajo una metodología inadecuada como excelente.
La velocidad que requieren los clientes y los procesos para cumplir, a veces pueden confundir a los Directores y Gerentes poco experimentados y poco comprometidos con la visión y estrategia del negocio que hacen adaptar departamentos enteros de acuerdo a características de cierta gente: esto no es adecuado y puede resultar en pérdida de talento genuino, no importa cuán competitivo y bien compensado esté el talento. Las políticas y estrategias de compensación no se establecen para responder a contingencias organizacionales, sino para planear el apoyo de la visión y estrategia del negocio. Se debe reforzar: “Talento adecuado en el Puesto y Estructura adecuados”.
Anécdota 1: Sean organizaciones de capital japonés, alemán, estadounidense, suizo o mexicano; sean automotriz, High-tech, procesadoras de comida o inclusive de tinacos; la instrucción y premisa de las organizaciones para RH es:
-Contrátalo ya, Corre a esta persona ya- y las clásicas preguntas
–¿Por qué tanto tiempo?, ¿Por qué le tenemos que pagar todo si es baja?
Hoy, ya hay gente más desarrollada y más capaz; mayor talento en el mercado, mejores líderes.
Anécdota 2: En una ocasión, al principio de mi carrera, tenía ya todos los datos para terminar el tabulador de una planta de manufactura; en ese entonces no conocía aún que había herramientas para determinar en automático el punto medio para los niveles del tabulador por correlación de mínimos cuadrados p progresión li￾neal, tenía que ser manual; así que necesitaba yo una calculadora científica o financiera que me diera los datos que necesitaba. Fui enseguida con el gerente de ingeniería de la planta y le pedí una calculadora, pero me dio una sencilla y le pedí la suya científica….
Su gran sorpresa fue mi mayor regocijo en mi carrera:
Ing. – “Pero si tú eres Recursos Humanos, solo necesitas tijeras, marcadores y crayones de color para los cursitos, y demás activi￾dades de RH, ¿Qué vas a hacer con mi calculadora científica?”
Yo – “Ingeniero, necesito sacar unos antilogaritmos; estoy preparando la estructura de sueldos para todos, incluyendo los grados gerenciales y nos ayudará para ver costos y crecimientos”
Ing. -Toma, te regalo esta nueva que me acababa de comprar…
¿me avisas cómo ando yo en sueldo no?
Sínicamente o no, me describió la realidad de entonces. Hoy ya hay mejor talento: la gente ya está más preparada, desarrollada y RH ha evolucionado… también la tecnología.

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Director General

Kronos Latinoamérica

LA COMPENSACIÓN Y SUS BENEFICIOS
Conforme cambia la demografía laboral, las organizaciones deben ajustar proactivamente las estrategias laborales para atraer, compensar y retener el mejor talento, mejorar la moral de empleados, el servicio al cliente y, por ende, lograr mayor eficiencia y optimizar la producción.
Kronos no solo ayuda a las organizaciones a medir y ganar visi￾bilidad de factores críticos que impactan el compromiso de los empleados, también ofrece información útil sobre las necesidades de este compromiso, lo que redundará en mayores beneficios y permitirá ofrecer compensaciones más justas a la plantilla laboral.

En ese sentido, las empresas tendrían que buscar producir más para compensar e incentivar a la gente para que gane más. Sin embargo, esto debe sustentarse con la productividad de cada uno de los empleados, esa es la forma correcta para hacer que la gente obtenga una compensación mayor tanto en corporativos como en pequeñas empresas (en México éstas ofertan casi el 74 por ciento de los empleos) y, si se quiere aumentar la productividad en las compañías de cualquier tamaño, es necesario incorporar la tecnología correcta para medir y mejorar, lo que permitirá mayor competitividad y contar con los recursos para compensar y retener al personal más productivo y que aporte más a la organización.
En Kronos creemos que el pago por productividad es la mejor manera de remunerar a los empleados, sin embargo, el problema es que en México pocas empresas cuentan con las herramientas o la tecnología para medir y monitorear a los trabajadores.
Como se mencionó, los empleadores deberán buscar retener a los empleados y compensar a quien produce más, es importante que las empresas pongan foco en cómo medir la productividad y buscar e incentivar que esto suceda, así como beneficiar a quien haga más y lo haga bien.
Los beneficios de impulsar culturas organizacionales sólidas radican en que las compañías pueden contar con un buen ambiente de trabajo, personal satisfecho con su trabajo que además sentirá que cuentan con un trato adecuado, bien remunerado, recompensado y reconocido. Todo ello redunda en un incremento en la productividad, lo que a siempre resulta deseable.
La tecnología de Kronos permite automatizar el cheque perfecto, con elementos clave como tiempo, asistencia, ausentismo, manejo de horas extras y la posibilidad de diseñar horarios flexibles de acuerdo a la demanda. Si bien el compromiso de los empleados es una prioridad para las organizaciones, hoy en día la mayoría de éstas no sabe con precisión cómo medirlo y mejorarlo. Las herra￾mientas tecnológicas ayudan a gerentes y empleados a comprender y promover confianza, trabajo en equipo y reconocimiento para mejorar el compromiso de los empleados y la operación final.
Para construir y medir este compromiso es importante detectar los factores que contribuyen e influyen para lograrlo. Kronos cuenta con herramientas que empoderan a los empleados al participar en la toma de decisiones cuando pueden programar sus horarios, lo que influye en beneficios de disponibilidad, calidad de vida y oportunidades de mayor ingreso, todo ello como parte de un beneficio que contribuye a una producción mayor y de me￾jor calidad.

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Socia Fundadora /
Brand Manager

IA interactive

Alejandro Montoya

Human Talent Manager

IA interactive

EN BUSCA DE TALENTOS, COMPETENCIA CORDIAL
Vivimos en una situación de cambios constantes a nivel económico, social y tecnológico, los cuales han contribuido a una mayor competitividad de los países y las organizaciones al encontrarse en entornos más exigentes. Es por esto que las organizaciones se han esforzado en mayor medida por contar con el mejor talento humano, principalmente las empresas de tecnología e innovación donde se requieren personas altamente competitivas. ¿Dónde y cómo encontrarlo? es lo complicado.
En la industria creativa, en específico publicitaria y de marketing digital, existen dos categorías de agencias, en términos generales. Las agencias independientes y las conocidas como agencias publicitarias de red (network) o transnacionales.
Las agencias independientes, que ya forman una mayoría en nuestro país, son organizaciones con estructuras pequeñas que proveen su talento para el desarrollo de campañas publicitarias, y/o soluciones tecnológicas para cubrir las necesidades que las marcas exigen de forma personalizada. Las agencias network, a diferencia, son empresas con un gran esquema organizacional (hablando en tamaño) y una red de oficinas alrededor del mundo. Por lo general tienen una estructura y filosofía más apegada a lineamientos de la publicidad, medios y marketing tradicional.
A pesar de que ambos tipos de agencias cuentan con una fuerza laboral cada vez más internacional, diversa y móvil, la mayoría carece de estrategia, cultura y soluciones para reclutar adecuadamente. El entorno laboral de las agencias ha dejado de ser uniforme. Conviven en ellas trabajadores de diferentes generaciones, de países distintos, con hábitos de trabajo y habilidades dispares.
Aunque tal variedad representa una gran oportunidad para la productividad, el desarrollo de talento y el compromiso de los em￾pleados, muchas agencias no están preparadas para rentabilizarla. Una realidad que se vive en las agencias independientes, principalmente a causa de las agencias network, es el llamado «pirateo» de talentos, el cual se lleva a cabo, por llamarlo de una manera cor￾dial, en términos de remuneración. Esto conlleva a la necesidad primordial en las agencias independientes de efectuar de manera prioritaria, una minuciosa planeación estratégica de atracción y
retención de los talentos.
En el ambiente de agencias independientes, se replica a menor escala el efecto «pirateo» de talento mediante el llamado «billetazo», siendo el principal factor para lograr la atracción y reclutamiento de talento de posiciones clave en las agencias.
Cabe mencionar que existen otros factores que se dan en menor escala, pero que de igual forma hacen atractiva la movilidad hacia otras agencias: el clima organizacional, el desafío que genera la posición, un plan de carrera con resultados a corto plazo, vacacio￾nes y horario flexible, por ejemplo.
«Billetazo» o «Switch» sutil de talento a la competencia
Para IA interactive, agencia de marketing digital con veinte años de experiencia en la industria, el desarrollo de talento es muy importante para retener al personal, crear sentido de pertenencia y aumentar su productividad.
Nuestra estrategia, basada en un «switch» sutil con algunas agencias que comparten nuestra cultura, ofrece un portafolio de be￾neficios extra y no solo el «billetazo». Esta práctica la llevamos a cabo para puestos clave en la agencia. El proceso inicia con la identificación del talento con las cualidades que el puesto demanda, y algo importante, que haya tenido un primer acercamiento de interés con la agencia. Posteriormente se realiza un análisis de
salarios basado en un estudio de mercado y presupuesto asignado por la agencia para la elaboración de la propuesta. Se pregunta al talento si existe interés en la misma, la cual contiene el detalle de funciones, responsabilidades, salario y beneficios. En caso afirmativo, se realizan pruebas psicométricas y entrevista online, se procede a la parte de negociación y se llega a un acuerdo para la contratación final.
Esto puede parecer muy obvio y tradicional en cualquier proceso de reclutamiento y selección de personal. Uno de los grandes diferenciadores, es que IA interactive ha buscado establecer relaciones de «no coqueteo» con agencias que comparten mismos valores y principios, por lo que, a partir del primer acercamiento del candidato con la agencia, se mantiene un cuidadoso contacto con el jefe inmediato superior del talento «objetivo», para indi￾carle cómo va fluyendo cada etapa del proceso. Este «switch» de talento puede sonar descabellado, pero en la industria creativa es válida debido al tamaño reducido de la misma. La competencia nunca lo va a agradecer, pero se mantendrá el respeto y la lealtad para posibles futuras alianzas y/o colaboraciones.
Otra de las ventajas de este «switch» de talento entre agencias, es que se evita el intercambio, en gran medida, de contraofertas constantes entre las mismas, mitigando el encarecimiento de talentos.
Creación de Instituciones de aprendizaje In-House
Si supones que los mejores profesores y profesionales ya trabajan en la agencia, entonces hay que permitirles enseñar.
La mayoría de las agencias invierte en programas de capacitación con proveedores externos. En realidad, la mayor parte de esa inversión es un derroche, no porque los proveedores sean deficientes, sino porque no existen mecanismos de medición dentro de las agencias para evaluar lo aprendido y cómo se modifican las conductas en consecuencia.
En IA interactive, la formación y desarrollo de talento se planea de forma personal y grupal por departamento. La capacitación no solo se basa en establecer un lenguaje común entre todos, se entiende, se discute y se pone en práctica lo que es relevante en el momento. En comparación con la industria, dentro de la agencia, por lo menos se dedican 60 horas para capacitación y reforzamiento, casi el doble de tiempo que el promedio de las agencias en México, de acuerdo a PwC, (estudio “Efectividad del Capital Humano en Latam”, 2014).
Estos planes de formación se realizan de manera periódica centrando los esfuerzos para cada área que compone la organización.
El plan de inversión para capacitación se enfoca en cursos dirigidos a cambiar la conducta de las personas y potenciar los conocimientos y habilidades para el área. Esto permite que lo aprendido pueda permear en toda la agencia de manera medible. Reacción, aprendizaje, conducta y resultados, son los niveles en los que se asa el método de evaluación en IA interactive. (Kirkpatrick).
Retomando el tema de creación de instituciones de aprendizaje In-House, desde hace cuatro años creamos un espacio formador de desarrolladores en nuevas tecnologías, área medular de la agencia.
«Proyecto Spora» es el espacio que da cabida al talento joven con potencial y habilidades para desarrollarse en el campo de las TI. Tiene como objetivo formar talento basado en un plan de estudios definido por los especialistas del área. Los alumnos son reclutados de diferentes universidades de la región, y durante 6 meses asisten de tiempo completo a la agencia.
Los tres primeros meses reciben clases con los especialistas del departamento de desarrollo, y los meses posteriores se integran en proyectos de la agencia que son evaluados con metas y objetivos específicos. Al final de su estancia, algunos son seleccionados para formar parte del equipo con permanencia indefinida, y los restan￾tes, tienen la posibilidad de crecer profesionalmente gracias a la formación y experiencia laboral que obtuvieron durante 6 meses en un campo real de la industria.
Uno de los aspectos más gratificantes de este proyecto es que, además de que el talento en formación recibe sesiones de enseñanza técnica basadas en temáticas de proyectos reales, los propios es￾pecialistas y líderes de área resultan beneficiados al aumentar su capacidad de empatía y de autoconsciencia.

Asociación con agencias de competencia directa que cuentan con una «Cantera de Talentos»
De manera adicional, es de gran beneficio realizar asociaciones con instituciones formadoras de talento. Esto tiene como principal objetivo encontrar nuevo talento con una visión y habilidades diferentes para integrarse a la agencia y/o para potenciar a los que ya laboran en la misma. Un ejemplo es la asociación con Digital Invaders, escuela de formación en creatividad interactiva. El programa Featuring de Digital Invaders, resulta de la unión de
esfuerzos entre dos agencias de la industria para formar creativos digitales a través de un programa intensivo de capacitación, adentrándose de manera rápida y efectiva a lo que la industria demanda.
En IA interactive, la formación de talento ha sido una de las más importantes estrategias para aumentar el rendimiento y eficiencia de las personas, quienes ven una oportunidad real de crecimiento profesional y personal. Crear soluciones relevantes basadas en innovación y tecnología que mejoran el entorno en que vivimos, hace que los equipos de trabajo potencien sus habilidades técnicas y empáticas. Si bien, la tecnología es nuestra herramienta más importante, el eje rector de nuestra filosofía está basado en la actitud y la pasión por mejorar el mundo, lo cual se ve reflejado en cada proyecto, cumpliendo un propósito de manera útil y funcional, que se disfruta.

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Director General de Finzanzas y Administración

Grupo Hycsa

EL GRUPO DE TRABAJO, TU RAZÓN DE ÉXITO
A lo largo de mi vida profesional he cruzado océanos y he convivido con algunas culturas diferentes. Siempre mantuve varios principios básicos que me dieron la capacidad de poder alcanzar el éxito. La verdad es que lo que fundamenta siempre un proyecto debe sustentarse con un gran grupo de trabajo que permee y conozca claramente sus funciones y los objetivos que busca la Dirección.
¿Cómo puedes transmitir a la gente la fórmula de trabajo exitosa para tu proyecto?, ¿Cómo puedes mantenerla en el tiempo?, ¿Cómo puedes terminar delegando las tareas de un flujo crítico de trabajo bien determinado sin producir errores?, ¿Cuál es la fórmula para motivar a tus nuevos grupos de trabajo para que hagan los objetivos propios?
Durante 4 proyectos en empresas constructoras diferentes en ciudades como Washington, Barcelona y Ciudad de México se iniciaron con un denominador común, sistemas de administración en desarrollo, equipos sin una descripción clara de funciones, altos grados de movilidad laboral, cierres de información no claros e imprecisos, así como una dependencia de información externa que no permitía una clara toma de decisiones. Transformar esta situación en una fórmula de trabajo profesional y con cierres de información financiera auditadas por bigfour en un entorno de
crecimiento superior a dos dígitos fue uno de los mayores retos a alcanzar.
Cuando eres el nuevo Director que llega a la empresa y tienes un grupo de trabajo que lleva más de cinco años en el puesto, te pone las cosas difíciles:

1.- La llegada del jefe

La otra vuelta a empezar, el análisis del grupo de trabajo, las quejas y el no entendimiento, aunque a veces parezca el mismo idioma, pueden ser factores iniciales que puedan poner tensión en tu llegada. Para este momento el reto se reduce a que puedas hacer una buena evaluación de tu equipo de trabajo, herramientas que midan la competencias y decisiones duras de prescindir del personal no válido, comienzan a poner en duda tus habilidades de dirección por el equipo. Es tan importante esta parte como riesgosa, no titubear y apoyarte con evaluaciones de personal, Assessment
Center para poder tener una evaluación acertada del equipo. Es el momento de tomar las decisiones más duras e integrar a las nuevas partes del equipo. No olvides que eres el nuevo, adáptate a la cultura existente, perfecciona el idioma (aunque parezca el mismo que dominas) y convive con las costumbres del lugar, te harán mejorar la integración al grupo.

2. Los sistemas de administración y las nómina importan

Son los momentos que miden tu capacidad de reacción, la elección de un sistema de administración unido a procesos muy claros, definir un calendario de cierre con entregables revisados directamente, trabajar en jornadas alargadas para ver tu grado de capacidad y entendimiento de los procesos. La experiencia en actividades anteriores, la dureza de las fechas y los procesos y el liderazgo a su máximo grado son los factores determinantes para este proceso.
Lo importante no es el sistema sino tu capacidad de liderar el proceso, lo importante será poder involucrar a tus mandos intermedios a que entiendan hagan suyo el calendario de cierre, la medición del proceso crítico de información determinado en fechas acciones y responsables que cada vez ven de mejor manera su participación en el proceso.
Tienes que llegar a valorar los pequeños éxitos conseguidos, tienes que reasignar funciones y tener la capacidad de premiar a los jefes, directores con subidas salariales que les coloquen a la altura del nuevo organigrama definido. Entenderán que quien trabaja, gana y se ve recompensado.

3. El dinero no es suficiente, es el momento del
   desarrollo personal

Cuando tu personal es recompensado económicamente calmas su necesidad personal a corto plazo, el dinero alcanzado solo refuerza su motivación dos meses más hasta que encuentre nuevas necesidades para consumirlo. La parte más difícil es que tu grupo confíe en ti y crea lo que realmente está buscando. Busca piezas de un ajedrez con funciones y fortalezas muy claras, debes definir planes de trabajo, objetivos personales a cinco años y un plan de carrera que les haga confiar en que este proyecto deberá evolucionar junto con tu desarrollo personal.

Plan de carrera con formación en herramientas de gestión, mejora de sus competencias de liderazgo, trabajo bajo presión, trabajo en equipo y comunicación serán nuestros nuevos proyectos para el grupo. No creo en la soledad del jefe, creo en el grupo en su conjunto, conviviendo y sufriendo los golpes personales y profesionales.
Mantener la distancia con una comunicación personal muy confiable por el equipo será tu objetivo personal del momento, no conseguirla te hará perder elementos muy valiosos en el camino.
Tómate el tiempo para conocer a las piezas de tu ajedrez, aconseja, ayuda y convive en sus entornos en los que ellos se sientes cómodos, serán factores para integrarse al grupo de trabajo.

4. Sal de la jugada, aprende a delegar

Llega el momento de dejar que el equipo crea y pueda jugar solo, los éxitos no son tuyos sino de la gente que te rodea, la confianza se consigue cediendo y premiando a la gente de tu equipo. Crea meetings de trabajo periódicos, premia a los directores mejor formados, haz de conocimiento público los éxitos y los fracasos. Explica la situación actual y futura, pon nombre y apellidos delegando las responsabilidades.
Delegar no es abandonar, delegar es acompañar sin hacer ruido. Presiona, acompaña y premia a tu equipo.
La verdad es que, durante los dos últimos proyectos en más de seis años, comparto los mismos líderes del proceso que cambia￾ron de empresa compartiendo el reto, desde aquí solo darles las gracias por el camino recorrido y mi reconocimiento de la labor desempeñada. La razón del éxito depende del grupo de trabajo y de los lazos profesionales y personales que puedas desarrollar con tus principales directores, factores que te enriquecen, pero que también dejan un rastro de dolor profesional en las empresas en las que sustituyes por otras. Conseguir esta fidelización y grado de compromiso profesional ha sido mi principal éxito del cual me siento plenamente orgulloso.

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Director Comercial

Duro Felguera

EL RECLUTAMIENTO MÁS ALLÁ DE LA ENTREVISTA
Nunca como en la actualidad existieron tantos canales de reclutamiento de personal. En la última década hemos asistido a la explosión de las ETT, la aparición de portales interactivos tales como Monster o Infojobs, o webs corporativas que las empresas diseñan para recibir Curriculums Vitaes. Y aún más, en la actua￾lidad con la aparición de todo tipo de aplicaciones, con base física o en iCloud, de las que existen multitud y la más famosa es LinkedIn.
Esto debería facilitar extraordinariamente el reclutamiento para cualquier Empresa, y sin embargo la conclusión de todos los expertos y estudiosos en gestión integral de RRHH no es ni mucho menos favorable. La posibilidad de contrastar en esta proliferación de plataformas la información contenida y la veracidad de los his￾toriales profesionales, ha decaído. En la actualidad, la necesidad y validez de un profesional no se mide apenas por su titulación,
ni por el nombre de las empresas por las que ha transcurrido su carrera. Es fundamental conocer, en qué proyectos ha intervenido, su rol en los mismos, el impacto de tal intervención o proyecto en la cuenta de resultados de la compañía, etc.
Para nosotros en Duro Felguera, la mayor parte de nuestras bús￾quedas son de perfiles con una cualificación muy específica. Por ejemplo, si buscamos un candidato para gestionar un proyecto, no sirve cualquier experiencia en Gestión de Proyecto ni siquiera en nuestro Sector, dado que nuestro enfoque de negocio es muy peculiar y puede llegar a ser muy diferente al que pueda tener alguno de nuestros competidores. Por ello, nuestro concepto de recluta￾miento, tiene mucho de orfebrería, da mucho peso a las entrevistas personales, a que el candidato entienda las peculiaridades de la posición, que se sitúe en nuestro procedimiento.
Cuando consultamos la bibliografía académica respecto a la contratación de personal de empresas de nuestra competencia, la mayoría de las opiniones coinciden en que esta práctica se considera básicamente un error en el mundo ideal de un mercado eficiente. Esta consideración deriva de que, si efectivamente y de manera hipotética nos encontráramos en el entorno de un mercado de estas características, el que la competencia permitiera la marcha de algún miembro de su persona, debería ser consecuencia de que presentara un balance coste/beneficio por debajo del mercado.
Sin embargo, la realidad es que las empresas no son siempre eficientes a la hora de reclutar personal y menos en particular en entornos latinos. Especialmente en estos mercados se producen muchos contextos en los que personas de gran valía se ven abocadas a dejar sus empresas: falta de perspectivas de crecimiento a futuro, falta de meritocracia, escasez de incentivos, restructuraciones, impatriaciones, etc. No es la empresa, en la mayoría de los casos, quien permite que sus empleados con mayor potencial ejecutivo y de desarrollo abandonen sus puestos, sino que son los
mismos trabajadores quienes se deciden a buscar horizontes más halagüeños.
Además, existe alguna connotación positiva en el perfil de una persona que decide cambiar de empresa por iniciativa propia (lógicamente dentro de un orden), y una de ellas es que demuestra ser en principio más emprendedora y más capaz de asumir riesgos que el que se queda estancado en una misma posición.
Por todo esto, y asumiendo que fuéramos capaces de desarrollar en nuestra empresa un proceso de selección con bases suficientemente sólidas, podríamos llegar a tener casos de éxito basándonos en perfiles que han dejado la competencia por propia decisión o están planeando dejarla para mejorar sus perspectivas. Más aún, si la competencia tiene diferencias culturales con tu empresa, ya que éste podría ser también un factor de decisión a considerar.
Sin embargo, a la hora de contratar personal de la competencia no todo vale y esto hay que tenerlo muy en cuenta. A modo de ejemplo, en España la Ley 3/1991 de Competencia Desleal nos dice de forma abstracta que se reputa desleal “todo comportamiento que resulte objetivamente contrario a las exigencias de la buena fe”. Pero el artículo 14.2 de la mencionada Ley nos dice en síntesis que:

“La inducción a la terminación regular de un contrato sólo se reputará desleal
cuando, siendo conocida, tenga por objeto la difusión o explotación de un
secreto industrial o empresarial o vaya acompañada de circunstancias tales
como el engaño, la intención de eliminar a un competidor del mercado u otras
análogas”.

Esto es, la Ley no nos impide contratar personal de nuestra competencia con el objetivo de mejorar nuestra plantilla, pero si puede resultar punible hacerlo con la intención de causar un prejuicio mercantil adicional a lo que la pérdida de un empleado de importancia pueda representar.
La conclusión es que más allá de una obligación legal, el reclutamiento de personal entre nuestra competencia debe hacerse de forma ética y en base a nuestras necesidades para cada caso espe￾cífico, no utilizándolo como un arma de bajo costo para mejorar nuestra competitividad y mermar la de nuestra competencia.

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Country Manager

Atrápalo México

LA COMPENSACIÓN Y SUS BENEFICIOS
Al hablar de compensación, es común que pensemos automáticamente en un salario. El origen de la palabra viene precisamente de una forma de retribución muy común en el antiguo Imperio Romano, la sal. Así se pagaba a los soldados y a algunos trabajadores. Por suerte para nosotros, la retribución ha evolucionado mucho desde entonces.
Hoy en día, en una sociedad híper-conectada y en la que fácilmente podemos saber qué pasa en el otro lado del Mundo, es importante comprender qué motiva a los empleados a trabajar en nuestra empresa y no en la del otro lado de la calle.
Si bien el salario es una parte común al pensar en retribución, también lo son las vacaciones. En la actualidad la legislación la￾boral mexicana obliga a las empresas a reconocer seis días de des￾canso tras un año de trabajo. Estas cifras contrastan fuertemente con otros miembros de la OCDE como España (21), Francia (28), etc… Según estudios de esta organización, México es el país con menos tiempo libre entre los miembros de la OCDE.
El tiempo libre es un activo muy importante y, en el caso de Atrápalo, siendo como somos una empresa de ocio y viajes, nos sentimos muy comprometidos con facilitar que los empleados puedan disfrutar de él. Por lo que nos preocupamos de que todo el personal que forma nuestro equipo tenga la posibilidad de disfrutar de su tiempo libre. Eso implica facilitar más días de vacaciones que los que nos marca la legislación y respetarlos como lo que deben ser, días de desconexión de las responsabilidades laborales. Eso quiere decir que no hay llamadas ni correos de consulta, salvo que
se trate de algo realmente importante y urgente. Puede parecer algo muy obvio, pero según la OCDE el 40% de los mexicanos trabaja durante sus vacaciones.
Otro punto a tener en cuenta son los horarios. Tener horarios flexibles de entrada y salida permite que los empleados «tengan una vida» fuera que los motive a terminar con sus responsabilidades laborales y salir a disfrutarla.
Dejo a un lado los vales de despensa, seguros médicos, fondos de ahorro y demás prestaciones porque, en el fondo, son cosas que el empleado puede conseguir con dinero. Son una extensión del sueldo, sin duda atractiva, pero que no responde a la pregunta que desata todo este tipo de compensaciones: ¿Qué debo hacer para retener el talento en mi empresa? Si la respuesta fuese tan sencilla como «más dinero» podríamos resumir todo en una ecuación que calculase la rentabilidad del empleado y definir un sueldo máxi￾mo que nos indicase cuándo es conveniente dejar ir al empleado. Pero por suerte o por desgracia, las personas buscamos algo más que la remuneración económica.
A lo largo de los años de trabajar con personas y dirigir equipos he detectado que hay un triángulo que, si está equilibrado, hace que un empleado esté a gusto y comprometido en la empresa. El triángulo de las 3 R’s.
Remuneración: es la más sencilla de entender y el apartado que suele centrar las negociaciones. En este apartado incorporo el sueldo, variable, vacaciones y prestaciones clásicas. Todo lo que se consigue con dinero.
Reconocimiento: Este apartado requiere de un esfuerzo humano de la empresa. ¿Valoramos el esfuerzo del empleado?, ¿Hacemos el ejercicio de reconocerlo?, ¿Proponemos ascensos y me￾joras a quien lo merece o esperamos a que nos notifiquen que se van a otra empresa?, ¿Se tiene en cuenta a los miembros del equipo cuando se presenta una ocasión de promoción? El error más común en este apartado es dejarlo en manos de la personalidad de cada líder de equipo y suele ser una de las principales causas de pérdida de talento.
Realización: ¿Mi trabajo me llena?, ¿Estoy orgulloso de lo que hago? Este apartado depende en gran medida del empleado, pero como empresa podemos crear espacios y propuestas que faciliten la realización del equipo.
No se trata de poner unos mínimos a ninguno de los tres lados del triángulo. El equilibrio depende de lo que cada persona quiera y de su situación personal. Habrá quién a cambio de un gran sueldo tolere que su empresa no le reconozca sus esfuerzos o que le de igual si le gusta su trabajo. Lo mismo podría valer para alguien que trabaja en una ONG con un sueldo bajo, pero que acaba su jornada laboral con una sonrisa de oreja a oreja. Hay tantos equi￾librios como personas.

Como empresa, en Atrápalo, consideramos que es importante centrarnos en esa segunda R, el Reconocimiento. Es necesario dedicar tiempo a conocer las motivaciones de los miembros de nuestros equipos, el día a día del proyecto y los esfuerzos realiza￾dos para la obtención de los resultados.
Como cualquier iniciativa interna, si queremos asegurarnos de que se cumple, es necesario establecer un sistema que lo facilite.
Hay infinidad de formas para hacerlo, desde aprovechar las revisiones de objetivos para preguntar al empleado su opinión e ideas y hacerlo partícipe -en la medida de lo posible- en la definición de los objetivos, a programas de reconocimiento, esquemas de premios, compensación de jornadas extras, etc… cada empresa debe buscar su modelo en función de sus necesidades.
Lo importante es tener claro por qué hacemos esto, por el talento. Valorémoslo, pero no nos quedemos ahí, fomentémoslo y cuidémoslo. Pensemos que una de las peores cosas que le puede pasar a una empresa es que sus empleados no se presenten a trabajar mañana.

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CEO

Masisa México

Nuestra Herencia de la Vocación Sustentable
Para Masisa, la gestión de un capitalismo responsable es parte de su ADN como estrategia de negocio, al ser parte de una empresa
que tiene en su filosofía la Sustentabilidad de acuerdo a su Visión y Valores que a continuación se describen.
Grupo Nueva, quien tiene la posición mayoritaria de Masisa, lleva a cabo su gestión de acuerdo a lo siguiente:

Visión:
Queremos ser reconocidos como un grupo empresarial líder en el sector forestal y de derivados de madera, por la creación de valor sustentable mediante la gestión de Triple Resultado (Social, Ambiental y Económico).

Nuestros valores están en el corazón mismo de la filosofía corpo￾rativa de Grupo Nueva y reúnen los mejores atributos de todas nuestras Divisiones Empresariales. Las acciones que tomamos, ya sea como equipos o como personas, se basan en las siguientes creencias fundamentales:
Nuestros clientes
Todos nuestros colaboradores buscan constantemente anticipar y satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros clientes a través
de nuestros productos y servicios, trabajando con estándares de clase mundial.
Nuestros Colaboradores
El respeto mutuo es la base de las relaciones entre todos los colaboradores de nuestras empresas. Respetamos la individualidad y la integridad de cada uno. Promovemos el trabajo en equipo como la mejor forma de relacionarnos. Desarrollamos un am￾biente de trabajo que fomente la máxima sinergia entre nuestros colaboradores y empresas para el logro de nuestras metas. Brindamos oportunidades para su desarrollo profesional, así como programas de capacitación y de motivación para la mejora de destrezas y para atraer y mantener a los mejores. Proporcionamos condiciones laborales sanas y seguras. La pasión y el entusiasmo son atributos esenciales de nuestra gente. Nuestros colaboradores son protagonistas en los esfuerzos del Grupo en pro del desarrollo sostenible.

Nuestras comunidades
Interactuamos de manera responsable y ética con nuestras comu￾nidades en América Latina y trabajamos por mejorar la calidad de vida de las generaciones actuales y futuras. La sociedad nos ofrece oportunidades, por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y talentos al mejoramiento de ésta. Nuestras empresas promueven la responsabilidad social y ambiental en todas nues￾tras operaciones y entre todos aquellos con quienes realizamos negocios.
Para Masisa, su desarrollo sostenible se basa en el compromiso de administrar el negocio de forma sostenible, incorporando las variables sociales y ambientales como parte integral de nuestra estrategia de negocios. El fuerte compromiso de Masisa con el desarrollo sostenible nos ha llevado a diferenciarnos en el merca￾do a partir de nuestro manejo responsable de los temas sociales y ambientales.
En este contexto, la responsabilidad social es entendida como una interacción de manera responsable y ética con nuestras comunidades vecinas y diversos públicos de interés.

Masisa, nuestra Misión orientada hacia la Sustentabilidad

Masisa México, Prácticas Empresariales de Éxito

Nuestras prácticas empresariales están fundamentadas en el cumplimiento de nuestra vocación sustentable y responsable con el medio ambiente, la sociedad, inversionistas, colaboradores y en general con el entorno geográfico y ambiental en donde desarro￾llamos nuestros negocios.
Consideramos que, buscando la excelencia en la gestión de nues￾tras operaciones, lograremos hacer que nuestra vocación de responsabilidad social, ambiental y sustentable podrá perdurar y crecer en el tiempo, ofreciendo un testimonio a la comunidad de negocios en donde el crecimiento económico está estrechamente vinculado con la gestión responsable y comprometida con el Desarrollo Sustentable.
Ofrecemos tres prácticas que han sido exitosas en nuestra Gestión Empresarial Responsable y Sustentable:

• La Empresa Joven, fuente de renovación con la inserción del modelo de nuevos negocios

• El dar un paso más allá en el cuidado del talento de nuestros colaboradores
• La Innovación Social, la motivación de los jóvenes emprendedores Start-Ups para dar respuesta a las necesidades ambientales y sociales.

La Empresa Joven

Masisa incorpora dentro de sus estrategias a la Innovación como un impulsor que garantice en el futuro su liderazgo.
A fin de lograr que las ideas que provengan de las iniciativas de innovación puedan ser adoptadas, incubadas y puestas en el porta￾folio de su negocio, se creó dentro de la estructura organizacional la División de Nuevos Negocios.
Esta división tendrá como fin el seleccionar las iniciativas innovadoras, incubando estas iniciativas a fin de ir perfeccionándolas, una vez estabilizadas las operaciones y acompañadas de la plataforma que garantice su operación y gestión a gran escala, se traspasan a la operación core del negocio, esto se convierte en un ciclo virtuoso que alimenta a la compañía de las necesidades detectadas en el mercado en donde opera, con el fin de mantener a la empresa.
Siempre Joven en relación a las necesidades y gustos de nuestros clientes actuales y futuros y en armonía con la filosofía sustentable y de responsabilidad social.

El dar un paso más allá en el cuidado del talento de nuestros colaboradores

Como organización, nos hemos encontrado en situaciones com￾plejas en donde la literatura y prácticas empresariales no abordan del todo como atenderlas, nos referimos a aquellas situaciones que pasan por la mente de nuestros colaboradores como a cualquier ser humano, en donde situaciones tales como crisis personales, de estres laboral le causan cierta inestabilidad a nuestros colaboradores y que al final del día repercuten en el logro de sus metas en el trabajo y en lo personal el romper con el ideal de ser una persona feliz, fin último de cualquiera de nosotros en este mundo.
La empresa está llevando a cabo sesiones de fijación de metas y objetivos en donde aplicamos el siguiente esquema:

son sus metas personales y que deberá de hacer para lograr dichas metas.
Este esquema es para uso solo del colaborador, una vez trabajando en estas metas personales, procederá a llenar sus objetivos dentro de la organización, estos deberán de ser parte de la tarea que deberá de hacer para lograr propósitos.
Esta nueva iniciativa empieza a dar un gran resultado en la muestra de colaboradores a los que se las hemos implementado, tenien￾do comentarios de nuestros colaboradores sumamente positivos, de agradecimiento, trayendo como resultado un crecimiento en el engagement, los deseos de permanecer en la organización y como muestra de agradecimiento el dar lo mejor de ellos hacia el logro de las metas de la empresa, al sentirse totalmente plenos y conectados en sus labores con las metas personales.
En nuestra empresa hemos logrado obtener altos puntajes en las evaluaciones de engagement, sin embargo, hemos decidido dar un paso más allá con nuestros talentos aplicando de manera selectiva sesiones de terapia laboral-personal con el único fin de que nues￾tros recursos humanos puedan dar el máximo de su potencial en beneficio personal y por lo tanto de nuestra organización.

La Innovación Social.
Uso de laHerramienta Lean Play

Es un programa de búsqueda de negocios innovadores dispuesto a desafiar la industria de la arquitectura y el diseño. Esperamos incubar proyectos experimentales y colaborativos enfocados en un futuro sustentable.

¿Qué es LeanPlay?

“Es un programa de innovación ágil que, a través de seis sesiones intensivas de trabajo, permite a Masisa formar capacidades y va￾lidar potenciales proyectos de innovación que después se puedan incorporar al portafolio de Masisa Lab”.

Lean Play Social

Es una iniciativa que atrae proyectos enfocados en diseño, autoconstrucción y arquitectura que puedan tener un impacto positivo en la base de la pirámide. En enero del 2016 se impulsó la convocatoria para llegar a emprendedores sociales de Latinoamérica y recibir propuestas que pudieran hacer un cambio significativo en estas áreas.
De acuerdo con datos del CONEVAL en México existen 53.3 millones de personas en condiciones de pobreza y extrema pobreza. Ejemplo de líneas de Acción del Lean Play Social.

La auto-construcción es una práctica de la creación de una vivienda individual por sí mismo a través de una variedad de métodos diferentes.
Las motivaciones en la adopción de sistemas que se pueden auto-construir dependen a veces de la mayor o menor pobreza que no deja alternativas.
Este fenómeno ocurre por varias razones, una de las cuales es:

En registro se tiene que

• 15.3 millones de mexicanos requieren ser reemplazadas
  o necesitan mejoramiento.
• 6.27 millones de personas no cuentan con vivienda.
  http://archivo.eluniversal.com.mx/finanzas-cartera/2014/impreso/cr
  ce-rezago-de-vivienda-sedatu-107209.htm

Plan de Difusión para la Capturas de Start-ups

1. Desarrollo de plataforma de comunicación
   Desarrollo de mensajes clave, perfiles de medios y media briefing books para voceros. Identificación de medios clave y aliados.
2. Contenidos
   Adaptación y distribución de boletín de prensa con las bases de la convocatoria e imagen de la misma para difundir a través de medios de comunicación clave. El boletín se liberó solamente a medios digitales, ya que, por cuestiones de tiempo, no alcanzábamos a salir en medios impresos.
3. Entrevistas
   Se gestionaron y ejecutaron encuentros con medios claves de Ra￾dio y Diarios Impresos, así como entrevistas telefónicas.
4. Universidades
   Se gestionan espacio entre las Universidades para invitar a los alumnos a la Convocatoria entre las carreras de Arquitectura y Diseño.

Nuestra iniciativa ha tenido un tremendo éxito en la captura de ideas e iniciativas que sin duda van a traer beneficios a los ecosistemas de negocios donde operamos en tres niveles:

• Jóvenes Emprendedores, sus ideas son tomadas en cuenta, con la oportunidad de poder insertarse en la actividad económica ejerciendo lo que más les gusta: Crear, innovar y emprender.
• Atención a las comunidades más necesitadas, con ideas que conlleven a lograr una mejor calidad de vida y que sean sostenibles en el tiempo al desarrollar modelos económicos viables y perdurables en el largo plazo.
• Medio-ambiente, al estimular en los proyectos de Lean Play Social el cuidado del medio-ambiente, promoviendo el uso de materiales bio-degradables o reciclados

Esta Iniciativa social utilizando a Start-ups ha sido recientemente lanzada ya se tienen excelentes resultados, a continuación, el gráfico de los resultados iniciales:

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