Por: Yubaí Iván Pérez

Ex-Director de Operaciones

Les voy a platicar de un proyecto importante que implicó un gran reto.

Un día normal recibí una llamada especial, era el Vicepresidente de Operaciones de nuestra División; un señor muy influyente en la empresa donde yo trabajaba. Pidiéndome realizar un proyecto con alto grado de complejidad y riesgo que muchos consideraban imposible.

Se trataba de hacer un “Hard takeover”, lo cual se traduce en extraer de la competencia (ubicada en China) un proyecto altamente tecnológico que ellos no quieren soltar, en un plazo muy corto y llevarlo a nuestra compañía, instalar y producir sin afectar la operación del cliente.

Describo más en detalle la información que recibí en la llamada: El OEM (el cliente) del mercado automotriz tenía como proveedor originalmente una compañía en China, este proveedor había desarrollado junto con el cliente algunas tecnologías exclusivas que hacían este proyecto especial.

El cliente final ubicado en Norteamérica ya no estaba contento con la operación de ese proveedor, principalmente por los costos y tiempos logísticos. Nuestra compañía había desarrollado tecnología similar e incluso superior a la del otro proveedor, pero no era igual. El cliente informó al proveedor en China que transferiría el contrato hacia nuestra compañía y el proveedor se negó, incluso bajó drásticamente la producción reduciendo los inventarios y generando costos logísticos adicionales para el cliente al tener que volar el producto en vez de transportarlo vía marítima.

Motivado por los costos y la reacción del proveedor inicial, el cliente definió una fecha específica en la que aseguraría el abrirnos las puertas de la planta de su proveedor; donde nosotros podíamos hacer la desinstalación de los equipos en China, moverlos a México, instalarlos, adaptar nuestra tecnología al producto, hacer la liberación y comenzar a embarcar. Todo esto en tres semanas (esto es un trabajo normalmente de 6 meses o más y nosotros debíamos lograrlo en 3 semanas).

Al colgar, respiré hondo, puse en orden mis notas e ideas y reuní a mi equipo gerencial y a otros directores de áreas para exponerles la situación, pues teníamos poco tiempo para organizar todo antes de que iniciaran esas tres semanas. Equipos, papeles, planes, personas, visas, etc. ¡Era un gran reto!

En la junta con los directores y mis gerentes, casi todos dijeron que era imposible, pero asumimos el reto. Obtuve su apoyo y definimos los pasos principales siendo el más importante el tema “Equipo”. Ya que el equipo de personas era en gran parte la clave de toda la coordinación, de romper paradigmas, de hacer lo posible y lo imposible para lograr el proyecto. ¡El líder no está solo!

Un equipo que tuviera las habilidades necesarias y el enfoque ganador para poder resolver lo conocido y lo desconocido en temas culturales, logísticos, compras, manufactura, mantenimiento, calidad, sistemas, etc. En fin, listamos varios nombres para cada tema pero debíamos limitarlo a muy pocos.

Se nos ocurrió formar dos equipos, uno fuerte en México, completamente enfocado en apoyar al equipo que estaría directamente en China para resolver todos los temas y que en menos de 18hrs tuviéramos solución a cada uno de los retos, aprovechando la diferencia de horas que hay entre los dos países y usar el reloj a nuestro favor.

Asumimos que los competidores no permitirían un equipo grande ni tampoco tener mucho tiempo allá, consideramos que no nos hablarían en inglés ni que nos atenderían para nada, no tendrían tiempo para nosotros. Generamos el peor escenario posible y sobre ese construiríamos nuestro plan.

Esa misma tarde invité a una reunión para el día siguiente a las personas que se listaron en la junta con los directores; todos acudieron, pero en sus caras se veía algo de temor a la incertidumbre o a lo que les contaron.

Les platiqué clara y abiertamente el reto, la complejidad, el riesgo, lo que implicaba para la compañía y posiblemente podría implicar para su currículum dentro de la empresa. Algunos de ellos tendrían que estar en China por varios meses, trabajando fuertemente resolviendo lo que hoy desconocemos, jornadas largas, alto estrés. Todo esto en 15 minutos y si les interesaba continuar entonces durante los próximos 45 minutos daría más información detallando lo que sabía e implicaría, pero eso implicaba que estaban interesados.

Todos se quedaron, nos sentamos en la sala de juntas de mi oficina y comencé a platicarles los detalles de cómo veía yo este proyecto, los beneficios y las dificultades. Al final de la hora comenté que les llamaría para agendar otra reunión de seguimiento. Pero todos, literalmente todos me dijeron: “…esto es importante, ¿por qué no continuamos?”.

Pedimos comida, bebidas y botana de la cafetería, ahí comimos mientras estábamos configurando todo el plan táctico. Pedimos varios rotafolios y otros materiales.

Las siguientes horas fueron sesiones para diseñar los escenarios, enlistamos entre todos las posibles dificultades que enfrentaríamos y las discusiones fueron magníficas, había personas de muchas áreas de la organización y todos opinando de temas logísticos, de materiales, de contratos, etc. Luego todos hablando de temas de procesos, máquinas, flujos, etc. Después analizando el reto tecnológico del producto (pero todos aportando, nadie callado). Ahí en esas horas me di cuenta de que este proyecto sería un total éxito. El reto conectó con algo en el interior de las personas, todos tenían algo que aportar. Un área mostraba los puntos ciegos de la otra, se hablaba abiertamente de las vulnerabilidades, nadie estaba cansado, nadie decía “luego le seguimos”, todos completamente enganchados con el reto. Y así seguimos hasta la noche, ya estaba oscuro cuando decidimos parar. El equipo estaba tan motivado que dijo que el día siguiente a las 7:15AM nos veíamos nuevamente en mi oficina, esta se volvió el centro de comando.

Al día siguiente continuamos con los escenarios, ¿qué hacer?, ¿qué llevar?, ¿quiénes serán el equipo en China? y ¿quiénes serán el equipo en México?

Analizamos también qué otros miembros de equipos y proveedores requeríamos.

Hasta que terminamos el plan. Todo en tiempo récord.

El plan lo expusimos en varias audiencias para tener otros puntos de vista, pero también para generar sinergia y que otros se enteren de la misión y tener su apoyo. Con el cliente, con el corporativo, con todos los directores, etc. y salieron muy pocos puntos no considerados.

Como director y como líder de este proyecto, pude constatar la importancia y el poder de la comunicación de la misión y cómo esta puede generar una unión y pasión impresionantemente positiva en muchos. Teníamos grandes posibilidades de fallar, ya que los riesgos eran altos. Pero el poder de pertenecer a un equipo que lograra lo que nadie puede fue mucho más grande y motivador.

Entendí que no estaba solo, el círculo que se generó fue muy poderoso.

Enumero los aliados en este reto, el VP que confió en el equipo de nuestra planta que se comunicó de forma transparente y que apoyó con autoridad, presupuesto y otros recursos desde la división.

El equipo directivo en nuestra empresa, brindando excelentes candidatos y liberándolos para poder atender la asignación.

Cada una de las personas que fueron miembros del equipo, aportando diferentes habilidades, sus experiencias, toda su inteligencia y su tiempo. Mostraron una gran apertura que tuvieron para aceptar la crítica, mostrar sus vulnerabilidades y proponer soluciones a cada posible problema.

El cliente, quien tenía confianza en nosotros, abrió las puertas del proveedor y lo forzó a dejarnos entrar además de apoyar con conceptos de liberación acelerada.

Nuestras familias quienes apoyaron, ya que varios de los miembros del equipo estarían fuera de casa por varios meses.

Proveedores de empaque especializado en traslado aéreo, en papeleo en China y en México, en traducciones, en instalaciones, etc.

Los proveedores de componentes que siguieron suministrando y cambiaron sus procesos para seguir nuestros lineamientos y embarcar a México sin perder la cadena de suministro.…y ¡llegó el día!

Mucho de lo que habíamos planeado ocurrió y ya teníamos las posibles soluciones.

Yo dirigí la orquesta en China y en México. Estando en China solamente 2 semanas. Una semana previa a apagar las máquinas y otra semana durante la desconexión, empaque y envío hacia México, para luego coordinar instalación, liberación, arranque y comunicación. Entonces una semana allá preparando todo y comenzó el “blackout”, las 3 semanas de paro. Desconectamos y empacamos todas las máquinas en tres días y estábamos listos para embarcarlas. Transportamos de forma aérea todo y comenzamos a instalar. Se presentaron muchas dificultades no planeadas, ya que algunos equipos no funcionaron al conectarlos y tuvimos que repararlos sin diagramas, pero con la ayuda de nuestros especialistas, proveedores y muchos más, fuimos resolviéndolas. Al final logramos el objetivo. Fue un caso de éxito.

Cada una de las personas que participaron fuertemente en este reto formamos un vínculo mayor, un círculo de confianza; esta experiencia nos forjó y nos dio un gran crecimiento profesional. Personalmente aprendí mucho, constaté nuevamente la fuerza de un equipo motivado e inspirado, que la alianza y colaboración multidisciplinaria es muchísimo más grande que la suma de cada uno. Que los contactos y comunicación adecuada pueden generar un gran apoyo.