Por: Ricardo Guraieb Chahín

Managing Director

CRIOGAS

“La confianza (…) debe estar ahí desde el inicio. Si buscas construirla, es porque algo ya salió mal. Si no está ahí, es porque tienes el hábito de construir desconfianza. Esa sí que se construye, y crece solita si no la frenas de tajo.”

Qué difícil hablar de confianza en estas épocas de incertidumbre. Si durante el verano de 2020 alguien nos hubiera preguntado, a cualquier ser humano, el significado de esta palabra ante las turbulencias de la pandemia de COVID 19, la mayoría habría enmudecido ante el peso de sus tres sílabas y la sombra que caía sobre ella y la volvían inimaginable, inalcanzable, etérea.

Pero no en Criogas.

En mayo de 2020 comenzamos la crisis más severa de nuestra joven historia. No fue precisamente el covid lo que nos condujo a ella, aunque, en definitiva, las circunstancias de la pandemia lo agravaron. Marzo y abril habían sido meses de ventas bajísimas, con todos los clientes industriales frenando operaciones y enviando a su gente a casa (algunos temporalmente; otros de manera permanente), y nosotros, al deber modificar nuestros presupuestos a la baja, y sin líneas de crédito sobre las cuales apoyarnos, nos vimos ante la necesidad de suspender inversiones y minimizar costos y gastos.

El día 5 de mayo yo estaba preparándome para un día más de trabajo desde casa, como casi todos en esos meses. De pronto recibí una llamada fatídica: “el motor del compresor de aire ha dado fallo a tierra. Es probable que tengamos que parar varias semanas para repararlo” (ha de notar el lector que, en una planta de destilación criogénica, el motor del compresor de aire es el corazón del proceso). Eso implicaba lo antes impensable en Criogas: nuestras plantas operan 365 días, y un día de paro implica perder demasiado dinero – ni qué decir de un paro que se extendería por semanas. “¿Cuánto tenemos de inventarios?” Diez días. Dos semanas, por mucho. ¿Podríamos comprar para reventa? Muy poco, pues el oxígeno estaba siendo destinado a hospitales y consumo de pacientes covid. “¿Cómo estamos en flujo de dinero?” Máximo llegaremos a finales de mes. Después de eso tendremos que tomar algunas medidas drásticas.

Fueron días de muchísima tensión. Contábamos con escasísimos recursos para mantener la operación a flote y tratar de extenderlos y hacerlos rendir. El tiempo apremiaba, así que todos debíamos ponernos manos a la obra. Había que establecer de inmediato un protocolo para maximizar inventarios. Estábamos acostumbrados a operar con cierta holgura, y era indispensable que aprovecháramos hasta la última molécula de gas que nuestra única planta productiva era capaz de dar. Nuestros clientes prioritarios no podrían tener run-outs. La misión era que no sintieran ni el más mínimo efecto del desabasto, bajo ninguna circunstancia. Debíamos prescindir de las ventas spot. Habría que comprar y redistribuir producto, una tarea titánica para un departamento minúsculo de abastecimiento en un mercado monopolizado. Cualquier gasto redundante debía ser eliminado, y las inversiones canceladas hasta nuevo aviso. “¿Habrá recorte de personal?” nadie decía, pero todos pensaban.

Imperaba la incertidumbre, pues todos estábamos angustiados por los inicios terribles de la pandemia de covid; algunos ya incluso con familiares graves o fallecidos. El desempleo devoraba ahorros y sueños de generaciones enteras, y la situación en Criogas representaba el inicio del fin. Muchas personas se sentían aplastadas por el peso de lo que todavía ni siquiera caía sobre ellas, pero que consideraban inminente.

Era indispensable ponernos manos a la obra. Y mi misión principal en esos días de batalla era mantener la confianza en el equipo, el esfuerzo al máximo, y los espíritus hasta arriba. Todos sabían bien lo que tenían que hacer para mantener el barco a flote: era cuestión de saber que, para atravesar una tormenta, cada marinero debe hacer el papel que le toca, y confiar en que los demás estarán en lo propio. Así que mi misión, entendí, era asegurarme de que el ánimo se mantuviera elevado para que nadie dejara de remar.

Y así lo hicimos. Durante tres meses (larguísimos), las doscientas personas que entonces conformábamos Criogas atravesamos la tormenta, haciendo una cosa muy simple: nuestro trabajo. Y una más complicada: confiar en que cada quien haría el suyo. De modo que, cuando llegó el motor reparado, y las mismas doscientas personas escuchamos nuevamente el rugido de nuestro compresor metiendo aire a la planta de separación, fue música para nuestros oídos.

A la par del arranque de planta, en agosto, empezamos a notar una aceleración económica. El consumo de gases de nuestros clientes se incrementaba paulatinamente, y los pedidos comenzaban a fluir como antes. Ya contábamos con producto, así que, con toda tranquilidad, comenzamos a retomar actividades, prospectar clientes y trabajar cómodamente, asentados ya en la nueva normalidad. Y así, justo cuando pensábamos que lo peor había pasado, que la pandemia estaba a pocos meses de terminar, y que habíamos superado la crisis de operaciones más fuerte en nuestros diez años de historia, el motor volvió a fallar.

La pesadumbre volvió a reinar en el ánimo de la gente. Pero esta vez, fue mucho más sencillo sacudírnosla: ya sabíamos exactamente lo que teníamos que hacer. La embestida anterior nos había dejado una lección importantísima: la planta no era la empresa. La empresa éramos todos nosotros. La planta nos daba una ventaja, pero la fuerza estaba en nuestro talento. Era un cambio de paradigma muy trascendental.

Sin duda, estos dos períodos pusieron en perspectiva las fortalezas sobre las que estábamos parados como organización. En nuestro mundo, los productores somos la piedra angular del negocio, y contar con plantas propias es siempre visto como la mayor fortaleza: margen, oportunidad, integración, control. Pero estos meses me enseñaron algo muy distinto: no importa el tamaño de la empresa, ni cuál sea su principal fortaleza percibida: ante una crisis, la gente lo es todo. Absolutamente todo. Y confiar en el talento de los que conformamos la empresa, es la llave de la puerta que se abre al éxito o se cierra ante las tormentas.

En definitiva, lograr una confianza plena en el talento lleva tiempo, práctica, determinación, y algo de oídos sordos. Creo que, además, cada quien lo debe hacer a su estilo y bajo el contexto cultural de su organización. En el caso específico de Criogas, llegué a reflexionar que fueron seis principales cuestiones fueron las que, en perspectiva de los sucesos del período covid, forjaron la confianza que nos sacaron de la tormenta. Hoy, los traduzco en los siguientes consejos.

1.Nunca castigues un error

Cuando Criogas empezó su historia, éramos 14 personas, ninguna con conocimiento alguno del mercado de los gases. Así que nos equivocamos todo el tiempo. Pero, como todos nos equivocábamos, aprendimos a no juzgarnos por ello, sino a construir sobre cada error. Con el tiempo, esta práctica se volvió un ciclo de mejora continua que se transformó en un principio rector: la búsqueda de la excelencia operativa. Cuando castigas el error, por menos que lo quieras, adquieres el vicio colateral de mentir para ocultarlo. Además, estás impidiendo que la gente tome decisiones, porque el miedo será siempre el imperativo. Así que, no te preocupes, de todas formas, nos seguiremos equivocando, pero la organización aprenderá a no repetir los mismos errores.

2. Evita las cacerías de brujas

Y las reuniones para “deslindar responsabilidades”. Esta parte es extremadamente difícil. Cuando se comete un error es importantísimo que se documente y se corrijan los procesos y políticas para evitar que ocurra de nuevo. Si, aun así, vuelve a ocurrir, el error se transforma en negligencia, y la negligencia no tiene cabida en una organización donde se busque la confianza. Pero si la organización no corrigió esos procesos para evitar la repetición, por más que te duela el orgullo, la culpa es de la organización; no del individuo que repitió el error. Y si castigas a una persona por un error de la organización, estás ocasionando una cacería de brujas, y adiós confianza para siempre.

3. Planea bien tu recurso humano

Cuando laceran los embates de las tormentas más fuertes, lo primero que sale a relucir es la gente que no aporta. Entonces vienen los recortes. Y entonces se vuelve una cacería de brujas, para ver quién merece quedarse en el barco y a quién echamos por la borda. Y ya entonces minaste toda la confianza que existía en tu equipo de trabajo. Así que, antes de contratar a un nuevo equipo de trabajo, abrir un nuevo departamento, sumar analistas, auxiliares, coordinadores o gerentes a tu fuerza laboral, asegúrate de tener un buen diseño organizacional desde los cimientos. Porque un recorte de personal nunca es error de la gente: es un error de la organización. Si ya tienes una organización pesada, y estás en un buen momento en tu empresa, planifica para rediseñar en las áreas donde, en un futuro, necesitarás más personal. Ve preparándolos para el crecimiento. No los dejes haciendo la talacha de quienes no le gusta subirse las mangas.

4. Y no escatimes en él

No me refiero nada más a una remuneración equitativa, competitiva y efectiva. Hablo de hacer crecer a la gente, desarrollarla, motivarla, capacitarla y asegurarse de que brillen por su talento en un entorno feliz, donde puedan aportar, trascender, e innovar. Sí: feliz. No nada más digno. No nada más libre de estrés. No simplemente humano. FELIZ. No escatimes en la felicidad de la gente.

5. Fija objetivos; no tareas

“Cuando entras en crisis, tú y solo tú sabes cómo salir de ella, qué acciones precisas tomar y qué ruta se debe seguir. Porque solo tú quieres salir de ella. Los demás solo están ahí por su quincena.”

6. Nada más falso que lo anterior.

Donde impera un ambiente de confianza, queda claro que, lo más importante, es ver más allá de la tormenta. Como líder, señalar el claro donde alumbra el sol es todo lo que debes hacer. El resto, déjaselo a tu equipo. Ojo, que esto no funciona si no tienes los cuatro puntos de arriba previamente trabajados: donde la gente no quiere equivocarse, donde temen una cacería de brujas, donde hay gente que efectivamente estorba, y donde no hay motivación, más de uno saltará del barco antes incluso de entrar a la borrasca.

La sexta reflexión es mucho más importante que las cinco anteriores. No existe organización perfecta, y las tormentas perfectas abundan en el mundo de los negocios. La única herramienta eficaz para librarlas es lejos de ser perfecta, y tampoco es sencilla. Paradójicamente, es un hábito que no se construye. La confianza debe estar ahí desde el inicio. Si buscas construir confianza, es porque algo ya salió mal: simplemente debes descubrirla en cada una de tus prácticas y tus procesos. Si no está ahí, es porque tienes el hábito de construir desconfianza. Esa sí que se construye, y crece solita si no la frenas de tajo. Quita esa desconfianza del camino, y verás que tendrás una organización que apuesta su talento para trascender, innovar y crecer infinitamente.