Por: Enrique Majós

Director General

GENTERA

“No podemos renunciar a nuestra responsabilidad de ser líderes.”

En el fútbol, los que meten los goles son los jugadores. De la misma forma, en la empresa, el equipo es el que consigue los resultados. Por supuesto que no pretendo demeritar el valor que aporta el Director Técnico. Sin duda su liderazgo juega un rol muy importante. Sin embargo, en última instancia, él también forma parte del equipo. En cualquier caso, el punto que quiero resaltar es que, volviendo a mi analogía inicial, los partidos se ganan con un equipo de alto desempeño.

Esto lo he vivido y constatado a lo largo de más de 25 años enfrentando retos en el sector financiero, incluidos los últimos 16 años en diversas posiciones en Gentera. Permítanme compartir con ustedes dos experiencias muy recientes que revelan, de forma clara y práctica, el enorme valor que un equipo de alto desempeño tiene en la vida y el éxito de una empresa.

Gentera es una empresa que, a lo largo de sus 30 años de historia, ha enfrentado múltiples retos. En ocasiones dichos retos llegan en forma de amenazas. Otras veces, son oportunidades cuya captura es casi obligada, pues el costo de oportunidad de ignorarlas puede ser muy alto.

Hace casi un lustro, en Gentera afrontamos uno de los retos de mayor impacto en nuestra historia. En gran medida, víctimas de nuestro propio éxito, caímos en la arrogancia de pensar que había objetivos más importantes que la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes y el bienestar de nuestros colaboradores. Buscando ganar eficiencias, lo cual es un objetivo intrínsecamente bueno, afectamos nuestro históricamente buen servicio a los clientes y perdimos competitividad. El costo se hizo evidente rápidamente. En el año 2017, por primera vez en nuestra historia, perdimos clientes de manera acelerada.

El propósito de este relato no es hacer un análisis detallado de la aquella experiencia; eso lo podemos explorar en otra ocasión. Lo que quisiera resaltar es lo valioso que fue contar con un buen equipo para hacer un diagnóstico profundo y honesto de lo que estaba pasando, para diseñar un plan de acción fundamentado en dicho diagnóstico, y finalmente para ejecutar con excelencia. En su momento, el diagnóstico no fue perfecto. Tampoco lo fue el plan de acción, ni la ejecución. Sin embargo, contábamos el mejor equipo que hemos tenido en la organización. Su humildad para reconocer el problema, su nivel de compromiso con el cliente y nuestra misión, aunado a sus capacidades profesionales, hicieron que superáramos con creces el problema que enfrentábamos. El equipo supo convertir la crisis en una gran oportunidad de aprendizaje para mejorar nuestro servicio y nuestra posición en el mercado.

La segunda experiencia tiene que ver con una situación conocida por todos. Una crisis que, de una u otra forma, recientemente todos enfrentamos inevitablemente. ¡Efectivamente!, se trata de la pandemia del Covid-19. A pocos meses de haber capitalizado nuestros aprendizajes de la crisis del año 2017, enfrentábamos un reto sin precedentes. Un reto totalmente nuevo, desconocido e incierto. Para encararlo, éramos el mismo equipo, ahora fortalecido La fórmula aplicada fue exactamente la misma: realizar un diagnóstico profundo y honesto, seguido por un plan de acción alineado al diagnóstico, y una ejecución alimentada por un propósito transcendente: impulsar los sueños de nuestros clientes. Una fórmula que, entre otras cosas, requiere de mucha humildad y disciplina. Al igual que en el ejemplo anterior, ni el diagnóstico, ni el plan, ni la ejecución fueron perfectos. Entonces, ¿qué es lo que en marzo del 2020 me hacía sentir tan seguro de que superaríamos el reto? La respuesta: EL EQUIPO. El equipo era la mejor garantía de que no sólo saldríamos adelante, sino también de que resurgiríamos aún más fortalecidos por la experiencia y el aprendizaje.

En cualquier situación que la empresa enfrente, ya sea de crisis o de oportunidad, la estrategia nunca será perfecta. Siempre requerirá de ajustes en el camino. Ya sea porque existen defectos en su definición inicial, o porque el contexto cambia constantemente.

Sin embargo, la verdadera garantía para lograr el resultado esperado está en ese grupo de personas. Ellos se comprometen con el problema y con su solución. El equipo, si es lo suficientemente humilde, evalúa los resultados parciales, refuerza aquello que resulta efectivo y corrige los errores cometidos. Lo dicho, el EQUIPO es la mayor garantía para el éxito.

Hemos hablado de lo importante de contar con un buen equipo. Y a todo esto, ¿cómo definir e identificar a un equipo de alto desempeño? Sin duda la respuesta a esta pregunta no es única. Tampoco es infalible. Sin embargo, voy a enlistar brevemente algunas características, totalmente empíricas, que vienen a mi mente cuando pienso en un equipo de alto desempeño:

Debe ser talentoso. Sus integrantes deben de contar con la preparación básica en sus funciones, y el hambre de aprendizaje para capitalizar constantemente las experiencias vividas.

Tiene que ser diverso. Se dice que “dos cabezas piensan mejor que una”. Pues bien, sin importar el tamaño de equipo, cada integrante aporta una visión y perspectiva distinta al diagnóstico del problema, la definición de la oportunidad y, por supuesto, las acciones y soluciones a ejecutar. Esto sólo enriquece el resultado.

El equipo debe tener una motivación profunda y trascendente. En este sentido, en cada empresa, las motivaciones pueden ser de distinta naturaleza y orientadas a distintos fines últimos. Sin embargo, permítanme proponer que todas ellas tienen un elemento en común: la búsqueda del bien común por encima del bien individual.

Debe de ser un equipo humilde. En la vida nunca se deja de aprender. Entre otras cosas porque el contexto y las situaciones son cambiantes. Y la humildad es el ingrediente indispensable para la apertura que lleva al conocimiento nuevo.

El equipo debe de estar bien coordinado. Debe operar como un todo. Debe de tener objetivos últimos comunes y, aun así, cada integrante debe de revisar constantemente su posición individual con relación al reto global y a la posición de la empresa en su conjunto. Esto sólo se logra con método y disciplina. Esta coordinación se compone de procesos directivos, objetivos bien definidos, metodologías de seguimiento al desempeño, etc. Por cierto, aquí el “Director Técnico” también juega un rol fundamental.

El equipo debe de tener la confianza para entablar conflictos productivos de forma regular. El conflicto no es malo, al contrario. La clave está en hacer de cada discusión una conversación de colaboración. Construir juntos.

Y la lista continúa…, sin embargo, estos serían algunos de los elementos que han mostrado su valor de forma más clara en nuestras últimas experiencias.

Quiero apuntar que, a diferencia de lo que sucede en el futbol, en las empresas muy comúnmente todos somos integrantes del equipo y, al mismo tiempo, líderes del grupo de trabajo. En otras palabras, como miembros del equipo, no podemos renunciar a nuestra responsabilidad de líderes. Pero ¿cómo definir la responsabilidad del liderazgo? En Gentera hablamos de “Serviazgo”, es decir, un liderazgo que tiene su justificación en el servicio que brindamos a nuestros equipos para que puedan hacer su trabajo lo mejor posible, y para que cada integrante del equipo se desarrolle lo mejor posible como profesional y como persona.

Y para dar respuesta a la pregunta que da título a este artículo, termino con una reflexión que puede percibirse como obvia, pero que, en la práctica, muchas veces no lo es: Si cuidamos de nuestros clientes y de nuestros equipos, estamos cuidando de la empresa. Y si cuidamos de la empresa, la sociedad y cada uno de los que la integramos estaremos mucho mejor en lo individual. Justamente es por ello que la empresa siempre será más importante que uno mismo.