Por: Guillermo Farías

Director de Estrategia, Marketing y Organización

CALIENTE CASINOS

“Cambiar constantemente es un imperativo de vida, no solo para progresar sino que a menudo para sobrevivir, el cambio es una necesidad absoluta”

“Todo fluye, todo cambia” Heráclito

Era un día soleado, ya terminando el invierno en la pintoresca Tijuana. La sala de conferencias miraba a un jardín amplio con un césped bien cuidado, los ejecutivos, Directores y algunos Gerentes, terminábamos un descanso en medio de una junta ampliada, cuando uno de ellos, observando su teléfono móvil, exclamó en un tono de voz que denotaba cierta alarma: “La Organización Mundial de la Salud ha declarado la epidemia del Covid 19 pandemia global”. De inmediato surgieron comentarios, hipótesis sobre los desarrollos posibles de ese problema e incluso asomaron algunas propuestas. Luego, la junta siguió su curso normal, aunque en un ambiente de preocupación. Era el 11 de marzo del año 2020 y el Doctor Tedros Adhanom Ghebreyesus, director de la Organización Mundial de la Salud, había anunciado que esa epidemia, caracterizada dos meses antes como emergencia de salud pública internacional, era en realidad la primera pandemia ocasionada por un coronavirus.

Al finalizar el evento el Director General de la empresa anunció que se suspendían las reuniones de grupo presenciales, que adoptaríamos las teleconferencias como norma, entre otras medidas. Semanas antes ya se había establecido protocolos sanitarios especiales, etiqueta de saludo, gel antibacterial en las oficinas y algunos más estrictos en los establecimientos con atención de público.

Algunos días después regresé a la Ciudad de México. Las medidas especiales para enfrentar el Covid 19 habían aumentado, los casinos de la empresa operaban con medidas extraordinarias de sanitización, un buen número de departamentos ya estábamos en régimen de teletrabajo, se sucedían las juntas para planear y coordinar acciones de emergencia. A las dos semanas, las autoridades estatales y luego federales iniciaron la suspensión de actividades económicas no esenciales que concentran público: cines, teatros, centros comerciales, gimnasios y también los Casinos de juego, como los de Caliente Casinos, la empresa en que trabajo. A finales del mes el Presidente de la República anunció que se suspenderían las actividades de gobierno no esenciales y declaró “Emergencia Sanitaria Nacional”. El mundo había cambiado súbitamente y para siempre.

Los dramáticos eventos que se sucedieron a partir del año pasado, que hoy recordamos y cuyas consecuencias aún vivimos, simplemente remecen nuestra conciencia, reiteran una realidad evidente: el cambio es parte fundamental de nuestras vidas.

Ya hace 2,500 años el gran filósofo presocrático Heráclito de Éfeso, argumentaba sobre la universalidad del cambio, a él se atribuye la conocida frase “el cambio es la única constante” y argumentaba apoyándose en la figura metafórica de que en realidad nadie puede bañarse más de una vez exactamente en un mismo río porque tanto el río como el bañista cambian a cada instante.

Ahora, para comprender la omnipresencia del cambio no es necesaria la profundidad filosófica de Heráclito. Si revisamos lo ocurrido solo desde la segunda mitad del siglo veinte observamos la velocidad creciente de los cambios en la ciencia y tecnología, en la economía en la cultura, en los valores y en las instituciones, en todo o casi en todo.

A finales de la primera mitad del siglo pasado y comienzos de la segunda se desmoronaron los imperios Europeos, Estados Unidos emergió como la mayor potencia económica en el mundo, se consolidó y amplió el mundo socialista. La segunda mitad inauguró la espada de Damocles del poder militar nuclear, para luego inaugurar la carrera espacial. Los años sesenta se caracterizaron por cambios profundos en la cultura popular, en el surgimiento de causas revolucionarias de distinto tipo: de las minorías raciales, de las mujeres, de los jóvenes, de los países periféricos, por nombrar algunos. Nada más simbólico de esos tiempos de agitación y transformación que la rebelión de mayo de 1968 en París, una revolución sin un propósito, solo una manifestación de desconformidad y aspiración transformadora. Mientras, el desarrollo científico y tecnológico continuaba su avance acelerado. A fines de los años 70 emergían los desarrollos cada vez más rápidos de las tecnologías de información, no solo transformando las economías sino que creando una completamente nueva. En paralelo se debilitaba el socialismo de Europa Oriental, a fines de los ochenta comenzaba a descomponerse con la caída del muro de Berlín y terminaba por desmoronarse del todo dos años después, en 1991, con la desintegración de la Unión Soviética, tan solo cuarenta y seis años después de haber emergido está triunfante sobre el Nazismo. Los años setenta, con la crisis del petróleo, también inauguraron las crisis económicas contemporáneas, que se han sucedido con una frecuencia inesperada. En los años 2,000 vivimos un ritmo frenético de cambio tecnológico, una inestabilidad económica y política global, un debilitamiento profundo de las instituciones de la modernidad, la ampliación de los desequilibrios ambientales, la emergencia de China como una potencia global desafiante y por supuesto, la aterradora presencia de las pandemias globales.

Pero, si una inspección rápida de nuestra historia reciente o las profundas reflexiones de Heráclito no son argumentos suficientes para convencernos de la rotunda constancia del cambio podemos apelar a revisar nuestras propias vidas.

Si observamos nuestras experiencias personales constataremos las transformaciones frecuentes que ocurren en las historias de nuestros familiares, amigos, conocidos y en nosotros mismos. Nuestras actividades profesionales, de negocios, de salud, de relaciones personales, los lugares en que vivimos, e incluso nuestras convicciones personales experimentan cambios constantes. Todo cambia y nosotros cambiamos todo el tiempo. El río y el bañista del río siguiendo la metáfora de Heráclito.

Ahora, cabe preguntarnos ¿Por qué nos cuesta cambiar cuando el cambio es una realidad tan evidente?

Si reflexionamos sobre el quehacer de las organizaciones donde nos desempeñamos constataremos por una parte que, naturalmente, con frecuencia es necesario realizar transformaciones para adaptarnos a las condiciones cambiantes del entorno, resolver problemas de inadecuación o aprovechar oportunidades emergentes. También observaremos la dificultad de efectuar estos cambios debido a la resistencia de parte importante de las personas y grupos que componen estas organizaciones. Estas resistencias son a menudo tan severas que suelen impedir del todo la transformación necesaria. Es frecuente que expertos mencionen estadísticas muy altas de fracasos en procesos de cambio organizacional, 75 %, 80 % o de ese orden, también es usual que se atribuya la desaparición de empresas u otros fracasos rotundos de otro tipo de organizaciones – un ejemplo reciente en México es la declinación de partidos políticos otrora hegemónicos – a la dificultad de cambiar.

En síntesis: en nuestras organizaciones cambiar constantemente es un imperativo de vida no solo para progresar, sino que a menudo para sobrevivir, el cambio es una necesidad absoluta. Paradojalmente, el cambio en las organizaciones es difícil, las transformaciones organizacionales son procesos plagados de escollos, tropiezos, riesgos y conflictos. ¿Por qué?

Los avances en la neurociencia, la comprensión de la biología de nuestro cerebro y sus orígenes en el desarrollo evolutivo del ser humano, durante cientos de miles de años, nos proporcionan algunas claves para entender las causas del problema. Consideremos sólo dos:

1. Nuestro cerebro es naturalmente adverso al cambio. A pesar de que el cerebro humano es únicamente un 2 % de nuestra masa corporal, utiliza un 20 % de la energía consumida por nuestro organismo. Como en los albores de la humanidad las fuentes de calorías no eran abundantes, el proceso evolutivo del ser humano desarrolló estrategias de supervivencia: en lugar de razonar constantemente, utilizando grandes dosis de energía, nuestras acciones están guiadas por procesos inconscientes, tendemos a formar y mantener hábitos, patrones automáticos de conducta como respuesta a los estímulos diversos en nuestra vida, asegurando así una alta eficiencia energética. El cambiar significa el desarrollo de hábitos nuevos y por tanto el romper con los antiguos, este proceso, altamente demandante de energía será resistido por nuestro cerebro en un proceso inconsciente, que experimentaremos sin percatarnos.
2. El cambio genera inconscientemente incertidumbre y temor. Los seres humanos hemos sido desde nuestros orígenes altamente dependientes de otros, somos animales sociales, nos desarrollamos originariamente en grupos pequeños y compactos, tribus, la pertenencia a un colectivo conocido, predecible y confiable resultaba esencial para sobrevivir. Lo desconocido, diferente o nuevo, cualquier fenómeno que amenazara con alterar el orden habitual de nuestro entorno, nos generaba temor y ansiedad, resultantes de la posibilidad de ver amenazada nuestra supervivencia. Estas reacciones espontáneas permanecen hasta el día de hoy en la dinámica de nuestras emociones, el cambio nos genera el mismo tipo de malestar que generaba entre nuestros antepasados primitivos. No entendemos lo que nos ocurre, pero sí lo sentimos.

Con un entendimiento del fenómeno y contando ya con buenas posibilidades de responder la pregunta antes planteada nos surge otra pregunta: ¿Qué hacer?

Como el problema de la resistencia al cambio es común y existe conciencia de su importancia y de sus severos efectos, existe una gran disponibilidad de investigaciones, estudios especializados, expertos, propuestas de consultoría y otros recursos. Algunos especialistas han promovido procesos estructurados para administrar el cambio y asistido a cientos, quizás miles, de empresas en aplicarlos en iniciativas de transformación organizacional, un caso bien conocido es el enfoque de ocho pasos desarrollado y promovido por el experto y consultor John Kotter.

Podemos encontrar otros distintos y variados enfoques para abordar el desafío del cambio, pero, hay un elemento que necesariamente debemos considerar: Si la fuente de la resistencia al cambio se origina en las raíces evolutivas del ser humano, en la dinámica de nuestro cerebro y su adaptación a las condiciones que vivieron nuestros antepasados primitivos en su lucha por la supervivencia y que hoy se manifiesta en nuestras emociones, debemos hacernos cargo de aquello.

Debemos considerar el impacto emocional que generará una iniciativa de cambio y las acciones para promoverla. Entre otros, la resistencia natural que provocará el esfuerzo percibido, tener que desarrollar hábitos nuevos abandonando los actuales y la tensión y el temor que generará la incertidumbre y los riesgos de una redefinición de las condiciones sociales, prácticas, normas y relaciones, en las organizaciones que emprenden un proceso de transformación.

Algunos investigadores sobre el fenómeno del cambio han alertado sobre la inadecuación de ciertos abordajes para administrarlo. En particular, su preocupación se centra en las reacciones emocionales que pueden generar estos procesos. Por ejemplo, una insistencia en crear un “sentido de urgencia”, una conciencia de la necesidad del cambio, apelando a argumentos contundentes, puede terminar aumentando el estrés, la ansiedad y por tanto la resistencia, a menudo a través de la negación de los argumentos. O, un programa de cambios complejo y sofisticado puede, en lugar de generar confianza, terminar abrumando, debido a la propensión de nuestro cerebro por eludir los procesos mentales consumidores de energía.

No es la intención de este artículo breve concluir sobre esta discusión, pero sí reiterar que parece razonable poner atención en los aspectos emocionales involucrados en los cambios organizacionales y tener muy en cuenta los constantes descubrimientos que nos aporta la neurociencia.

En lo personal, puedo compartir, con base en mi experiencia práctica, cinco ideas para facilitar las transformaciones en las organizaciones, que pueden contribuir a complementar los numerosos enfoques existentes sobre el tema y que sintonizan con las preocupaciones más recientes sobre la gestión del cambio. Resumámoslas:

1. Aprovechar las diferencias. Los seres humanos tenemos rasgos comunes, nuestros cerebros y sistema nervioso funcionan más o menos igual para todos, pero también hay diferencias. Estas son de origen cultural, genético, producto de las experiencias personales o de combinaciones de estos factores. Lo importante, para estos efectos, es que hay personas con mayor afinidad hacia el cambio y que ellas pueden ser vitales para apoyar un esfuerzo transformador. Debemos identificarlas potenciar y aprovechar sus capacidades para facilitar el cambio en la organización completa.
2. Avanzar gradualmente. Si es posible hacerlo, es mejor emprender cambios pequeños, uno o unos pocos a la vez, avanzando gradualmente. Tanto el esfuerzo intelectual – cognitivo como el estrés se reducirán y con el tiempo los cambios parciales se acumularán, logrando un cambio mayor o creando condiciones para ello.
3. Preparar constantemente el cambio. Esta preparación debe ser permanente y operar en varios ámbitos, por ejemplo: incorporar sistemáticamente a la organización a personas, nuevos colaboradores, proclives al cambio, promover y estimular transformaciones constantes y limitadas, que generen poco estrés organizacional, pero que habitúen al personal a los cambios. Será más fácil disponer una organización hacia el cambio en condiciones de normalidad relativa y no en condiciones de emergencia, cuando el nivel de estrés sea alto y que al sumarle el que pueda producir la transformación necesaria para administrarla resulte simplemente abrumador.
4. Comunicar 10 veces, no una. La conciencia sobre la necesidad, los beneficios y la naturaleza del cambio pueden ser muy útiles para controlar la resistencia que produce. Sin embargo, es de esperar que la comunicación en favor del una transformación requiera de esfuerzos importantes, un comunicado o un par de juntas informativas pueden ser a menudo insuficientes, es mejor prepararse para un esfuerzo mayor, teniendo cuidado en diseñar formas de comunicación efectiva, asegurando alcanzar a todos o la gran mayoría de los involucrados, de múltiples formas y repetidamente.
5. Hablar en positivo. Enmarcar el discurso de cambio en un contenido positivo, que transmita sus beneficios, en particular aquellos que impacten favorablemente en los involucrados, expresados en un tono tranquilizador e inclusivo. Es necesario diluir el sentimiento de temor y ansiedad que genera cualquier transformación y en su lugar provocar interés y confianza.

El cambio es parte permanente e importante en la vida de las personas y organizaciones, vivimos tiempos de cambios acelerados, tecnológicos, económicos, financieros, culturales, ambientales y en los dos últimos años, más visiblemente, sanitarios, con la pandemia del Covid – 19. La resistencia al cambio dificulta la necesaria adaptación de las organizaciones en que nos desenvolvemos, la comprensión de la naturaleza de esta resistencia, que permiten los avances de la neurociencia y el aceptar el carácter esencialmente emocional de nuestra conducta nos permite administrarla mejor.