Por: Mario Vela Berrondo

Director General

PRUDENTIAL

“Con objetivos alineados, confianza y un sentido de pertenencia; los resultados cambiar.”

En mis aproximadamente 30 años de experiencia, he estado involucrado en diferentes tipos de negocios y en diferentes roles dentro de ellos; desde ser parte de un equipo que arrancó una startup de una financiera que hoy cotiza en bolsa, en la operación de la empresa de tarjetas de crédito más famosa del mundo, y como director de operaciones y ventas, hasta Director General de tres de las aseguradoras más reconocidas en México. En todos esos roles aprendí que el trabajo en equipo es el componente más importante para el éxito de las compañías. Para mí no importa el giro ni el tamaño de la empresa, ninguna estrategia podrá ser implementada exitosamente, si todos no trabajan en equipo.

A pesar de haber trabajado en empresas que contaban con grandes inversiones en personas y tecnología, no todas eran tan exitosas como podían ser. En especial, en una de las aseguradoras en las que trabajé como Director General, me encontré con equipos de gente que hacía el mínimo necesario para sobrevivir en su trabajo y donde echarle la culpa de los malos resultados al equipo de enfrente, era el deporte nacional. Los de ventas/productos peleados con los de operaciones/servicio al cliente, los de operaciones/servicio al cliente peleados con los de ventas/productos, y los de finanzas/inversiones echándole la culpa a ambos, etcétera.

En esta aseguradora, se había creado un círculo vicioso derivado de su esquema de evaluación, que no solo no reconocía los resultados, sino que distribuían las calificaciones, aumentos y bonos por lo que opinaran los demás de cada persona. Para complicar más las cosas, el sistema de evaluación estaba atado a un esquema de curvas forzadas, donde 10% era calificado como extraordinario, 20% eran calificados como sobresalientes, 40% tenían resultados esperados y el resto tenían una calificación negativa. Esta curva forzada creaba una competencia desleal, en la cual se podía afectar negativamente a tus colegas, si en la evaluación le dabas al jefe un comentario negativo de él. El esquema de evaluación al valorar más las opiniones de los demás, que los resultados, fomenta indirectamente que:

• Cada persona se preocupaba por sus propias metas y culpaba a los demás de no alcanzarlas.
• No había comunicación continua entre las áreas.
• Existía una competencia (no “sana”) entre áreas o individuos, en la que, sí podían perjudicar al de enfrente, lo hacían. Por ende, no había confianza entre el equipo.
• La gente siempre hablaba de cómo “yo” hice o logré algo, y no de cómo “nosotros” lo logramos.
• Pocos estaban dispuestos a apoyar al otro, para tratar de salir juntos adelante.
• Nadie quería tomar decisiones, porque al no ser calificados por resultados, había muy poco que ganar si la decisión o proyecto salía bien, pero había mucho que perder si a los demás no les gustaba o ayudaba.

Este esquema de evaluación había generado los efectos contrarios a los que se buscaban, y como resultado de ello las áreas parecieran estar en guerra con los colegas de otras áreas. Las quejas de pasillo se volvían cada día más comunes:

•Para operaciones y servicio al cliente, a los de ventas solo les interesa vender sin importar el precio o si era rentable o si los sistemas y procesos estaban listos para venderlo. Además, sentían que nadie reconocía sus esfuerzos.

•Para ventas y productos, la queja era que a los de operaciones no les importa la venta, ni darle al mercado lo que pide, sino que el mercado se acoplara al modelo de procesamiento diseñado por ellos, aunque esto no fuera lo que el cliente quisiera o necesitara.

•Para finanzas, las cosas no iban bien, ya que, a pesar de ser la segunda aseguradora más grande del país, la rentabilidad era casi nula, lo que la posiciona como una de las aseguradoras menos rentables del sector.

No solo se tenían utilidades mucho menores al promedio del sector, sino que además la empresa se había quedado con sistemas y procesos viejos, y más peligroso aún, se había quedado con gente sin ganas de ir más allá del mínimo necesario. El reto para mejorar los resultados parecía enorme, pero en realidad se dio mucho más rápido de lo esperado, gracias a que enfocamos a todos en la empresa a trabajar en equipo.

Para ello, lo primero fue rediseñar el sistema de evaluación para premiar a la gente por sus resultados individuales y por los resultados de la empresa. Enfocamos todas las metas de los líderes de la compañía a crecer las ventas, la eficiencia y las utilidades. Para que los empleados trabajaran en equipo, debían perseguir las mismas metas, por lo que se volvió crítico comunicar cómo cada miembro y departamento contribuyen a cumplir estas metas.

Para que la gente quiera trabajar en equipo no solo hay que alinear objetivos y comunicar el rol de cada uno para lograrlo, también se tiene que fomentar la confianza, ya que este es el elemento principal del trabajo en equipo. Para fomentar la confianza, hay que promover que los equipos puedan tomar decisiones grupales. Aunque en un principio confiar en los demás era muy difícil, por la historia que se tenía dentro de la empresa, las discusiones y decisiones grupales ayudaron a unir a los equipos y a que todos se fueran subiendo al barco.

Una vez que alineamos los objetivos y fortalecimos la confianza de los empleados, el siguiente reto era crear un sentido de pertenencia. Para fomentarlo, buscamos a través de sesiones casuales por área, a las que llamó café y donas, involucrar a la gente a la definición de ideas y acciones que ayudarán a la empresa a mejorar no solo sus resultados, sino también el ambiente de trabajo.

Con objetivos alineados, confianza y un sentido de pertenencia; los resultados empezaron a cambiar. No hay nada más importante que celebrar los éxitos de la empresa y sus empleados. Empezamos a tener reuniones con todos los empleados bimestrales, donde resaltamos las mejoras de todas las áreas. El foco de estas sesiones era reconocer el esfuerzo de los equipos y no el de los individuos. A los individuos cuyos resultados eran muy sobresalientes tratábamos de reconocerlos en sus áreas.

En un entorno en el que se premiaba los resultados, empezaron a florecer nuevos líderes que aceleraron el trabajo en equipo, tomaron responsabilidad de sus áreas y que crearon un futuro más promisorio para 6,500 empleados.

Al final, gracias a un enfoque basado en el trabajo en equipo, los resultados de la aseguradora cambiaron de una manera muy rápida y contundente, pasando de ser la segunda aseguradora más grande del país a ser la más grande, y sus utilidades crecieron en un periodo de solo 4 años alrededor de 20 veces. Hoy gracias al trabajo de equipo, dicha aseguradora no solo es la más grande, sino también una de las más rentables.

En conclusión, el trabajo en equipo crea gente más productiva, gracias a un ambiente de trabajo en el que todos buscan el bien común y se apoyan para llegar más lejos juntos.