Por: Guillermo Farias

DIRECTOR DE ESTRATEGIA, MARKETING Y ORGANIZACIÓN

CALIENTE CASINOS

“Dad y se os dará”

Lucas, 6:38

Hace algunos años llegué a mi oficina un poco más tarde de lo acostumbrado ya que venía de un desayuno de negocios. Me sorprendió encontrar a una pequeña niña, de unos dos años o algo más, en el espacio de trabajo de Mariana, mi asistente. Las saludé y le pregunté su nombre a la niña, como era de suponer me respondió sonriente y nerviosa, con sus manitas cruzadas frente a su cintura y girando su cuerpo de un lado al otro. A mi asistente no necesité preguntarle nada. Seguramente vio en mi cara la sorpresa que me producía la situación y adelantó voluntariamente una explicación: su pequeña hija padecía de una gripe leve y la habían devuelto de la guardería donde la llevaba todos los días laborables.

Como no tenía con quién dejarla no había encontrado mejor solución que llevarla a su trabajo. Era evidente que la solución encontrada para su problema le parecía conflictiva, la explicación de Mariana era dubitativa y expectante, me pareció que temía una reacción desfavorable. Para distender el ambiente, preferí continuar el diálogo con la niña siguiendo un interrogatorio básico: ¿Qué edad tenía?, ¿su mamá la regañaba? y otros similares. Como era de esperar las respuestas eran tan graciosas como poco claras. Luego, le indiqué a Mariana que se tomara el día y cuidara a la niña, le recordé que los niños pequeños se recuperaban rápido de las enfermedades leves, sólo si uno los cuidaba bien. Me despedí de ellas y seguí con mi día, después que se marcharon.

Luego del incidente recordé otros similares, apresuré una conclusión y me decidí por una política. Para una madre trabajadora la enfermedad o alguna dificultad en el desarrollo de la vida normal de un hijo produce tanto o mayor malestar que su propia enfermedad o dolor. Por esa razón formulé la siguiente política para la unidad que dirijo en Caliente Casinos, la empresa en que trabajo: “si una madre tiene un hijo enfermo o alguna dificultad en su cuidado debemos ayudarla otorgándole permiso con goce de sueldo o la facilidad para trabajar desde su casa, mas allá de lo que indica la legislación laboral y la burocracia”.

Hemos aplicado esta política por algunos años con fluidez y coherencia. En estos años no hemos observado situaciones de abuso y por el contrario, las profesionales y ejecutivas favorecidas han mostrado un compromiso y desempeño simplemente ejemplar. El apoyo a nuestros colaboradores cuando enfrentan dificultades personales se aplica también en otras situaciones: enfermedades leves, problemas sentimentales o familiares, eventos en los colegios de los hijos y trámites personales. Salvo excepciones, hemos recibido como respuesta una mayor disposición a trabajar, responsabilidad manifiesta y muy pocos abusos. Esta correlación entre el beneficio recibido por los colaboradores y su comportamiento deseable podría ser una coincidencia, pero en lo personal creo menos en las coincidencias y más en la reciprocidad.

Los seres humanos tenemos el impulso natural a regresar algo cuando recibimos algo, a devolver la mano cuando nos la han dado. Si nos invitan a un evento social sentimos que tenemos que retribuir, si nos han ayudado nos sentimos obligados a corresponder, cuando alguien nos da un regalo lo natural es dar otro a cambio. En general, estas actitudes nos parecen lógicas y moralmente sustentadas, toda persona de bien agradecerá el bien recibido y corresponderá cuando sea oportuno. Sin embargo, hay bases más profundas en este rasgo del comportamiento humano, la reciprocidad parece tener bases sólidamente asentadas en nuestra psicología humana.

El prestigiado psicólogo social Robert Cialdini nos advertía en su artículo “Harnessing the Science of Persuassion” (1.) sobre el impulso inconsciente de las personas a retribuir los beneficios recibidos de otros, independientemente de su forma y su valor. En el artículo, el Dr. Cialdini argumentaba sobre el evidente poder persuasivo de la reciprocidad, el efecto poderoso que produce un gesto cordial, un regalo, una ayuda, para orientar las conductas esperadas de los beneficiados hacia apoyar los propósitos de los emisores del gesto.

Las conclusiones de los estudios y de reflexiones serias y confiables de este investigador, resumidas en el artículo mencionado, se pueden compactar en una frase simple y conocida: hay que dar para recibir.

En una entrevista posterior, el mismo Cialdini insistía en sus posturas prescribiendo una actitud de colaboración unilateral con los pares en el ambiente profesional de trabajo, en previsión de la necesidad probable de un comportamiento recíproco de ellos, cuando fuera necesaria su ayuda para facilitar el logro de un objetivo. (2.) En otras palabras, dar el primer paso para ayudar a un colega o compañero de trabajo es, en esta línea de pensamiento, una suerte de inversión, que redituará recibiendo apoyo de vuelta cuando lo necesitemos.

Algunos autores han argumentado sobre el origen evolutivo de la reciprocidad como impulso humano. Las conductas altruistas son normales entre personas emparentadas y se explican por la tendencia a proteger la supervivencia de sus genes. Este impulso predomina en las especies animales entre las que nos contamos los seres humanos.

Menos intuitivo y explicable resulta el altruismo, el afán benéfico, entre individuos no relacionados genéticamente, aquí es donde entraría a operar la propensión humana hacia la reciprocidad indiscriminada. Existen explicaciones para este comportamiento, el apoyo mutuo y la conducta colaborativa aumentaron las probabilidades de supervivencia de nuestros antepasados en el proceso evolutivo del ser humano. Los individuos que recibieron ayuda sin devolver la mano tendieron a ser menos viables que aquellos que sí reciprocaron. La ayuda que aceptaron sin retribuir tendió a prevenir que la recibieran de nuevo y por tanto terminaron sobreviviendo menos que aquellos que sí actuaron con reciprocidad. Luego de que estos oportunistas frustraron las expectativas de aquellos que los ayudaron, no volvieron a recibir apoyo o lo recibieron en menor grado. Así, los que actuaron recíprocamente aumentaron su presencia relativa en la población humana durante el largo proceso evolutivo del hombre. Los que no lo hicieron tendieron a extinguirse, aunque no del todo. Los que sostienen estas teorías explican de esta manera el que los humanos de hoy seamos, en su mayoría, naturalmente recíprocos.

Considerando estas ideas, apoyadas en estudios y evidencias (3.), el apoyar a nuestros colaboradores en las organizaciones en que nos desenvolvemos, mas allá de lo legalmente exigible, tiene pleno sentido. Además del sentido ético, de la sensación de estar obrando bien, la generosidad en el ambiente de trabajo también posee una lógica práctica: el mejor desempeño de los trabajadores que resulta de la propensión humana hacia la reciprocidad. Los trabajadores que reciban más tenderán a dar más.

Tratar a los trabajadores con humanidad, respeto y preocupación por sus intereses tendrá como efecto de su parte un mayor apoyo a los objetivos de la empresa. Algunos estudios sostienen que, por el contrario, un tratamiento no recíproco, que desestime su contribución, generará efectos nocivos, agobio laboral, ausentismo y rotación y como consecuencia final, una menor productividad.

Las relaciones con clientes también deben incluir principios de reciprocidad. El compromiso con la experiencia del cliente, el cumplimiento de la promesa de marca y el esfuerzo constante y deliberado por brindarles siempre el máximo posible con los productos y servicios de la organización tenderá a producir lealtad y afecto hacia la empresa y su marca. El compartir conocimientos y recursos regalando contenidos valiosos en las plataformas sociales de la empresa, entretenimiento, consejos expertos, recursos de aprendizaje, es hoy en día una forma de dar a los clientes sin esperar un beneficio inmediato de ellos. Por el contrario, el comportamiento oportunista, irresponsable frente a los reclamos de calidad, centrado sólo en los beneficios económicos de corto plazo de la organización resultará en clientes distantes, proclives a inclinarse fácilmente hacia la competencia a cambio de cualquier beneficio extra que les ofrezcan.

El impulso a devolver un beneficio recibido con otro, la propensión hacia la reciprocidad, es natural entre los seres humanos y esencial para el desarrollo de relaciones valiosas y colaborativas. Esto es válido en las relaciones entre los trabajadores y la empresa en que se desempeñan, entre compañeros de trabajo, entre las marcas y sus clientes y en las relaciones de amistad profunda, donde la reciprocidad es un ingrediente central para la prolongación de estas relaciones. La ausencia de reciprocidad generará, en cambio, un costo emocional en quienes han sido defraudados, han dado y no han recibido. El desbalance que se produce al dar y luego no recibir provocará frustración, tristeza, desánimo y escepticismo.

Ahora, para las organizaciones y personas que no ejerzan la debida reciprocidad les esperará un destino parecido al de nuestros antecesores que tendieron a extinguirse con más frecuencia, al perder el apoyo necesario de aquellos defraudados y que por tanto terminaron siendo menos viables. Tal vez, con menos dramatismo, les sucederá algo similar a lo que les ocurrió a ellos. En estos tiempos, su carencia de reciprocidad les traerá como resultado el desafecto y la soledad.

1. Harvard Business Review, Octubre 2001
2. Idem, “The uses and abuses of influence”, Julio – Agosto 2013
3. Ver, por ejemplo: “Reciprocity in Interpersonal Relationships: An Evolutionary Perspective
on Its Importance for Health and Well-being” European Review of Social Psychology, Abril
2011