Por: Juan Carlos Paredes

EXECUTIVE MANAGING DIRECTOR

PETRO7

Una de las capacidades diferenciadoras más importantes de un buen líder es la que tiene que ver con la toma de decisiones, y en un contexto más acotado con la toma de las mejores decisiones, las correctas.

Es común los lunes en la mañana el sentirnos “los mejores técnicos de fútbol de la liga” y es más, estamos convencidos que de haber tenido nosotros la oportunidad de decidir en los juegos del fin de semana hubiéramos hecho los cambios o movimientos tácticos a tiempo que nos llevaran a ganar el partido de nuestro equipo favorito. Esa certeza está en gran medida determinada porque contamos con toda la información, con un conocimiento superior al que teníamos al momento del juego.

Decidir es diferente a elegir a pesar que en el día a día solemos usar ambas palabras indistintamente. Según la RAE elegir se asocia a preferencia, a escoger a alguien o algo para un fin, no es el producto necesariamente de un ejercicio racional de análisis y pensamiento, puede incluso estar mucho más conectado con las emociones, con el estado de ánimo, con los sentimientos. Elegimos de forma emocional.

Decidir en cambio, según la misma RAE, tiene una vinculación intrínseca a la reflexión, al pensamiento, al análisis y a la formación de un juicio antes de proceder con una acción. En síntesis, decidir requiere pensar, requiere procesar información y entre más contundente y de mejor calidad sea esa información mejor potencialmente debe ser la decisión.

Esta clara diferenciación de conceptos nos debe llevar a estructurar y reforzar en nuestros equipos el proceso de toma de decisiones. Es nuestra responsabilidad garantizar que como organización podamos disponer de toda la información posible sobre cada una de las alternativas entre las que es posible escoger y las consecuencias que cada una podría conllevar respecto a los objetivos marcados. La información es la materia prima y el poder extraer el mayor valor posible de esta materia prima es lo que en definitiva nos va a acercar a decidirnos por la mejor opción.

Existe innumerable bibliografía sobre los procesos de tomas de decisiones. Todos son válidos, unos pueden ser más detallados y académicamente más rigurosos que otros, pero al final, todos parten del contexto actual y finalizan en la elección de alternativas o incluso en la retroalimentación.

Para que estos procesos funcionen quiero compartirles los facilitadores alrededor de estos procesos que en mi carrera han funcionado y que a decir verdad son bastante intuitivos:

1. Acuerda el proceso de toma de decisiones acorde/óptimo para tu organización
2. Incorpora Talento/Recurso Humano que esté familiarizado con ese proceso
3. Facilita la eliminación de obstáculos mejorando la calidad y disponibilidad de la información
4. Lidera la construcción de la cultura de organización alrededor del proceso de toma de decisiones: El Cómo es tan importante como el Qué

1. Acuerda el proceso de toma de decisiones acorde/óptimo para tu organización. Es fundamental alinear la organización de cara a las expectativas en el proceso de toma de decisiones. Particularmente me gusta que exista un ejercicio previo de diagnóstico de la situación actual, valoración y entendimiento de la información, propuesta de alternativas de acción y sus implicaciones para finalmente entrar con una recomendación. Lo que he encontrado en las organizaciones en las que he participado es que muchas veces se tiene conocimiento del problema o de la situación actual y por la experiencia (o facilidad) se salta de inmediato a las recomendaciones sin tomar el tiempo de soportar con rigurosidad analítica las decisiones y mucho menos las implicaciones de estas. En decisiones de mediana a alta magnitud es crítico seguir este proceso.
2. Incorpora Talento / Recurso Humano que esté familiarizado con ese proceso. Independientemente del tamaño de la organización la responsabilidad de la planeación estratégica de una empresa debe estar claramente identificada. Esta puede estar en cabeza de una Dirección o Vicepresidencia, de una Gerencia y en organizaciones mas pequeñas hacer parte de las funciones de la Dirección General. En cualquiera de estos casos, es esta estructura la que más afinidad tiene para facilitar el proceso de adopción de una metodología apropiada para la toma de decisiones. En el evento de no contar con esta capacidad, se debe incorporar talento con experiencia en esta área y comenzar desde aquí a expandir esta nueva forma de hacer las cosas en los otros equipos. Típicamente, compañías que no cuentan con un proceso sólido de toma de decisiones recurren consistentemente a la contratación de consultorías. Mi recomendación es identificar personal con alto potencial y asignar recursos de la empresa para que hagan parte de estas consultorías y en conjunto con las mismas garanticen que quede el conocimiento y la metodología comience a transferirse a la empresa.
3. Facilita la eliminación de obstáculos mejorando la calidad y disponibilidad de la información. Remover obstáculos es una tarea que corresponde mayoritariamente a los líderes de la organización. Van a presentarse muchos obstáculos en este proceso, pero uno que requiere especial atención tiene que ver con facilitar la disponibilidad de la información y para esto la inversión en tecnología es prioridad. El reto incluye la obtención de información con calidad y a tiempo al igual que las herramientas de visualización con el fin de facilitar el análisis y la generación de “insights” que faciliten el proceso de toma de decisiones. Lo que generalmente sucede es que la generación de la información es tan dispendiosa que el tiempo para el análisis prácticamente desaparece. Mi recomendación en esta área es priorizar la agenda de transformación tecnológica ubicándola al más alto nivel en el ranking de prioridades.
4. Lidera la construcción de la cultura de organización alrededor del proceso de toma de decisiones: El Cómo es tan importante como el Que. Ninguno de los puntos anteriormente enunciados funciona si no hacen parte integral de una metodología que es reconocida por la organización como una capacidad diferenciadora que construye resiliencia. Organizaciones de clase mundial soportan sus decisiones en estos procesos y el adoptar estas metodologías van a permitir en el peor de los casos estar a la par de la industria, pero en la gran mayoría se va a lograr ir un paso adelante.

En el trabajo del conocimiento ya no es válido sólo decidir, tenemos la responsabilidad como líderes de decidir bien, nuestras organizaciones deben aprender a hacerlo y convertirlo en un hábito, y la premisa fundamental se mantiene: Tus resultados son consecuencia de tus decisiones.