Directora General

ZAPATO MÓNICA MÁRQUEZ

“Tener un equipo de trabajo es hacerte de personas que participen y hagan crecer no solo tu empresa sino que te hagan crecer como persona.”

Tener un equipo de trabajo es hacerte de personas que participen y hagan crecer no solo tu empresa, sino que te hagan crecer como persona.

Yo desde un inicio me di cuenta de que sin un equipo de trabajo era imposible emprender mi empresa, ya que para realizar mi zapato no solo era necesario mis diseños, ideas, sino que necesitaba de varias personas con conocimientos específicos para realizarlo. Al principio tenía a todos mis colaboradores separados hasta que vi la necesidad de la empresa de que todos estuvieran juntos y buscar la forma de que ellos empezaran a trabajar en equipo.

La empresa fue necesitando más personal de diferentes áreas que yo realizaba y otras no porque no tenía el conocimiento, pero por abarcar varias funciones no las hacía de la forma correcta y era necesario sumar más colaboradores para hacerla crecer con más personas con conocimientos que no dominaba y que a Zapato Mónica Márquez lo necesitaba.

Para mi socio y para mí es muy importante hacernos de un equipo de trabajo que no solo cumpla sus responsabilidades, sino que también colabore, proponga, tenga disposición y quiera aprender de los demás para mejorar nuestra empresa que al final es de todos.

Reclutar y seleccionar a los mejores colaboradores es necesario tener en cuenta no solo la experiencia y el conocimiento de las personas, sino analizar mucho la forma en cómo se comunican, personalidad, que le guste participar, quiera aprender constantemente y que le gusta apoyar y compartir conocimientos a sus compañeros.

No es fácil lograr un trabajo en equipo que exista siempre el respeto, armonía, empatía por el otro y compromiso a la empresa, se debe de trabajar siempre con cada miembro del equipo que aunque sea muy comprometido no asegura que no existan problemas. Tenemos que estar conscientes que cada colaborador es diferente, que todas sus ideas son valiosas, pero no siempre son compatibles con otros.

Es necesario que el líder siempre esté acompañándolos, escuchándolos, hacer reuniones objetivas y concretas que ayuden a facilitar la comunicación y el respeto de todos.

Ahora que tengo la oportunidad de escribir y compartir lo que vive mi empresa al hablar de este tema me ayudo mucho a analizar de cómo se encuentra Zapato Mónica Márquez, todos y cada uno de los colaboradores que la construyen y que es necesario siempre promover, mantener de que forma se trabaja en equipo y si es la forma adecuada para lograr los objetivos de la empresa.

Si nosotros como líderes fallamos en promover el trabajo en equipo lo que vamos a lograr es que nuestra empresa no sea sana y nunca logremos nuestros objetivos de crecer nuestra empresa.

Así que quise ejemplificar con varios aspectos que son importantes para formar un equipo de trabajo sano que ya sabemos su importancia, pero la clave es mantenerlos y trabajarlos:

1. Comunicación.
2. Respeto a mi equipo de trabajo.
3. Armonía.
4. Compromiso con la empresa y mi equipo de trabajo. 5. Empatía con mis colaboradores. 6. Responsabilidad en mi rol de trabajo. 7. Participación.

Lograr que un equipo tenga la camiseta puesta es siempre involucrarnos y hacerlos sentir importantes en sus ideas.

Nosotros hemos formado nuestro equipo tomando estos puntos importantes: 1. Reclutamiento y selección adecuada.
2. Establecer roles y responsabilidades específicas que vayan dirigidas al crecimiento de la empresa y de los colaboradores.
3. Establecer metas alcanzables en donde todos los miembros del equipo sumen y se involucren con sus responsabilidades.
4. Evaluando sus resultados individuales y de equipo
5. Asignar tareas en equipo llevándolas a cabo en reuniones semanales

Para mí es muy importante las ideas de mi equipo así que quise involucrarlos en este tema y les pedí que me compartieran qué es para ellos el trabajo en equipo a cada uno de mis colaboradores:

Trabajo en equipo es ser empáticos con todos y entender el rol que lleva cada uno y el alcance de las responsabilidades, ser empático es saber ponerse en el lugar de los demás. Manolo Valadez

Tener una buena comunicación con tus compañeros, apoyo en todos los sentidos, ya que es importante para poder llegar a un buen resultado. Valeria Márquez

El trabajo de cada uno, forma un todo. Para ello es importante la confianza, la dedicación y el compromiso. Gabriela Franco

Para mí trabajar en equipo es lograr objetivos con la unión y fortaleza de cada una. Mariana Hernandez

Para llegar lejos, es mejor ir acompañado, ya que cada persona del equipo es una pieza especial para lograr un objetivo común. Mariana Medina

Es ayudarse mutuamente teniendo la confianza, comunicación y aprender uno del otro. Cristina Luna Becerra

Agradezco a cada uno de los colaboradores por siempre involucrarse, participar y trabajar en equipo porque todas sus ideas y trabajo en equipo han sumado al crecimiento para lograr todos los objetivos de la empresa.

Trabajar en equipo es la esencia de la empresa porque las ideas de todos es el resultado de Zapato Mónica Márquez.

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Director General

PRUDENTIAL

“Con objetivos alineados, confianza y un sentido de pertenencia; los resultados cambiar.”

En mis aproximadamente 30 años de experiencia, he estado involucrado en diferentes tipos de negocios y en diferentes roles dentro de ellos; desde ser parte de un equipo que arrancó una startup de una financiera que hoy cotiza en bolsa, en la operación de la empresa de tarjetas de crédito más famosa del mundo, y como director de operaciones y ventas, hasta Director General de tres de las aseguradoras más reconocidas en México. En todos esos roles aprendí que el trabajo en equipo es el componente más importante para el éxito de las compañías. Para mí no importa el giro ni el tamaño de la empresa, ninguna estrategia podrá ser implementada exitosamente, si todos no trabajan en equipo.

A pesar de haber trabajado en empresas que contaban con grandes inversiones en personas y tecnología, no todas eran tan exitosas como podían ser. En especial, en una de las aseguradoras en las que trabajé como Director General, me encontré con equipos de gente que hacía el mínimo necesario para sobrevivir en su trabajo y donde echarle la culpa de los malos resultados al equipo de enfrente, era el deporte nacional. Los de ventas/productos peleados con los de operaciones/servicio al cliente, los de operaciones/servicio al cliente peleados con los de ventas/productos, y los de finanzas/inversiones echándole la culpa a ambos, etcétera.

En esta aseguradora, se había creado un círculo vicioso derivado de su esquema de evaluación, que no solo no reconocía los resultados, sino que distribuían las calificaciones, aumentos y bonos por lo que opinaran los demás de cada persona. Para complicar más las cosas, el sistema de evaluación estaba atado a un esquema de curvas forzadas, donde 10% era calificado como extraordinario, 20% eran calificados como sobresalientes, 40% tenían resultados esperados y el resto tenían una calificación negativa. Esta curva forzada creaba una competencia desleal, en la cual se podía afectar negativamente a tus colegas, si en la evaluación le dabas al jefe un comentario negativo de él. El esquema de evaluación al valorar más las opiniones de los demás, que los resultados, fomenta indirectamente que:

• Cada persona se preocupaba por sus propias metas y culpaba a los demás de no alcanzarlas.
• No había comunicación continua entre las áreas.
• Existía una competencia (no “sana”) entre áreas o individuos, en la que, sí podían perjudicar al de enfrente, lo hacían. Por ende, no había confianza entre el equipo.
• La gente siempre hablaba de cómo “yo” hice o logré algo, y no de cómo “nosotros” lo logramos.
• Pocos estaban dispuestos a apoyar al otro, para tratar de salir juntos adelante.
• Nadie quería tomar decisiones, porque al no ser calificados por resultados, había muy poco que ganar si la decisión o proyecto salía bien, pero había mucho que perder si a los demás no les gustaba o ayudaba.

Este esquema de evaluación había generado los efectos contrarios a los que se buscaban, y como resultado de ello las áreas parecieran estar en guerra con los colegas de otras áreas. Las quejas de pasillo se volvían cada día más comunes:

•Para operaciones y servicio al cliente, a los de ventas solo les interesa vender sin importar el precio o si era rentable o si los sistemas y procesos estaban listos para venderlo. Además, sentían que nadie reconocía sus esfuerzos.

•Para ventas y productos, la queja era que a los de operaciones no les importa la venta, ni darle al mercado lo que pide, sino que el mercado se acoplara al modelo de procesamiento diseñado por ellos, aunque esto no fuera lo que el cliente quisiera o necesitara.

•Para finanzas, las cosas no iban bien, ya que, a pesar de ser la segunda aseguradora más grande del país, la rentabilidad era casi nula, lo que la posiciona como una de las aseguradoras menos rentables del sector.

No solo se tenían utilidades mucho menores al promedio del sector, sino que además la empresa se había quedado con sistemas y procesos viejos, y más peligroso aún, se había quedado con gente sin ganas de ir más allá del mínimo necesario. El reto para mejorar los resultados parecía enorme, pero en realidad se dio mucho más rápido de lo esperado, gracias a que enfocamos a todos en la empresa a trabajar en equipo.

Para ello, lo primero fue rediseñar el sistema de evaluación para premiar a la gente por sus resultados individuales y por los resultados de la empresa. Enfocamos todas las metas de los líderes de la compañía a crecer las ventas, la eficiencia y las utilidades. Para que los empleados trabajaran en equipo, debían perseguir las mismas metas, por lo que se volvió crítico comunicar cómo cada miembro y departamento contribuyen a cumplir estas metas.

Para que la gente quiera trabajar en equipo no solo hay que alinear objetivos y comunicar el rol de cada uno para lograrlo, también se tiene que fomentar la confianza, ya que este es el elemento principal del trabajo en equipo. Para fomentar la confianza, hay que promover que los equipos puedan tomar decisiones grupales. Aunque en un principio confiar en los demás era muy difícil, por la historia que se tenía dentro de la empresa, las discusiones y decisiones grupales ayudaron a unir a los equipos y a que todos se fueran subiendo al barco.

Una vez que alineamos los objetivos y fortalecimos la confianza de los empleados, el siguiente reto era crear un sentido de pertenencia. Para fomentarlo, buscamos a través de sesiones casuales por área, a las que llamó café y donas, involucrar a la gente a la definición de ideas y acciones que ayudarán a la empresa a mejorar no solo sus resultados, sino también el ambiente de trabajo.

Con objetivos alineados, confianza y un sentido de pertenencia; los resultados empezaron a cambiar. No hay nada más importante que celebrar los éxitos de la empresa y sus empleados. Empezamos a tener reuniones con todos los empleados bimestrales, donde resaltamos las mejoras de todas las áreas. El foco de estas sesiones era reconocer el esfuerzo de los equipos y no el de los individuos. A los individuos cuyos resultados eran muy sobresalientes tratábamos de reconocerlos en sus áreas.

En un entorno en el que se premiaba los resultados, empezaron a florecer nuevos líderes que aceleraron el trabajo en equipo, tomaron responsabilidad de sus áreas y que crearon un futuro más promisorio para 6,500 empleados.

Al final, gracias a un enfoque basado en el trabajo en equipo, los resultados de la aseguradora cambiaron de una manera muy rápida y contundente, pasando de ser la segunda aseguradora más grande del país a ser la más grande, y sus utilidades crecieron en un periodo de solo 4 años alrededor de 20 veces. Hoy gracias al trabajo de equipo, dicha aseguradora no solo es la más grande, sino también una de las más rentables.

En conclusión, el trabajo en equipo crea gente más productiva, gracias a un ambiente de trabajo en el que todos buscan el bien común y se apoyan para llegar más lejos juntos.

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CEO en Global Win Consulting y Coach Personal de Negocios

GLOBAL WIN CONSULTING

“Transformando empresas a través de personas.”

Trabajo en equipo, suena algo tan formal y tan creado por el hombre que creemos que es complicado y qué hay que forzarlo a como de lugar. Aunque en realidad es así cómo funciona la naturaleza y el ser humano, nosotros somos un sistema, un conjunto de partes (órganos) que hacemos algo, que en el caso del hombre, es vivir, cuando un riñón se daña, el otro riñón de inmediato hace su parte; para mantener la vida, todo se compensa para llegar al equilibrio de nuevo. El conjunto de las partes trabajando en sinergia siempre es mucho más, que la suma de sus partes…

¿Qué hace exitoso a un sistema vivo, como lo es una empresa?

Tener clarísimo su propósito fundamental, la función de cada quién dentro del sistema y la capacidad de cada uno para realizar lo que le toca. Cuando falta alguna de estas tres cosas se genera el caos y el sistema tiende a desintegrarse.

En el caso del hombre esas instrucciones vienen en nuestro ADN: Nacer, crecer, reproducirnos.

En una empresa la labor de construir el “ADN” es de los líderes, si no hay un propósito mayor claro, una adecuada organización de funciones, y las personas no están capacitadas, no habrá trabajo en equipo. Imaginemos que las células de los riñones no estuvieran “capacitadas” y equipadas para cumplir su función, o que les cayeran mal las células del corazón y por eso no limpien la sangre. O no exista comunicación entre la cabeza y los pies. Hablo en este idioma porque lograr sinergia en una empresa es un ARTE; por eso no es fácil crear un “Unicornio”

La palabra clave del liderazgo es Co Crear “sincronizar” y empieza por un líder con sus dos hemisferios cerebrales en balance, razón-emoción para que logre que su equipo trabaje con la mente y el corazón, sincronizar es armonizar tiempos y movimientos. Porque lo que determina la conducta, lo que te mueve son las emociones, pero la precisión y la dirección, depende de la razón.

Cuando el equipo comprende a nivel individual con la razón el objetivo a alcanzar e implica sus sentimientos, pasión y entusiasmo, se crea la magia, porque entonces se utilizan nuestras máximas capacidades: Intuición, creatividad, conexión. Lo importante en el trabajo en equipo son las interacciones, las dinámicas de la relación y los vínculos; es decir la comunicación, la coordinación y la confianza. Somos personas completas por lo que para que haya un desempeño extraordinario de equipo las personas tienen que ser considerados como seres valiosos que sienten, no solamente piensan y trabajan.

A continuación les comparto 22 reflexiones que conjuntan mis años de experiencia, que fortalecen el espíritu del trabajo en equipo y el liderazgo.

Empezaré por definir lo que para mí es ser un líder como coach. Es la habilidad de aprovechar al máximo tu capacidad personal/profesional para influir positivamente en un grupo relevante de personas buscando la consecución de un propósito común mayor, sin el uso de tu jerarquía y tu poder

1. Un líder como coach se enfocará en modificar la manera de pensar de sus equipos antes que reclamar por mejores resultados
2. Debería tener como prioridad el desarrollo de su equipo de trabajo… al éxito nunca se llega solo
3. Fortalecerá su liderazgo a medida en que empodere a su equipo en la toma de decisiones. El que otorga poder se hace más poderoso
4. Buscará favorecer la comunicación y la confianza entre el equipo, no solo trabajando juntos sino resolviendo juntos
5. Entenderá que delegar no es abandonar, es confiar en su equipo, guiarlos, acompañarlos y enseñarles para que un día lo puedan lograr ellos mismos
6. Fomentará la lealtad como valor primordial entre su equipo de trabajo para evitar la desconfianza y convertir el esfuerzo individual en colaboración real
7. Entenderá que el principal capital en su empresa es el talento de sus colaboradores e invertirá en crecer ese activo, los demás recursos sin este activo serán solo gasto
8. Sabrá que los conocimientos se adquieren, las herramientas se compran, pero al talento se le forma y construye. En el futuro la única ventaja competitiva sostenible será lo que sean capaces de hacer las empresas con sus talentos
9. Trabajará en el valor de la humildad para poder guiar y enseñar a sus equipos “desde la mente de los que aprenden”. Los líderes no prueban que saben, hasta que son capaces de enseñar a alguien más, eso crece su impacto y los hace trascender
10. Debe trabajar en fortalecer su autoestima, de otro modo le será difícil apreciar a su equipo, conectar emocionalmente con ellos, motivarlos y delegar de manera efectiva
11. Fortalecerá la propia estima de su equipo de trabajo. No habrá un vínculo más poderoso con ellos que la “conexión emocional” de hacerles sentir valiosos, considerarlos capaces y permitirles expresar con absoluta libertad sus ideas y perspectivas
12. Antes de buscar “culpables” frente a los retos de su empresa se asumirá como parte de ellos, enfocando su energía en el análisis profundo y posibles soluciones. Fomentar el espíritu de colaboración convierte la obligación en responsabilidad
13. Debe “renunciar al deseo” de que los miembros de su equipo piensen igual que él… solo así podrá impulsar la creatividad, innovación y diferenciación que hoy se requiere
14. Además de contar con los conocimientos y competencias debe tener un “profundo amor por la causa” de la organización, de esta forma será un ejemplo para que su equipo se comprometa y alcance el máximo de su potencial
15. Sabe que la planeación a largo plazo está en proceso acelerado de extinción… Entiende que lo que llevará adelante a su empresa serán la innovación y la creatividad que sus equipos sean capaces de generar y que ambas crecen en una cultura de libertad, NO de control
16. Construirá una cultura de logro, basada en la cooperación y el aprendizaje mutuo… mostrará CERO complacencia al bajo desempeño porque sabe que es injusto, particularmente con los mejores del equipo
17. Los programas de desarrollo de talento para tus equipos son lo único que te garantiza que algún día tu empresa funcione bien sin ti
18. La mayoría de los directores hablan de alinear a sus empresas a través de la estrategia, el pensamiento disruptivo y la incorporación de nuevas tecnologías, esto es importante, pero la verdadera alineación vendrá del interés que la empresa ponga en desarrollar a sus líderes para convertirlo en realidad
19. En los años por venir la tecnología y el desarrollo de talento serán los temas predominantes para las empresas, la tecnología sin talento es inaprovechable… Invierte bien y asegura un buen retorno
20. La inteligencia emocional en el líder lo define como tal. Sin ella su comunicación, sus habilidades de negociación y su propio liderazgo estarán limitados, así como el crecimiento de su equipo de trabajo
21. La gestión emocional en un líder si se compara con su capacidad intelectual y su conocimiento técnico es al menos doblemente importante… Finalmente que sería de un líder que es incapaz de conectar con su equipo de trabajo
22. El líder que no se compromete con el desarrollo de su EQUIPO acaba siendo esclavo y no dueño de su negocio. No alcanzará la independencia que lo hizo emprender y su organización “morirá” con él

Después de 35 años de experiencia profesional, cientos de libros leídos sobre el tema y casos de éxito que he vivido con mis clientes, que me han permitido analizar sus empresas y los factores determinantes en sus logros. Me gustaría concluir que hoy, estoy más seguro que nunca que en el futuro solo habrá dos grandes megatendencias: La tecnología y el talento.

En estos tiempos actuales de tanto reto, el fortalecimiento de las personas será un gran camino a desarrollar para crear empresas sustentables, con el avance de la tecnología, no hay cabida para el bajo desempeño.

Considero como lo he dicho antes, que la ventaja competitiva sostenible para las empresas y organizaciones será justamente eso; las personas, sus valores, sus emociones, y su inteligencia en ese orden, a disposición de una empresa que empate con ellos y los inspire.

El mundo pide a gritos razón y emoción, juntas; trabajando en armonía para conectarnos con la esencia de lo que hemos sido, somos y seremos… seres integrales.

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Director General

GENTERA

“No podemos renunciar a nuestra responsabilidad de ser líderes.”

En el fútbol, los que meten los goles son los jugadores. De la misma forma, en la empresa, el equipo es el que consigue los resultados. Por supuesto que no pretendo demeritar el valor que aporta el Director Técnico. Sin duda su liderazgo juega un rol muy importante. Sin embargo, en última instancia, él también forma parte del equipo. En cualquier caso, el punto que quiero resaltar es que, volviendo a mi analogía inicial, los partidos se ganan con un equipo de alto desempeño.

Esto lo he vivido y constatado a lo largo de más de 25 años enfrentando retos en el sector financiero, incluidos los últimos 16 años en diversas posiciones en Gentera. Permítanme compartir con ustedes dos experiencias muy recientes que revelan, de forma clara y práctica, el enorme valor que un equipo de alto desempeño tiene en la vida y el éxito de una empresa.

Gentera es una empresa que, a lo largo de sus 30 años de historia, ha enfrentado múltiples retos. En ocasiones dichos retos llegan en forma de amenazas. Otras veces, son oportunidades cuya captura es casi obligada, pues el costo de oportunidad de ignorarlas puede ser muy alto.

Hace casi un lustro, en Gentera afrontamos uno de los retos de mayor impacto en nuestra historia. En gran medida, víctimas de nuestro propio éxito, caímos en la arrogancia de pensar que había objetivos más importantes que la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes y el bienestar de nuestros colaboradores. Buscando ganar eficiencias, lo cual es un objetivo intrínsecamente bueno, afectamos nuestro históricamente buen servicio a los clientes y perdimos competitividad. El costo se hizo evidente rápidamente. En el año 2017, por primera vez en nuestra historia, perdimos clientes de manera acelerada.

El propósito de este relato no es hacer un análisis detallado de la aquella experiencia; eso lo podemos explorar en otra ocasión. Lo que quisiera resaltar es lo valioso que fue contar con un buen equipo para hacer un diagnóstico profundo y honesto de lo que estaba pasando, para diseñar un plan de acción fundamentado en dicho diagnóstico, y finalmente para ejecutar con excelencia. En su momento, el diagnóstico no fue perfecto. Tampoco lo fue el plan de acción, ni la ejecución. Sin embargo, contábamos el mejor equipo que hemos tenido en la organización. Su humildad para reconocer el problema, su nivel de compromiso con el cliente y nuestra misión, aunado a sus capacidades profesionales, hicieron que superáramos con creces el problema que enfrentábamos. El equipo supo convertir la crisis en una gran oportunidad de aprendizaje para mejorar nuestro servicio y nuestra posición en el mercado.

La segunda experiencia tiene que ver con una situación conocida por todos. Una crisis que, de una u otra forma, recientemente todos enfrentamos inevitablemente. ¡Efectivamente!, se trata de la pandemia del Covid-19. A pocos meses de haber capitalizado nuestros aprendizajes de la crisis del año 2017, enfrentábamos un reto sin precedentes. Un reto totalmente nuevo, desconocido e incierto. Para encararlo, éramos el mismo equipo, ahora fortalecido La fórmula aplicada fue exactamente la misma: realizar un diagnóstico profundo y honesto, seguido por un plan de acción alineado al diagnóstico, y una ejecución alimentada por un propósito transcendente: impulsar los sueños de nuestros clientes. Una fórmula que, entre otras cosas, requiere de mucha humildad y disciplina. Al igual que en el ejemplo anterior, ni el diagnóstico, ni el plan, ni la ejecución fueron perfectos. Entonces, ¿qué es lo que en marzo del 2020 me hacía sentir tan seguro de que superaríamos el reto? La respuesta: EL EQUIPO. El equipo era la mejor garantía de que no sólo saldríamos adelante, sino también de que resurgiríamos aún más fortalecidos por la experiencia y el aprendizaje.

En cualquier situación que la empresa enfrente, ya sea de crisis o de oportunidad, la estrategia nunca será perfecta. Siempre requerirá de ajustes en el camino. Ya sea porque existen defectos en su definición inicial, o porque el contexto cambia constantemente.

Sin embargo, la verdadera garantía para lograr el resultado esperado está en ese grupo de personas. Ellos se comprometen con el problema y con su solución. El equipo, si es lo suficientemente humilde, evalúa los resultados parciales, refuerza aquello que resulta efectivo y corrige los errores cometidos. Lo dicho, el EQUIPO es la mayor garantía para el éxito.

Hemos hablado de lo importante de contar con un buen equipo. Y a todo esto, ¿cómo definir e identificar a un equipo de alto desempeño? Sin duda la respuesta a esta pregunta no es única. Tampoco es infalible. Sin embargo, voy a enlistar brevemente algunas características, totalmente empíricas, que vienen a mi mente cuando pienso en un equipo de alto desempeño:

Debe ser talentoso. Sus integrantes deben de contar con la preparación básica en sus funciones, y el hambre de aprendizaje para capitalizar constantemente las experiencias vividas.

Tiene que ser diverso. Se dice que “dos cabezas piensan mejor que una”. Pues bien, sin importar el tamaño de equipo, cada integrante aporta una visión y perspectiva distinta al diagnóstico del problema, la definición de la oportunidad y, por supuesto, las acciones y soluciones a ejecutar. Esto sólo enriquece el resultado.

El equipo debe tener una motivación profunda y trascendente. En este sentido, en cada empresa, las motivaciones pueden ser de distinta naturaleza y orientadas a distintos fines últimos. Sin embargo, permítanme proponer que todas ellas tienen un elemento en común: la búsqueda del bien común por encima del bien individual.

Debe de ser un equipo humilde. En la vida nunca se deja de aprender. Entre otras cosas porque el contexto y las situaciones son cambiantes. Y la humildad es el ingrediente indispensable para la apertura que lleva al conocimiento nuevo.

El equipo debe de estar bien coordinado. Debe operar como un todo. Debe de tener objetivos últimos comunes y, aun así, cada integrante debe de revisar constantemente su posición individual con relación al reto global y a la posición de la empresa en su conjunto. Esto sólo se logra con método y disciplina. Esta coordinación se compone de procesos directivos, objetivos bien definidos, metodologías de seguimiento al desempeño, etc. Por cierto, aquí el “Director Técnico” también juega un rol fundamental.

El equipo debe de tener la confianza para entablar conflictos productivos de forma regular. El conflicto no es malo, al contrario. La clave está en hacer de cada discusión una conversación de colaboración. Construir juntos.

Y la lista continúa…, sin embargo, estos serían algunos de los elementos que han mostrado su valor de forma más clara en nuestras últimas experiencias.

Quiero apuntar que, a diferencia de lo que sucede en el futbol, en las empresas muy comúnmente todos somos integrantes del equipo y, al mismo tiempo, líderes del grupo de trabajo. En otras palabras, como miembros del equipo, no podemos renunciar a nuestra responsabilidad de líderes. Pero ¿cómo definir la responsabilidad del liderazgo? En Gentera hablamos de “Serviazgo”, es decir, un liderazgo que tiene su justificación en el servicio que brindamos a nuestros equipos para que puedan hacer su trabajo lo mejor posible, y para que cada integrante del equipo se desarrolle lo mejor posible como profesional y como persona.

Y para dar respuesta a la pregunta que da título a este artículo, termino con una reflexión que puede percibirse como obvia, pero que, en la práctica, muchas veces no lo es: Si cuidamos de nuestros clientes y de nuestros equipos, estamos cuidando de la empresa. Y si cuidamos de la empresa, la sociedad y cada uno de los que la integramos estaremos mucho mejor en lo individual. Justamente es por ello que la empresa siempre será más importante que uno mismo.

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Director General

ETRUSCA CAFÉ

“El desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos se da mejor con equipos comprometidos al cambio”

La pandemia ha venido a replantear en nuestras vidas cambios que se deben contemplar en la parte: personal, familiar, laboral, social, política, económica, de país y global. La interconexión en la que vivimos y el compromiso de cada uno de nosotros para recuperar el capital natural del planeta.

Nuestra empresa se dedica al abasto de insumos para cafés y cafeterías en el país; el confinamiento y cese de actividades de muchos de nuestros clientes durante la pandemia ocasionó que nuestras operaciones se redujeron hasta un 75% por varios meses. La incertidumbre de vivir algo tan diferente, poco conocido y que afectaba la salud, a todos nos hizo ver lo vulnerables que somos.

El compromiso con el personal era fundamental y la toma de medidas para mantener la empresa a flote se aplicaron de inmediato tomando en cuenta lo que estaba ocurriendo en los países asiáticos donde el brote se había iniciado.

Se formaron equipos de trabajo interno para estudiar alternativas en la operación, que dieran a la empresa herramientas para sobrellevar los tiempos difíciles y mantener un contacto permanente con nuestros clientes y proveedores. La labor de cada equipo brindó a la empresa muchas iniciativas que se aplicaron de inmediato y que ayudaron a mantenernos en el mercado: adopción de medidas sanitarias de acuerdo con lo que sucedía en Corea y Nueva Zelanda, instalación y conexión acelerada del trabajo desde casa, adecuación de cubículos separadores en oficina, negociación de rentas con arrendadores, negociación de pago con proveedores y clientes, contacto directo con clientes para conocer su situación individual, etc.

El trabajo en equipo brindó a la empresa la solidaridad del personal administrativo para ofrecer una reducción de su salario del 20% durante tres meses, todos querían contribuir de acuerdo con las buenas respuestas que se tenían de las diferentes iniciativas. De ese trabajo en equipo surgió la iniciativa C.A.R.E. (Confianza, Apoyo, Resiliencia, Etrusca), que consistía en apoyar a 100 cafeterías con productos para la elaboración de bebidas, un kit de reapertura con un valor de $2,000.00 pesos para cada una. Estos kits se sortearían dentro de nuestra cartera de clientes para que el apoyo fuera imparcial.

La idea fue compartida a los diferentes proveedores nacionales e internacionales en espera de poder incrementar el apoyo a más cafeterías, el siguiente objetivo sería el poder apoyar a 300 clientes, conforme se presentaba la propuesta a nuestros proveedores, en un mes logramos el apoyo para las 300 cafeterías, cerrando al final con un apoyo de 1,200 cafeterías, un total de $2,400,000.00 en mercancía de diferentes proveedores para apoyar sus reaperturas.

El trabajo hecho dentro de la empresa y el logrado en nuestra cadena de abasto, se hizo posible gracias al trabajo en equipo, a la unión de objetivos, voluntades y esfuerzos para brindar a nuestros clientes, en tiempo de vacas flacas, un respiro y aliento para iniciar nuevamente. Compras, marketing, contabilidad, auditoría, almacén, logística y ventas, nuestros diversos equipos de trabajo se coordinaron para recibir mercancía, clasificar, empacar y entregar. Marketing desarrolló toda una campaña desde el inicio de la propuesta a proveedores hasta la entrega a los clientes. Algunos proveedores aprovecharon enviar el producto etiquetado con las letras CARE y un mensaje de aliento a cada cafetería.

No había más satisfacción que ver la cara de sorpresa de cada cliente que recibía con su primer pedido un apoyo adicional de parte de todas aquellas marcas que él o ella utilizan. Marcas nacionales, como cafés de especialidad Barista Champ®, bases en polvo Chill Out Mix®, marcas internacionales de bases en polvo: Mocafe®, Cool Capp®, jarabes para bebidas Torani®, salsas de chocolate Ghirardelli®, compañías de té Stash® chai David Rio® detergentes para cafeteras Urnex® y de equipo Hamilton Beach®. Todos sumaron e hicieron realidad este proyecto, algunas marcas internacionales lo sugirieron también a distribuidores en otros países de Europa y Asia.

La enseñanza interna a ETRUSCA fue lo importante que el trabajo de equipo puede lograr en lugar de un trabajo solitario, la interdependencia entre cada departamento para multiplicar resultados, que se logró por mucho superar las metas propuestas en un principio gracias a la suma de ideas y participantes. Que era un proyecto desconocido y retador que dejó muchas enseñanzas, satisfacciones, recuperación más rápida de las ventas, conocimiento mayor de los clientes y sus necesidades y heredó una nueva obligación de servicio con la segunda versión del programa C.A.R.E.

Esta nueva versión va en el apoyo mensual a dos cafeterías (clientes nuestros) para iniciar o implementar su visibilidad en redes sociales y medios digitales promocionando sus puntos de venta y sus propuestas.

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DIRECTORA GENERAL

CONALEP PUEBLA

“El líder determina la precisión del equipo de trabajo: sintonía, sincronía y armonía.”

El aislamiento colectivo al que nos obligó la pandemia mudó a nuestro equipo de trabajo de la oficina a la casa, de lo presencial a lo virtual y de repente, como dicen los magos, “Ahora lo ves, ahora no lo ves”.

Trabajar con un equipo de manera virtual se hizo el pan de cada día de grandes instituciones y empresas cuestionando recurrentemente la eficacia de los equipos de trabajo, calculando índices de productividad, resultados de los indicadores y por cuestiones de rentabilidad se identificó a personal que no desarrolla actividades que aportan valor a la organización.

Es evidente que las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) cambiaron las estructuras tradicionales por pequeñas redes atendidas por equipos virtuales que trabajan en entornos virtuales, en los que los miembros del equipo pueden trabajar de forma asíncrona y desde sus propios hogares. Pero que en todo momento dependen de las TIC para comunicarse y coordinar el trabajo.

Las organizaciones no se han detenido y los procesos continúan con una considerable reducción en gastos de mantenimiento y depreciación de la infraestructura; tiempos y costos de transporte del personal; y se ha incrementado significativamente el nivel de participación de la comunidad laboral gracias al intercambio de conocimiento de los trabajadores y a la capacitación virtual que reciben a través de cursos, talleres, seminarios, webinars, etc. mientras el personal va equilibrando su tiempo entre el trabajo y su vida privada.

Sin embargo, son muchos los desafíos asociados con el liderazgo en esta modalidad; la coordinación y el control de equipos virtuales se complica por el bajo nivel de relaciones cara a cara en comparación con los equipos convencionales por lo que, de acuerdo con Jiménez (2017), debe surgir “un nuevo tipo de conjunto de habilidades para los líderes, a menudo llamado e- líderes”.

Los factores que se consideran para estimar la efectividad de un equipo virtual tienen que ver con 3 dimensiones: la organización desde el punto de vista del propósito y los procesos, el liderazgo que considera las características individuales de los miembros del equipo y la calidad de la conectividad.

Desde luego que no se deben descuidar aspectos operativos que generan resultados de alto desempeño como la comunicación, la innovación, el aprendizaje, la adaptación, y la satisfacción de los integrantes del equipo y del cliente.

Con este enfoque, podemos asumir que los 3 ingredientes para el liderazgo virtual exitoso, son: inteligencia emocional, actitud de liderazgo transformacional y la eficacia del equipo.

La Inteligencia Emocional (IE) abarca “la capacidad de percibir con precisión, valorar y expresar emociones; la capacidad de acceder y / o generar sentimientos cuando facilitan el pensamiento; la capacidad de comprender las emociones y el conocimiento emocional; y la capacidad de regular las emociones para promover el crecimiento emocional e intelectual”( Mayer y Salovey, 1997 ).

La eficacia del equipo la define la medida en la que el equipo cumple con las expectativas de los clientes, con resultados planteados y, además, satisface las necesidades de los propios miembros del equipo considerando al mismo tiempo, la viabilidad del equipo que está definida por la medición que puede hacerse con algún instrumento que indique la capacidad para trabajar juntos como una unidad en el futuro.

El tercer factor es el Liderazgo Transformacional que es un proceso mediante el cual se produce un cambio o transformación en los individuos u organizaciones. “Hay cuatro componentes del liderazgo transformacional ( Bass y Riggio, 2006 ), incluyendo influencia idealizada, motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración individualizada”.

Cuando se habla sobre la expresión de “Actitud Aspiracional” se hace referencia a que, la influencia del líder, genera actitudes que los seguidores imitan o adoptan como propios. A eso se le llama influencia idealizada en la que los líderes se convierten en modelo a seguir porque son admirados e imitados por sus seguidores.

En el mismo tenor, pero de diferente forma, en la motivación inspiradora, es el líder quien mueve e inspira a su equipo dándole significado y valor al trabajo que cada uno realiza. Es el director de la orquesta y todos los siguen por convicción propia.

La estimulación intelectual se presenta cuando el líder pide opiniones y puntos de vista de parte de sus seguidores y genera las condiciones para plantear suposiciones que resuelvan problemas. Es la etapa en la que las ideas de todo el equipo tienen valor y algunas de ellas se pondrán en práctica para generar círculos de mejora continua.

En la consideración individualizada el líder asume el rol de entrenador y maestro, a partir de las características personales de los miembros del equipo.

Al enlazar las características del liderazgo transformacional con las de la inteligencia emocional, observamos que existen vínculos muy estrechos entre ambos que derivan en la efectividad del equipo de trabajo. Es así como podemos afirmar que un liderazgo efectivo debe ser capaz de crear emociones positivas con los miembros del equipo y gestionar adecuadamente su papel para tener un desempeño eficaz.

Es a todas luces visto que los subordinados sienten empatía y un vínculo muy fuerte con líderes con alta inteligencia emocional y los perciben como fuertes, efectivos, y con el poder para transformar la organización.

Un equipo virtual de trabajo, nos hace valorar la importancia del trabajo presencial, pero al mismo tiempo, como líderes nos deja la satisfacción de que no importan las condiciones en las que se deba trabajar, siempre habrá tiempo para ver hacia el futuro incluso a través de las telecomunicaciones, las computadoras, las plataformas y todos los medios que se puedan ir acumulando con el tiempo.

Si bien es cierto que la claridad de lo que queremos, de lo que esperamos y el planteamiento de la ruta de viaje lo establece el líder de la organización, también debemos ser conscientes de que la parte humana, sensible y de empatía detona todas las habilidades, capacidades y esfuerzo de los subalternos para mejorar la efectividad de nuestra organización.

Hoy por hoy, y sin tecnicismos, los líderes debemos dirigir con el corazón, con el ejemplo, con planeación y con todas las normas que apliquen a nuestra organización, asegurándonos que el equipo se mantenga unido en los proyectos actuales y futuros generando expectativas de crecimiento individual y grupal para beneficio de todos los que lo integran.

En tiempos de pandemia, podemos dirigir grandes equipos a los que no vemos frente a frente pero que, a la distancia, se puede palpar su nivel de compromiso y eficacia.

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CEO

BANCO COMPARTAMOS

“En equipo logramos grandes cosas.”

Sin lugar a duda el 2020 y 2021 serán dos años que tendremos en nuestra cabeza por toda nuestra vida, es más, cuando ya no estemos presentes, como sociedad, veremos hacia atrás y estudiaremos a detalle lo que pasó, cómo reaccionamos ante estos sucesos y trataremos de entender las implicaciones que este año tuvo para toda la humanidad en las siguientes generaciones; ya que todos estaremos de acuerdo que fue un año en el que todo cambió…

A finales del 2019 e inicios del 2020 empezábamos a escuchar de un virus que nacía en China, nos parecía muy lejano el incidente y difícil de sentirnos amenazados por este, ya que en el pasado habíamos presenciado el nacimiento, y el posterior control, de emergencias sanitarias como lo fue la influenza H1N1, Ébola, Gripe Aviar, entre otras. Así que mientras en Asia combatían de forma decidida este suceso, en México continuamos atentos, pero sin tomar acciones de ninguna índole y así fueron los primeros tres meses de ese año, en donde sé la OMS decreta la pandemia en marzo, y empezábamos a reaccionar de manera asimétrica en cada país, en cada industria y en cada compañía, ya que cada uno entendía, o quería entender la amenaza, de forma distinta.

Después de haber tenido retos operativos durante el 2017, en el 2018 tomamos acciones que se hicieron notar en mejores tendencias de nuestra compañía durante el 2019 y a inicios del 2020, entregamos uno de nuestros mejores trimestres en los treinta años de historia del Grupo, crecíamos a más del 25% cuando la economía se estaba desacelerando; a pesar de estos buenos resultados, antes de terminar el trimestre sabíamos que debíamos prepararnos para una etapa de alta volatilidad e incertidumbre, fue así que decidimos implementar un plan de atención a la pandemia en donde tratamos de entender e interpretar las noticias que veíamos del extranjero y su potencial impacto en el país. Fue así que tomamos decisiones contundentes enfocadas en lo que nos quedaba claro que era lo más importante… la salud de las personas, y aquí hablo de nuestro equipo, de nuestros clientes y de la salud financiera del Grupo.

Ante las restricciones de movilidad, y el temor que se sentía en el ambiente ante algo incierto, sabíamos que los primeros meses debíamos contener a las personas. Nuestros clientes y el equipo debían sentir, con Gentera y Compartamos, ese cobijo que habíamos perdido ante la contingencia y fue así como definimos un plan de tres etapas en donde la primera etapa de contención duró tres meses. En este lapso, ofrecimos a todos nuestros clientes la posibilidad de no pagar sus créditos por algunas semanas para poderles dar cierto alivio ante la caída tan grave que habían sentido en sus ingresos. Adicional a nuestros clientes, teníamos que proteger a nuestros más de 22 mil colaboradores y lejos de reducir puestos, beneficios, sueldos o prestaciones, reforzamos sus coberturas médicas para que estuvieran más protegidos ante esta pandemia. Estas decisiones tendrían un impacto importante en el grupo, sin lugar a duda comprometían nuestra liquidez y en algún escenario podrían impactar de forma muy relevante el capital del Grupo. Tuvimos claro que a pesar del costo no podíamos no hacerlo y más aún cuando el valor fundamental del Grupo es velar por las personas y fue así que asumimos ese enorme costo. En estos primeros tres meses en donde empezamos a trabajar de manera remota, al inicio con incredulidad de que fuera posible hacerlo, y continuamos tomando acciones para proteger:

1.La salud financiera de la compañía, en este eje tomamos toda la liquidez que nos fue posible, suspendimos los dividendos para proteger el capital y tomábamos provisiones para riesgos de crédito, muy por encima de la norma, aun cuando no era evidente el deterioro de la cartera. 2.Entendimos el sentir del cliente y sus necesidades, estuvimos muy de cerca haciendo entrevistas de manera remota para saber cómo estaban siendo afectados y cuáles eran sus necesidades para desarrollar mejoras a los productos que les fueran valiosas. 3.Trabajamos muy de cerca en la salud física y mental de nuestros colaboradores, desarrollamos programas en línea para contenerlos emocionalmente y tratamos de dar cobijo en todo momento a aquellas personas que estaban siendo contagiadas. Siempre pusimos a las personas enfrente de nuestras decisiones, a pesar de los grandes costos.

La segunda etapa duró tres meses adicionales, y el foco era contener a los clientes tratando de reestructurar, ya que sabíamos que el crédito para capital de trabajo sería fundamental para poder volver a reinventar sus negocios y mantenerlos generando ingresos para sus familias y su comunidad. El equipo en campo reaccionó de una manera increíble, ya que sabía que habíamos cuidado de su salud durante todo el inicio de la contingencia, y ya con claridad de los protocolos de seguridad para salir a la calle, salimos enfocados en servir a los clientes, el equipo sabía que estaba haciendo algo muy relevante para millones de familias y nunca bajó los brazos, el esfuerzo fue agotador, ya que para lograr todo esto en tan poco tiempo, los días, semanas y meses fueron eternos, requerían que todos desde nuestra trinchera hiciéramos lo que nos correspondía y sin lugar a dudas todos sumamos para que, en el tercer trimestre, la mayor parte de los clientes fueron reestructurados y se mantuvieran vigentes con su crédito, protegiendo así su historial crediticio. A pesar de este gran esfuerzo tuvimos clientes que por el impacto en su negocio y economía local desgraciadamente no pudieron recuperarse y fue ahí que decidimos asumir el costo total de esto lo cual nos generó las primeras pérdidas de nuestra historia. El impacto fue muy relevante, pero las medidas para proteger nuestra salud financiera fueron eficaces y la solidez del grupo se mantuvo a pesar de estos resultados adversos.

La tercera etapa está enfocada en la reactivación, ante una contracción económica tan relevante, sabemos que millones de personas requieren de crédito para reinventarse, personas que tenían un empleo formal y lo pierden, buscan en la microempresa productiva esa solución para la generación de ingresos que los ayude a enfrentar condiciones tan adversas como las que se siguen sintiendo. Es así que, habiendo acabado con la reestructuración, aceleramos el otorgamiento de crédito y logramos tener un rebote muy importante en la cartera de crédito, en tan solo tres meses crecíamos más de 11% en México lo que habla de la necesidad de mantener el crédito abierto, lo más gratificante es que la calidad de esta nueva cartera está ya mejor ubicada que cuando iniciamos la pandemia, sin lugar a dudas los clientes valoran lo que recibieron y buscan protegerlo en un entorno donde el acceso a crédito se ha vuelto más complejo. A pesar de estas mejores tendencias, al cierre del año la cartera de crédito se había contraído, así como nuestra base de clientes, sin embargo, las acciones que tomamos durante el año nos hicieron terminar en una situación financiera sólida, con clientes que reconocen el apoyo que se les brindó en momentos difíciles y un equipo motivado y con un gran deseo de seguir impactando positivamente la vida de millones de personas ayudándolos a impulsar sus sueños en este 2021 que apenas arranca.

Pero ¿qué cambió? ¿Por qué tuvimos que esperar a una pandemia para ver lo verdaderamente importante de nuestra vida? En un momento tan retador como el que vivimos, a todos nos quedó nuevamente claro el valor de nuestra salud y lo importante que es cuidarla. Nos enfocamos en proteger a las personas que más queremos, y cuidamos, más que nunca, a nuestras familias, con las que, bajo el mismo techo, tuvimos que enfrentar la incertidumbre que se vivía en la calle. Valoramos nuestro empleo y nuestra forma de generar ingresos ahora la atesoramos porque la sentimos perdida. Nos dejamos de preocupar por cosas superfluas, que no añaden valor en nuestras vidas y que solamente nos generan tensiones con las que no vale la pena vivir.

Hoy tenemos un enorme reto enfrente, no solo sanitario, también económico y social. El mayor aprendizaje que me ha dado esta etapa ha sido la fortaleza de un equipo, empezando por nuestras familias, de los colaboradores en cada empresa (independientemente su tamaño), de la relevancia que tiene la buena coordinación entre los integrantes de un gobierno además de su relación con el sector privado, y finalmente, lo importante que es el trabajo en conjunto de los gobiernos antes los grandes retos sociales. Me parece muy difícil pensar que como sociedad podamos lograr resultados de manera individual, si bien estamos obligados a contribuir desde nuestras trincheras, tenemos la enorme responsabilidad de interactuar con terceros y sumar todos en la construcción de una mejor sociedad para nuestros hijos, espero de verdad que no necesitemos otra pandemia para entender que solo como equipo podremos construir un mejor entorno para las siguientes generaciones.

¿Y a ti ya te quedó claro?

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DIRECTOR GENERAL

BANCO AZTECA Y AZTECA SERVICIOS FINANCIEROS

“Una importante tarea de los líderes hoy, es cambiar la mentalidad de absoluta competitividad del siglo XX por la de un amplio sentido de colaboración.”

Todos para uno y uno para todos- Alejandro Dumas

Hemos recorrido apenas una quinta parte del siglo XXI y este nos colocó ya ante un enorme desafío que ha culminado tristemente con la vida de, al menos, cuatro millones de personas a nivel global y puso en jaque el bienestar de miles de millones más. Estamos sin duda viviendo tiempos inéditos.

Las consecuencias de la pandemia son evidentes, pues nos vimos obligados a revalorar el significado de la vida en sociedad, con lo que algunos llaman un antes y un después en las relaciones y la interacción humanas, e incluso a cuestionar la verdadera conveniencia de un mundo altamente globalizado e integrado.

El mundo empresarial debió adaptarse súbitamente a las exigencias y necesidades del nuevo entorno para mantener su modelo de negocio o fenecer.

Si durante las últimas décadas habíamos sido testigos de la aceleración de la digitalización, la pandemia parece haberse convertido en la llama que catalizó el dominio de la era digital.

A finales del siglo pasado llegaron cambios con la llamada “Industria 3.0”, donde la robótica, la ciencia de los datos y la inteligencia artificial fueron un parteaguas para las empresas, al determinar, entre otras cosas, qué profesiones permanecerían en manos de una fuerza laboral humana y cuáles serían definitivamente automatizadas.

Con el uso intensivo de esta tecnología de información, se consiguió mayor precisión, rapidez y control en cada proceso de producción, a cambio de una menor participación humana.

Ya en este siglo, con la denominada “Industria 4.0” entramos a la tendencia de la hiper automatización cuando empezamos a sumar las bondades de las herramientas digitales a todo proceso industrial y actividad administrativa posible, abriendo nuevas posibilidades, inimaginables hasta hace poco tiempo.

Gracias al internet de las cosas, por ejemplo, se genera un mayor volumen e intercambio de datos, lo que favorece un análisis más preciso de la información, dándose cada vez más entre sistemas informáticos casi autónomos y menos entre las personas. La era del big data nos ha permitido conocer mejor a cada uno de nuestros clientes, dándonos la oportunidad de capitalizar el creciente conocimiento de sus preferencias y hábitos. Esto favorece mejores estrategias y planes de acción, pero también provoca preguntas relevantes: ¿Estamos aprovechando la tecnología igual de bien para conocer mejor a las personas con quienes trabajamos? ¿Entendemos mejor sus necesidades, expectativas y aspiraciones?

Lo cierto es que aún con estos grandes avances tecnológicos e informáticos, las personas estaremos en el centro de esta nueva realidad, gracias a los cientos de actividades que requieren de creatividad y decisiones específicas utilizando el criterio y el humanismo, que no puede ser determinado por un algoritmo. Por ello, es conveniente prestar más atención a las necesidades y aspiraciones de nuestros colaboradores, se trate de un pequeño grupo de ellos, o bien, de toda una fuerza laboral en un sector o economía.

“Lo más peligroso en etapas de turbulencia y cambio, no es el cambio per se, sino el hecho de insistir en encontrar soluciones bajo la lógica de ayer”.
– Peter Drucker

La crisis del COVID-19 aceleró y probó la idoneidad de los modelos de trabajo colaborativos y a distancia, dando una mayor libertad a muchos profesionales y sacando a la luz nuevos retos para la administración y colaboración de los equipos de trabajo. Encausar al factor humano así como conocer su bienestar mental y laboral, cobra una relevancia aún mayor en esta nueva realidad.

Destaca la necesidad de abrazar el cambio para enfrentarlo estratégicamente y con una mentalidad innovadora, pero también es obligatorio hacer hincapié en que los líderes empresariales tenemos la gran responsabilidad de adecuar nuestro estilo de gerenciar para encauzar la buena marcha de nuestras organizaciones y a la vez salvaguardar la armonía entre nuestros equipos de trabajo.

Este es un momento de unión, en el que el mayor desafío es conceder, de una vez por todas, su primordial relevancia al capital humano, tanto en lo individual como en lo colectivo. Esto tomando en cuenta la necesaria simbiosis entre liderazgo y trabajo en equipo.

Resulta difícil pensar que uno pudiera existir sin el otro, por lo que es oportuno reflexionar sobre qué tipo de liderazgo es el que demandan estos nuevos tiempos, además de identificar y analizar los elementos relevantes que hoy singularizan a los equipos de trabajo más exitosos.

¿Por dónde hemos de empezar? Primero, por reconocer que vivimos tiempos inéditos y por ende distintos a aquellos en los que fueron fundadas muchas de nuestras organizaciones y que, en cuanto a estilo de liderazgo y de administración, podríamos estar acarreando inercias del pasado, algunas caducas y dañinas, otras ciertamente indispensables.

“No se pueden dirigir empresas del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX.”
– John Kotter

Es sorprendente, pero la esencia del management parece no haber cambiado radicalmente pese a las grandes transformaciones de las últimas décadas. La habilidad de armonizar procesos, tecnologías, operaciones y profesiones para encauzarlos hacia un mismo objetivo, siguen siendo sus tareas clave; aunque, por otro lado, la mentalidad de los directivos y el factor humano en la empresa, están viviendo una metamorfosis.

En todo esto, el entendimiento cultural de cada empresa es un factor fundamental para dar los pasos necesarios para conseguir una verdadera transformación.

Nosotros como líderes o formadores (como se les llama en algunas organizaciones) debemos centrarnos en la sensibilidad y conocimiento de la naturaleza de los cambios, para luego adaptarlos y encauzarlos a la gestión de los equipos atendiendo las exigencias de un entorno que, a todos, nos obliga evolucionar. Sin olvidar que en el seno de la empresa cohabitan diferentes generaciones, idiosincrasias, necesidades y aspiraciones; todas con un nombre y apellido.

Para beneplácito de millones de colaboradores, está quedando atrás aquel estilo de administración en el que la empresa se asemejaba más a una institución militar y los equipos de trabajo eran vistos como brazo ejecutor de procesos e instrucciones precisas, en donde la propuesta y la innovación no cabían, a menos de que fuesen específicamente requeridas.

En la actualidad, esa clase de empresas y estilos de liderazgo han probado su menor efectividad. Un jefe que impone su jerarquía y limita a sus subordinados a seguir mecánicamente sus instrucciones, no solo genera un ambiente de baja productividad, sino que puede llegar a obstaculizar la libre iniciativa del equipo, eliminando toda posibilidad de colaboración e innovación.

En ambientes laborales de ese tipo, es común observar que la razón de trabajar de los colaboradores es exclusivamente obtener un sustento, por lo que permanecen en el empleo el menor tiempo posible y buscan colocarse en un lugar más adecuado a sus necesidades y aspiraciones. Para la empresa, esto resulta en una alta rotación que impide conservar al capital humano más valioso y, por ende, evita la formación de equipos comprometidos con su visión y misión.

Pero el líder de hoy inspira, propiciando iniciativas y colaboración mientras favorece un ambiente de confianza y respeto. Las empresas exitosas requieren de liderazgos empáticos con la realidad de sus colaboradores que promueven la libre generación de ideas para impulsar la innovación y el cambio, independientemente de las jerarquías en el equipo o la organización.

En este tipo de ambiente, el talento de los colaboradores florece y facilita el trabajo del líder, quien deberá además ayudarlos y motivarles para alcanzar todo su potencial, pues entiende que su éxito personal y profesional se sustenta en la posibilidad de hacer crecer a otros y alcanzar el propósito común.

Desde luego, y como todas las cosas que bien valen el esfuerzo, conseguir esta clase de entorno exige dedicación, no exclusivamente de los colaboradores, sino muy especialmente por parte del líder, pues este debe ser capaz de evolucionar y desarrollar hábitos como la capacidad de gestión colaborativa, disciplina y exigencia, aprendizaje permanente y ejercicios verdaderos de autocrítica, todo esto acompañado de una significativa dosis de humildad.

“Un líder sin sabiduría es peligroso. Un sabio sin liderazgo es inútil. Pero si están en equipo, son imparables”.
– Charbel Tadros

Hablar de sabiduría en el líder no solo implica una sólida preparación técnica y vasta experiencia; también exige forjar un carácter para estar motivado, seguir aprendiendo y poner en práctica exitosamente los conocimientos adquiridos.

El carácter del líder debe mostrar un balance positivo y maduro entre su individualidad y la capacidad de colaboración con su equipo, mientras encuentra equilibrio en el compromiso con la familia, la empresa y la comunidad.

Así, el carácter debe llevarle a ser humanista, visionario, innovador y resiliente. Todos ellos, atributos que le permitirán aportar ejecuciones que aspiren a ser impecables, lo que al final del día, debe ser su propósito mayor. El atesorar esas habilidades no solo le traerá éxito dentro de la organización, sino que le permitirá trascender, dejar un legado del cual sea posible hacer escuela.

“Las fortalezas están en nuestras diferencias, no en nuestras similitudes”.
-Stephen Covey

No podemos terminar esta reflexión sin recordar que, del otro lado de la balanza siempre se encuentran los equipos de trabajo, un crisol que contiene una impredecible amalgama de individualidades y personalidades.

Así, debemos ser capaces de aquilatar y aprovechar el talento y habilidades de cada colaborador, entendiendo que la diversidad bien encausada puede y debe operar en favor del todo.

La mejor manera de guiar a los grupos de trabajo, acorde con la ciencia administrativa, es una gerencia que favorece cierto grado de direccionamiento autónomo en los equipos y los colaboradores, donde cada uno de los miembros de la empresa están en ella no solo por los beneficios tangibles o porque “tengan que hacerlo”, sino porque las tareas que realizan, realmente importan y se saben relevantes en ellas.

Los equipos de trabajo aprecian ser valorados y respetados, conocer el propósito de la organización y alcanzar el manejo experto de sus responsabilidades en la organización.

Todo esto trata de que cambiemos la mentalidad de competitividad total del siglo XX y la complementamos con un amplio sentido de colaboración. Los avances en este sentido aún no son tangibles en todos los países, ni en todas las empresas, por lo que deseo que al final de esta década podamos compilar un gran número de experiencias, casos de éxito y aprendizajes, en los que el ser humano sea considerado como lo que es: el factor más valioso de la organización.

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Vice presidente Comercial

AT&T

“El trabajo virtual ayuda a que muchos se puedan mover y acercarse más a sus familias, esto es un cambio trascendental en la calidad de vida de las personas.”

El concepto de calidad de vida se está convirtiendo en una de las prioridades más grandes de los colaboradores de las empresas el día de hoy. Los cambios que ha vivido el mundo en los pasados 18 meses han generado una transición en la forma en que la gente trabaja. La oportunidad de trabajar desde casa le abrió los ojos a muchos con respecto a lo que pasa en sus hogares en el día a día. El poder sentarse a comer todos los días con sus seres queridos, evitar el tráfico, poder hacer ejercicio en las mañanas o en las noches y siempre estar disponible para cualquier problema en el hogar son algunas de aquellas cosas que descubrieron durante esta época. El ser humano es un ser de costumbres, al principio le cuesta trabajo adaptarse al cambio, una vez completa este cambio, se adapta y comienza a progresar dentro de este ambiente.

Gracias a este movimiento de trabajar desde cualquier lugar, más allá de la casa, ha generado que muchos se estén mudando a ciudades remotas. Lugares en los que anteriormente no se conseguía empleo. El trabajo virtual ayuda a que muchos se puedan mover y acercarse más a sus familias. Esto es un cambio trascendental en la calidad de vida de las personas. Para las empresas que pueden tener muchos de sus puestos virtuales, esto les está generando una gran cantidad de beneficios con respecto a la calidad de los colaboradores. Estos equipos tienen gente más calificada y dedicada porque están completamente satisfechos con la calidad de vida que tienen y las oportunidades que le ha dado su empleador para llegar a esta situación.

La situación en la que se encuentra el mundo y el desarrollo de la tecnología tuvieron una convergencia que facilitó todos estos cambios. Aplicaciones como Zoom, Microsoft Teams, Webex, WhatsApp, Messenger, FaceTime y muchos más, abrieron el camino para que la gente se siguiera comunicando. Esto generó un aprendizaje increíble. Las personas empezaron a utilizar estos medios digitales para comunicarse aún más. Participar en reuniones y hacer presentaciones virtuales se convirtieron en prácticas diarias, a la vez mucho más mundanas. Profesores dictando cátedra desde sus casas y Directores Generales de empresas cubriendo resultados con sus líneas directas desde cientos de lugares, no necesariamente en la sala de juntas como solía pasar. La adaptación fue mucho más allá. Las empresas relajaron las reglas, la gente dejó de usar corbatas y trajes, se normalizó todo y la compresión en entender la situación se convirtió en rutina.

La pregunta clave en este caso es: ¿Qué va a pasar? ¿Vamos a seguir así? El mundo cambió. En estos cambios vimos muchísimas cosas que nos afectaron y nos van a afectar mucho más. Perdimos a muchos adultos mayores por la forma en que los atacó la pandemia. Esto nos dejó un vacío de conocimiento y experiencia que no vamos a poder recuperar. Para poder cubrir esa brecha vamos a tener que adaptarnos más rápido y tendremos que vivir esas experiencias que anteriormente otros vivían y nos compartían para evitar problemas. Sabiendo esto, la nueva normalidad es lo que vamos a continuar viendo. Trabajo y educación virtuales que van a generar una paridad en la forma en que la gente crece. Hoy la tecnología le da la oportunidad a los jóvenes de tener el mismo acceso que tienen otros a la educación. Esto realmente cambia todo. Vamos a tener gente mucho más preparada en todas partes y en todos los rincones. Esto es realmente importante porque lo mismo va a pasar con el trabajo. La gente va a poder hacerlo desde cualquier parte y los puestos no van a estar basados en movimientos y lugares sino en calidad de personal.

El futuro se ve más claro, lo que se logró en estos 18 meses fue establecer una mejor base virtual para el trabajo, la educación y la vida comercial a nivel general. La gente está comprando mucho más en línea, participando mucho más en el mundo digital a nivel general. Esto no quiere decir que el comercio físico vaya a desaparecer, realmente hay una aceleración del mundo virtual que se disparó gracias a la Pandemia. Esto va a seguir sucediendo y el desarrollo de canales y experiencias que se comunican entre el mundo virtual y el mundo físico van a seguir conectándose a medida que las personas sigan participando activamente en ambos canales. Las empresas se van a tener que adaptar a ambos mundos y esto les va a ayudar a seguir creciendo. Esas empresas que no se adapten a esta nueva realidad, van a tener muchos problemas manteniéndose. Estos dos mundos son una nueva realidad y todas las empresas necesitan participar activamente en esto así no les parezca que lo que hacen requiera lo uno o lo otro. Es una convergencia y como tal tiene que seguir evolucionando.

Situaciones como la que estamos viviendo en este tiempo generan un cambio total en la forma en que vivimos. Más que luchar contra esto, nos tenemos que adaptar. La historia del ser humano está basada en el poder adaptarse a cambios.

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