Director de Negocio de América Latina y el Caribe

Tous

TALENTO, A QUIEN APOSTAR PARA EL CRECIMIENTO
El talento (del griego τάλαντον, talanton que significa balanza o peso) era una unidad de medida monetaria utilizada en la antigüedad, con origen en Babilonia, que se usó ampliamente en todo el Mediterráneo. En el Antiguo Testamento, equivalía a cerca de 34 kg, y en el Nuevo Testamento, a 6,000 dracmas, o lo que es lo mismo, 21,60 gramos de plata.
Apostar por el talento interno en una empresa tiene mucho que ver con el origen de la misma palabra «talento». Porque al final, de esta unidad monetaria del mundo antiguo, proviene la interpretación que deriva en inteligencia (capacidad de entender) y aptitud (capacidad para el desempeño o el ejercicio de una ocupación).
Estas son cualidades para identificar, dentro de cualquier compañía, perfiles que puedan cubrir necesidades, ofreciendo al candi￾dato una proyección integral. Al fin y al cabo, no deja de ser una transacción, mediante la cual se reconoce el valor que tiene ese talento para la empresa.
En cualquier organización, sin importar su giro, el recurso humano, a la vez que es clave para todos los sentidos del negocio, es una inquietud constante. La gran cuestión es cómo mantener a los equipos motivados, ya sea económica, profesional o personalmente. Lograr la ilusión diaria por superarse y darlo todo por el proyecto es el factor que marca la diferencia, que tiene una influencia esencial en el desempeño de la compañía.
Por eso, cualquier apuesta por el talento interno tiene múltiples dimensiones. Internas, como la búsqueda de líderes dentro de la misma empresa, que sean un referente para sus compañeros y que a la vez marquen un camino de crecimiento e identificación con los valores corporativos. Y externas, ya que no deja de tener también un reflejo social, que permite a la empresa mostrarse como responsable y a la vez confiable, evitando la tan temida rotación que siempre conlleva un coste económico y de reputación.
Sobre todo, en las empresas familiares, cuando un colaborador pasa a formar parte de la liga «gente de casa», ingresa en una lista de personas en las que la propiedad deposita su plena confianza, valor que se da o se quita en su totalidad, no en partes o porcentajes y determina hasta qué punto la relación puede durar en el tiempo y traspasar la frontera de lo profesional a lo personal. Desde la honestidad hasta la diligencia para solventar un problema, en la confianza radica gran parte de contar con un recurso como un activo de la empresa.
Para que ese activo siga motivado a lo largo de los años y no busque su horizonte fuera de los límites de la empresa, la clave es hacerlo sentir parte del proyecto, basándolo sobre todo en la comunicación y el reconocimiento. Comunicación para compartir planes, estrategias y enfocarlo en resultados. Y reconocimiento, que no siempre es monetario, sino que se basa en transmitir el sentimiento de equipo y de ser tenido en cuenta, transmitiéndole
seguridad. Y no se trata de estar dando «palmaditas en la espalda» continuamente o halagando sin justificación, sino de acompañar desde el costado, para apoyarlo en su continuo crecimiento.
Cuando el colaborador busca la motivación debajo de las piedras, se convierte en un lobo solitario y se guía por su instinto de su￾pervivencia. Incluso cuando puede llegar a navegar en piloto automático no es positivo para la organización, porque deriva en una zona de confort que lo aleja de la voluntad de superación y la excelencia, que impacta directamente en la rentabilidad.
Por eso, cualquier apuesta por el crecimiento debe ir acompañada por una visión estratégica, que genere certezas sobre el rumbo de la compañía y que permita al colaborador proyectarse en el tiempo con la camiseta de la empresa bien puesta.
Cuando se trata de formar un equipo, hay que tener el coraje para reconocer a aquellos que brillan con luz propia, sin temor de que hagan sombra a un superior. Quienes contratan perfiles medio￾cres por temor a que opaquen su posición o roben su propio puesto, demuestran inseguridad y acaba siendo negativo para cual￾quier proyecto. En cuanto el equipo consiga mejores resultados, eso beneficiará al conjunto. Apostar por perfiles potentes, darles su espacio, saber delegar y reconocerles delante de otro superior, son conductas siempre positivas para el buen ambiente interno y generan interrelaciones en pos de los resultados.
La promoción interna debe ser una «política de estado» en cualquier empresa, que permita sobre todo ofrecer planes de carrera para generar sentido de compromiso y de permanencia. Quienes sean vistos como líderes, tanto hacia arriba como hacia abajo del organigrama, se convierten en columnas centrales para la empresa. Destacan por su conocimiento histórico y técnico de los pro￾cesos operativos de la compañía, pero no por ello deben dejar de ser accesibles y tratar a todos los compañeros por igual, así como flexibles para adaptarse a los tiempos y circunstancias.
En mi caso personal, empecé como becario en el departamento de marketing de TOUS, marca joyera desde 1920, en su sede central en Barcelona, España. TOUS ha sido una compañía que ha creído en mí y me ha dado la oportunidad de crecer profesional y personalmente, pues trece años después, soy Director de Negocio de América Latina y Caribe, con base en México, teniendo la oportu￾nidad de vivir de primera mano la expansión internacional de la compañía, llegando a estar presentes en los 5 continentes con más de 500 tiendas en la actualidad.
Y retomando la idea de los talentos, aquellas monedas de plata que se daban en la antigüedad, el voto de confianza que he recibido de parte de la familia TOUS y de todos los directivos que en su momento han ido apostando por mí, me ha llevado a entregarme al proyecto con pasión.

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Director General

Motorola Solutions de México

CANTERAS DE TALENTO; LA ESTRATEGIA PARA DESARROLLAR TALENTO QUE DISTINGUE A MOTOROLA SOLUTIONS
Los cimientos de una gran empresa radican en la solidez de su potencial humano, Motorola Solutions es consciente de ello y en su afán por mantener la fuerza característica de su estructura cuenta con uno de sus programas más exitosos en términos de capacitación: Employee Learning antes Motorola University. Gracias a él,
la empresa hace posible la implementación de lo que a su interior se conoce como «cultura motorolana», que traducida implica la preparación de primer nivel para el personal con miras a hacerlo competitivo en el campo profesional aunada a la construcción del espíritu de pertenencia y apego único hacia la compañía y lo que ésta representa en el mercado. Su aplicación -en términos reales-culmina en la consolidación de una imagen propia, una afiliación cuyo origen es la percepción misma que el personal guarda por la empresa y el sentido de inclusión que esta genera, haciendo posible esa diferencia que distingue a Motorola en el ámbito empresarial.
A nivel mundial es común encontrar en las oficinas de Motorola Solutions asociados con 7, 10 y hasta 15 años de antigüedad caminando por los pasillos, portando con orgullo la credencial de la empresa. Se retiene al personal por ser éste un importante activo para la compañía; se conserva el talento y se explota la experiencia adquirida en bien del negocio, al tiempo que se ofrece una capaci￾tación continua que propicia el permanecer a la vanguardia, en un sector en donde este ingrediente es fundamental para la posición de punta que es distintivo de nuestra compañía.
La fórmula Employee Learning aparece en la vida empresarial de nuestros asociados desde el momento que se crea su cuenta corporativa. Su primer correo -además de darles la bienvenida- les ofrece los cursos de inducción que requieren para formar parte de la gran familia Motorola; la «cultura motorolana» se pone en marcha a través de una estrategia que se diseña conforme a un plan personalizado de capacitación el cual contempla cursos y talleres de autoestudio y/o presenciales que componen la currícula anual de todos y cada uno de los empleados.
El programa se repite cíclicamente, adaptado siempre a la función y desempeño del asociado en cuestión. La mejora es intrínseca al proceso donde la currícula empata estrechamente con la cultura empresarial, misión, visión y estrategia corporativa de la compañía; a la vez que se alimenta de temas como la ética en los negocios, la protección de información, la mejora de prácticas comerciales, entre otros; e incluso, promueve el desarrollo académico e inte￾lectual de los empleados al apoyarlos con estudios de posgrado que complementen su profesionalización. En conjunto, Employee Learning mantiene la filosofía de la empresa, construye el vínculo asociado-compañía y proporciona el grado de especialización acorde con los niveles de preminencia que nos caracterizan.
Asimismo, Employee Learning se reinventa, crece conforme a las necesidades del entorno y las de nuestro personal al enfocarse en explorar un nuevo rumbo que complemente y mejore lo ya existente. Esta etapa que empieza busca establecer vínculos estre￾chos con el mundo académico e intelectual de nuestro país con la finalidad de enriquecer nuestras estrategias dirigidas al sector gubernamental; Motorola Solutions reconoce la existencia de
instituciones nacionales de prestigio, así como líderes de opinión, que pueden ser referentes válidos y copartícipes fundamentales en esta tarea, apuntalando el crecimiento de nuestra compañía bajo el tenor vanguardista que nos caracteriza.
Por otro lado, nuestro camino en esta directriz incluye también el apoyo directo a programas y eventos universitarios cuya orientación sea propiciar la innovación y el desarrollo de talento joven mexicano, capaz de generar y producir mejoras útiles para el cam￾po de acción de nuestra empresa y su mercado; en pocas palabras, apostamos por México y por la cantera de futuros asociados, idóneos al perfil de Motorola Solutions.
Podemos decir que la «cultura motorolana» ha permeado en nuestro personal validando la esencia de Motorola Solutions como lo que es hasta hoy día: una empresa de clase mundial siempre a la vanguardia. Por tal razón, Employee Learning seguirá siendo el programa central de la estrategia de de desarrollo de talento bajo el cual mantendremos nuestra posición en el mercado y alcanzaremos nuevos horizontes.

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Managing Director, Mexico and Middle America

Maersk Line

TALENTO IDEAL PARA LAS COMPAÑÍAS
Cuando a los líderes les preguntan sobre que hace a una empresa exitosa en el largo plazo, seguramente contestarán que son las personas. La selección de la gente correcta es un factor decisivo en los buenos resultados de una compañía, incluso en los ambientes más adversos.
El punto de partida para seleccionar al talento correcto es primero determinar qué habilidades y comportamientos son necesarios, para luego definir cuáles son los procesos que la compañía debe poner en marcha para asegurar atraer a la persona indicada para el puesto.
Ciertamente es más fácil decirlo que hacerlo, muchos líderes y organizaciones han fallado en tomarse el tiempo para asegurar la continuidad de su éxito. En mis años como líder, el factor común que he identificado es que muchas veces el tema se ha tratado de manera subjetiva. Y es, como en cualquier otra cosa en los negocios, algo que puede ser estructurado en pasos y medido con base y hacia el éxito.
Considero que el primer paso es determinar las habilidades y comportamientos requeridos por la organización para mejorar sus resultados, es un reto que evolucionará con el tiempo y que estará ligado a un paradigma cultural. Sin embargo, es muy im￾portante que los líderes se tomen el tiempo de trabajar en detallar lo anterior. Logrando esto, podrán ser capaces de articular que es exactamente lo que necesitan, como ven a la gente logrando lo
anterior y de qué manera otros pueden ayudarles.
Posteriormente, es importante determinar cómo el equipo actual se compara contra estas habilidades y comportamientos. Siendo capaces de poner a la gente en relación a los comportamientos y habilidades esperados, los líderes tendrán una mejor perspectiva de donde se ubican las personas, así como definir si el talento con el que cuentan actualmente puede eventualmente reemplazar o cubrir las vacantes de los líderes actuales en un futuro.
Un aspecto a considerar durante esta evaluación es cuanto pueden los aspectos culturales influir en habilidades y comportamientos.
En un ambiente globalizado como en el que vivimos, existe una tendencia a creer que las personas van a evaluar tanto las habilidades como el comportamiento de la manera equitativa. Esto no está lejos de la realidad. Cuando hacemos esta clase de ejercicios es importante considerar tres factores clave culturalmente hablando:

1. La industria en la que opera la compañía.
2. El país de donde es originaria la compañía.
3. El país en donde el ejercicio se está llevando a cabo.

Hay que empezar desde la industria y su evolución, lo cual tendrá un profundo impacto en el tipo de candidatos que atraerán a lo largo de los años. Dependiendo del nivel de movilidad que la industria tenga, esto atraerá a personas con orígenes similares.
El siguiente punto, el origen de la compañía, tiene un impacto profundo dependiendo de qué tan multicultural es el equipo de directivos al igual al hecho de que tanta interacción estas personas han tenido a lo largo de los años. Si el equipo de liderazgo es en su mayoría de alguna nacionalidad en particular, la tendencia natural es que las discusiones tendrán cierto sesgo y serán consideradas más naturales y de mayor importancia que otras.
El último punto, es ¿en dónde se está llevando a cabo el ejercicio y las discusiones? Especialmente en compañías multinacionales, existe la tendencia de buscar al «mejor elemento» para una posición sin tomar en consideración en qué lugar del mundo o ambiente se desarrolla la vacante, como si un Gerente de Merca￾dotecnia en Brasil fuera igual a un Gerente de Mercadotecnia en Colombia. Las consideraciones locales en las expectativas de cada
puesto también deben ser considerado, especialmente cuando se habla de comportamientos, los sí y los no.
El costo en pérdida de talento es usualmente subestimado, como muchos otros aspectos de preparación que no son considerados por los líderes al momento de la planificación. Hay dos factores principales de estos «costos» que se incurren a consecuencia de estas pérdidas, el primero es el costo de entrenar y enseñar a los nuevos empleados. Este punto tiene que ver con las relaciones y como estas se van fortaleciendo durante el tiempo. Y el otro, son las habilidades que ya sea técnicas o de liderazgo. No importando el tipo, deberán pasar por una curva de aprendizaje y esto claramente tomará un tiempo – y dinero – en el proceso. Mientras más rápido se identifiquen, más rápido se podrá actuar en las áreas de mejora.
Es importante que el proceso se lleve a cabo por el equipo que define el plan de sucesión, pero que también tomen en cuenta a la persona responsable de la posición en cuestión, para que el líder pueda ayudar a definir quién podría ser desempeñarse en un nuevo reto y cuáles son las habilidades y comportamientos necesarios, así como también evaluar donde se encuentra la persona versus los requerimientos del puesto.
Un impedimento importante del buen uso de las herramientas de talento, es el sesgo hacia la definición de que/quien es un buen talento. Esto viene del hecho de que contamos con personas que terminan siendo capaces de articular lo que otros quieren escuchar, pero en la realidad no se están desempeñando ni mostrando los comportamientos esperados.
La forma de asegurar que los líderes sean justos e imparciales es tener un ambiente de confianza, abierto a la discusión y permitir a la gente cuestionar las decisiones del equipo de dirección, permitiendo un dialogo previo a que la decisión sea hecha, así como el alineamiento que necesitan para ejecutarlo.
Los elementos que motivan a las personas deben ser tomados en cuenta como parte del ejercicio. Si alguien no está satisfecho con los factores motivacionales que la compañía está dispuesta a ofrecer, entonces el líder actual deberá ser capaz de detectarlo con el propósito de definir si esta persona es o no un talento. No hay razón en exigir a alguien que tiene un buen resultado y es conce￾bido como potencial, si la persona no tiene afinidad al estímulo que ofrece la organización. Eso se convertirá en una pérdida de tiempo y energía de ambas partes y de cualquier modo no invitará
a la persona a adquirir nuevos retos.
Por último, pero clave en este proceso, tenemos habilidades que pueden ser transferidas por el líder al empleado y otras que pueden ser adquiridas por la persona ya sea en su actual función, así como en otros roles que expongan al individuo a estas habilidades. Es importante definir cuáles son, ya que eso nos ayudará a determinar cuál es el tiempo que le tomará a alguien estar listo para un desafío futuro en específico.
Todos estos elementos serán clave para poder nosotros cosechar los beneficios de las herramientas de talento y del proceso alrededor a ellas, así como asegurar que tenemos un plan de sucesión apropiado para los retos futuros de nuestras organizaciones.

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Presidente y CEO

FCA México

PLAN DE SUCESIÓN, CÓMO REEMPLAZAR A UN DIRECTIVO DE MANERA EFECTIVA

“La calidad de un líder se juzga por la calidad
del líder que deja atrás. Nuestra obligación
es asegurar la sucesión de nuestra Compañía”,
Sergio Marchionne

Programa de Semilleros
FCA México está comprometido con el desarrollo de líderes, prueba fehaciente de ello es el exitoso Programa de Semilleros.
Este programa busca estudiantes a nivel nacional con potencial para así comenzar a desarrollar sus habilidades desde los primeros años de su carrera. El propósito es asegurar que cuando los jóvenes concluyan la licenciatura o ingeniería cuenten con la experiencia profesional y las competencias necesarias para ocupar posiciones clave en nuestra compañía alineados a nuestra estrategia de planes de sucesión e identificación de posiciones críticas.
El Programa de Semilleros se originó en México y actualmente está vigente en las localidades de Manufactura; Complejo Toluca, Planta Motores Norte, Planta ProMaster, Complejo Saltillo y Motores Sur; y estamos trabajando en un proyecto para adaptarlo a las áreas de Ingeniería de Producto. El área de Manufactura en la región NAFTA busca replicar en otros países de la región este programa.
El Programa de Semilleros tiene una duración de 18 a 24 meses. Está enfocado a posiciones que la organización ha identificado como críticas para la operación o para posiciones en donde el empleado actual está próximo a la jubilación. Cada participante del Programa tiene un coach asignado, quien comparte su experien￾cia y conocimientos técnicos. La formación que el coach hace con el estudiante es con el propósito de prepararlo para ser su reem￾plazo al término del programa Semillero.
Una ventaja competitiva del Programa de Semillero es que está alineado al Plan Dual de educación. El Plan Dual que originó en Alemania busca brindar a los jóvenes experiencia laboral mientras estudian. En nuestra empresa los estudiantes de ingeniería tienen la oportunidad de aprender directamente en la línea de producción, es decir, aprender a operar diferentes tipos de equipos para el ensamble de nuestros vehículos y motores, que de otra
manera no tendrían acceso ya que para cualquier institución tener maquinaria especializada sería muy costoso, por ello cuando el estudiante termina el programa cuenta con todo el conocimiento para incorporarse sin problema a la vida laboral con nosotros.
Cuando finaliza el Programa de Semilleros en cada localidad, contamos con profesionales con sólida formación técnica que además cuentan con el empuje propio de la juventud y un alto sentido de innovación. Asimismo, todos los participantes del Programa de Semilleros están completamente inmersos en nuestro sistema de producción Manufactura de Clase Mundial (WCM por sus siglas en inglés) y alineados a la filosofía de Liderazgo de FCA.
La principal característica del Programa de Semilleros es que no genera costos para FCA México, es decir, es completamente autosustentable. Esto se logra asegurando que cada “Semillero” contratado trabaje enfocado en proyectos de impacto real en su área o “Kaizen”, logrando así mejoras que generen ahorros para la compañía. El área de Finanzas de cada planta valida el retorno de inversión de cada proyecto. Actualmente, el Programa está
enfocado a entrenamiento técnico, entrenamiento en WCM y en nuestra filosofía de Liderazgo.
Al día de hoy sumamos más de cinco generaciones de participantes en este programa en nuestras diferentes plantas de manufactura en FCA México. Tan solo en los últimos dos años se han generado más de 600 proyectos y ahorros muy significativos para la Compañía.
Actualmente la industria necesita jóvenes que estén mejor preparados, por ello, con el Programa de Semilleros FCA México responde a esta necesidad y forma líderes comprometidos con el crecimiento de la compañía, siguiendo nuestra filosofía de liderazgo y logrando con su trabajo mantenernos como una empresa reconocida mundialmente.

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Accionista y Vicepresidente del Consejo de Administración

Grupo Financiero BASE

GESTIÓN DEL TALENTO PARA LA PLANEACIÓN DE LA SUCESIÓN
La evolución de la gestión del talento dentro de las organizaciones ha mostrado etapas muy marcadas, desde las épocas en donde una persona entraba a trabajar en una empresa, y ahí se quedaba hasta que se jubilaba, quizá realizando la misma tarea o peor aún, una actividad que no le gustaba, y por el lado de la empresa, que terminaba ajustando el puesto a la capacidad del empleado.
Atrás han quedado esos tiempos en donde existían escalafones a los que el personal accedía por su antigüedad o un grado de estudios. Hoy en día, un título universitario, una trayectoria dentro de la empresa o haberse desempeñado bien en un puesto, no son garantía de que el colaborador esté preparado para una promoción.

Para dar inicio a un proceso de gestión de talento que busca la sucesión, nos ceñimos a un modelo de competencia cuyo primer paso se enfoca a identificar al talento mejor calificado al interior de la organización, cuya experiencia y capacidad lo hace candida￾to a ser promovido, sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres años en la empresa.
La herramienta más utilizada y la cual hemos implementado desde hace algunos años en Banco BASE, es la matriz de talento, esquema que cruza el desempeño y el potencial de los colabora￾dores de la organización, en un marco estratégico e imparcial de evaluación.
Concebimos nuestro proceso de sucesión como el resultado de un conjunto de acciones planificadas, cuya única finalidad debe ser contribuir a la permanencia y la continuidad de la empresa a través del tiempo.
A continuación, les comparto algunos detalles importantes de nuestra práctica de gestión de talento:

• En primera instancia, es primordial contar con un modelo que administre el desempeño, con esto el colaborador conoce y entiende su rol y aportación a las metas de la organización; en nuestro caso lo llamamos MADE (Modelo de Administración del DEsempeño), lo realizamos puntualmente cada año y a través de esta práctica, contamos con colaboradores eficientes y evaluados de forma mensual, trimestral y anual. Este modelo nos permite ejercer procesos de retroalimentación puntuales, y planes de desa￾rrollo oportunos y con ello incentivar el alto desempeño.

• En segundo lugar, la identificación de capacidades de nuestros colaboradores a través de la apropiada psicometría, evaluaciones en 360 grados y opiniones objetivas del jefe directo.
• Con los puntos anteriores se realiza un cruce entre potencial y desempeño a fin de detectar prospectos a través de lo que se conoce como nueve cajas:

• En nuestro caso se trata una matriz donde se categoriza a los colaboradores en dos variables (su ranking de desempeño y su potencial para progresar). Durante este ejercicio de frecuencia anual identificamos a nuestros jugadores clave, nuestras futuras estrellas y por supuesto a las súper estrellas y con ello contar con un inven￾tario de talento de sucesores internos.

Con estos tres sencillos pasos gestionamos el desempeño, reconocemos a nuestros altos potenciales y premiamos a los Top Performers cada año.
Es difícil poder describir con palabras que es un Top Performer, pero me gustaría compartir algunas características que nos ayudan a describirlos:

• Pensar más allá de los límites.

• Curiosidad y entusiasmo por aprender.
• Empatía y entendimiento social, capacidad y deseo genuino de comprender a otros.

• Equilibrio emocional, el optimismo realista y la estabilidad permiten a las personas recuperarse de la adversidad.

Así, para nosotros la importancia de realizar una matriz de talento y el mantenerla actualizada son los más grandes inputs del macro proceso de sucesión.
Se debe resaltar que los responsables designados de diseñar el plan de sucesión, deben cerciorarse de que los perfiles de puestos de los directivos relevantes siempre estén actualizados y alineados a la estrategia del negocio.
En este contexto, es de suma importancia que les comparta los grandes beneficios que esta sencilla práctica ha tenido para nuestra organización:

• Nos permite situar a una gran población de colaboradores en 2 dimensiones muy importantes para la organización.

• Es una herramienta que facilita el diálogo entre todos los diferentes grupos de trabajo, los líderes/jefes la pueden utilizar para calibrar sus expectativas y mediciones sobre sus colaboradores
• Permite una evaluación más precisa en lugar de opiniones personales.
• Es efectiva para identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores (individual) y permite explorar la transición hacia la planeación del desarrollo organizacional (grupal).
• Y finalmente provee información para crear los planes de sucesión.

Para Banco BASE, el hecho de contar con un adecuado proceso de sucesión, habla de una empresa preparada para continuar en el futuro, por lo que dicho esfuerzo se puede ver reflejado en su valor total de mercado.
BASE en más de 30 años ha logrado posicionarse a través de impulsar a las tesorerías de empresas, en materia de servicios financieros tales como: cambio de divisas, coberturas cambiarias, crédito, inversión en mercado de dinero. Recientemente BASE ha incursionado también en el mercado de personas físicas.

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Director América Latina

FCC Aqualia

EL PLAN DE SUCESIÓN. LA CONTINUIDAD DEL PUESTO CLAVE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
Cada vez es más patente que las capacidades y características personales, habilidades y competencias nos destacan en la carrera por hacer la diferencia. No obstante que los conocimientos sean la piedra fundamental que nos sostenga.
¿Cómo tratamos este conjunto de elementos determinantes de cada individuo dentro de las plantillas activas de capital humano y las vacantes que se presentarán eventualmente dentro de la organización?
Es importante cuestionarnos, desde el interior de nuestra organización, si tenemos la capacidad de planificar desde que realizamos el proceso de contratación o mientras conocemos al personal activo, si tenemos la capacidad de analizar su perfil elaborando mapas de competencias individuales, a efecto de notar si determinado colaborador tendrá el potencial para ocupar en un futuro, sea a mediano o largo plazo, una posición clave dentro de la estructu￾ra, quien con el debido conocimiento y desarrollo pueda ubicarse donde se le requerirá para maximizar sus capacidades, ocupando de manera efectiva el puesto para el que ha sido previsto.
Y, ¿Qué entender por Puesto Clave? De manera simplificada, es aquella posición crítica para la organización; la que resulta de vital importancia para la operación y desarrollo de la estrategia del negocio y por tanto su reemplazo deberá responder a un proceso fluido sin complicaciones. En este sentido, un Plan de Sucesión creemos que no sólo es aplicable para los puestos de Alta Dirección sino para todas aquellas posiciones cuya función implica un
impacto estratégico en la empresa.
Al contar con un análisis de perfiles con antelación y actualiza￾do regularmente con información de cada colaborador, el Plan de Sucesiones se antoja a la mano como una herramienta eficaz a echar mano en aquellos casos que se requiera ocupar y/o renovar puestos clave de la manera más fluida posible por aquellos elementos que cuenten con el mapa de competencias más cercano a la vacante. Lo anterior trae como consecuencia al negocio, tanto estabilidad como ahorro, evitando riesgos. Y para lograr lo anterior, el Área de Recursos Humanos de la empresa funge como una pieza esencial, pues tiene dos tareas relevantes; asegurar a la empresa una plantilla de personal desarrollado dentro de la misma y contar con una matriz de mapas de competencias, aportando los elementos necesarios para la toma de decisiones y la posibilidad de realizar una inmediata ocupación de la vacante. Esto al final del día, representa el cumplimiento del objetivo principal, es decir, el reemplazo efectivo, llegado el momento cualquiera que fuere la
razón, con el personal ideal para el puesto clave.

¿Y por qué hacer referencia al mapa de competencias de un individuo? El análisis de competencias se divide en dos ejes fundamentales, las competencias desarrolladas o potenciales, pero más importante aún es considerar la selección de competencias profesionales y personales. Las profesionales las identificaremos como todas aquellas adquiridas por medio del adiestramiento y forma￾ción, mientras que las personales derivan del carácter intrínseco de cada individuo que refleja su personalidad y que impactarán de manera directa e ineludible en el desempeño de sus funciones.
Otros elementos deben abonar en la evaluación de las competencias y capacidades, y ellos son la habilidad para una eficiente comunicación, la capacidad de gestión, la creatividad, nivel de motivación, auto-confianza, auto-control y facilidad para relacio￾narse, que, aunque algunas parecieran objetivas, en la realidad de un mundo globalizado son indispensables para la operación de cualquier organización altamente efectiva y ambiciosa.
El apoyo que el área de Recursos Humanos pueda prestarnos con la especial sensibilidad en el análisis de estas últimas competencias, es fundamental.
La identificación de perfiles de puestos clave en la organización y en su caso, la necesidad de ser remplazados o reubicados, requiere de manera indispensable el trabajo en conjunto del Área de Recursos Humanos y la Alta Dirección a efecto de poner en marcha el Plan de Sucesión. Un trabajo continuo y continuado tanto de análisis y descripción de puestos clave, evaluando perfiles de competencias, en constante actualización, en el que se consideren las plantillas activas de personal y un mapa de candidatos externos, generará una útil herramienta de toma de decisiones de manera
mucho más eficiente.
Una vez que contemos con un pulido mapa, hacer la compara￾ción entre colaboradores y/o candidatos externos, al presentarse la oportunidad de una vacante, permitirá contrastar ágilmente candidatos contra el perfil requerido, eligiendo de esta manera al más cercano que en su caso sería susceptible de convertirse en el futuro «sucesor» del puesto, no importando su antigüedad en la organización. A diferencia de los Planes de Carrera, que se fundan
en años de permanencia en la organización y por tanto los convierte en procesos rígidos y estrechos, su recorrido en el escalafón, acompañados de capacitación y su aplicación en la operación, los Planes de Sucesión tienen su base en la obtención de la vacante en el caso de contar con la aptitud conforme el perfil solicitado.
Lo anterior, dentro de la vida práctica de una organización, ¿Qué tan deseable es?

Considerando que el personal, durante su vida activa en la empre￾sa, transita por un proceso de crecimiento y desarrollo por medio de Planes de Carrera en el que la capacitación es activo primordial, y en su conjunto aporta a las directrices y metas sobre la que la organización se alinea, pero además la formación contribuye con los elementos esenciales de motivación y unidad en el grupo y por el otro lado, el Plan de Sucesiones tiene como meta cubrir las vacan￾tes en un estudiado método basado en competencias, transmisión de conocimientos y aptitudes. Visto lo anterior, parece que el nivel de rigor de cada organización establecerá las mejores prácticas eligiendo el sistema que más le convenga tanto por su practicidad como por su control de procesos, pero siempre sin dejar a un lado el cuidado del valor más importante, el Capital Humano.

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