Por: Gustav Juul

CEO

AIM GROUP

La innovación es una cosa que inspira ilusión, llama al futuro y puede ser difícil de entender. Algunos lo ven como una palabra mágica, que, si la dice el jefe, de un plumazo convierte a la empresa en una organización dinámica, divertida, moderna, más rentable y mucho más interesante para inversionistas. Como se podrá imaginar, no es exactamente así que funciona.

Aunque la innovación es un camino emocionante también es tortuoso y complicado. Los problemas culturales, estratégicos, políticos y presupuestarios a los que se enfrentan los Consejos y las Direcciones Generales, que quieren asegurar crear una empresa innovadora, no son simples, especialmente cuando empiezas a innovar.

Algunos piensan que la innovación sólo puede crearse en Startups por nuevas generaciones. La realidad es que toda empresa, grande o pequeña tienen sus ventajas y desventajas al querer innovar. Cuando las empresas son pequeñas y más ágiles, a menudo no tienen los fondos para invertir. Cuando las empresas son grandes y más consolidadas, a menudo se les dificulta salirse del molde que les hizo tener éxito. ¿Quién entonces es el que mejor innova?

Jim Keyes, CEO de Blockbuster no fue uno de ellos. Se le recuerda por declarar: ”Netflix no está ni siquiera en el radar de Blockbuster en términos de poder llegar a ser una competencia seria … de WalMart y Apple si me preocuparía más”. En lugar de abrazar la innovación de las tecnologías nacientes y los nuevos modelos de negocios, Keyes vio su compañía caer en bancarrota. Esta no fue la única gran empresa que sufrió este destino por razones similares. Muchos recordarán la historia de Nokia, Polaroid, TWA, Pets.com, COMPAQ, PanAm, Eastern, BlackBerry, Kodak, GM, Atari, Yahoo!, Wollworth’s y con las plataformas tecnológicas de UBER, Amazon y demás, el cambio está llegando cada vez más rápidamente a muchos otros sectores.

No perder el contacto con las tendencias del mercado y buscar innovar, ha sido un punto importante en la agenda de las empresas AAA que se han mantenido como líderes del mercado. Estas empresas, cada vez más, han estado buscando incorporar en puestos de dirección y en sus consejos, a emprendedores seriales y empresarios como yo mismo, y muchos otros de los autores que participan en este libro, para quienes innovar es innato.

Por mi parte decidí este año fusionar a RHHR Group® el Instituto Adizes® la cual es una empresa mundial con base en EEUU. El Instituto tiene una metodología de transformación organizacional que enseña a las organizaciones a detectar y abordar, de manera proactiva, sus propios problemas y oportunidades sin intervención externa. Mi razón por la fusión fue clara, primeramente por la solidez de metodología que descubrí y por encontrar una gran organización, con la voluntad política de cambiar, de manera sincera ayudar a las empresas poniéndolas primero, mucho antes de buscar una rentabilidad inmediata. Además cuenta con el “peso” suficiente para un crecimiento rápido… lo que abre posibilidades emocionantes.

¿Por Dónde Empezar?

Con muchas de las grandes empresas que hemos trabajado es común escuchar alguna versión de las siguientes preocupaciones que tienen: ¿Por dónde empezamos a innovar?, ¿Si somos los más grandes por qué cambiar?, ¿Cómo es posible cambiar una empresa con más de 2000 empleados? y ¿Qué hago para cambiar la cultura de personas que llevan 30 años en el sector?

La realidad es que el cambio es ley de vida, lo percibamos o no, inevitable y constante. El único momento en el que el cambio no nos afecta, independientemente de quien seamos, es cuando dejamos de respirar. Del cambio nace la necesidad de la gestión del cambio = innovación.

¿De Qué Área Depende?

Tal es la importancia que creo que tiene la función que no debe depender de ninguna área si no que se debe trabajar de manera vertical y transversal simultáneamente. Algunos buscan crearle algún “título nobiliario” como “Innovation lab” a otros les gusta “Think Tank” pero a mi no me gusta encajarlo en un área en específico ya que como he dicho lo “encaja”. Su objetivo es más uno de coordinación que uno de gestión como tal. Debe en mi opinión enfocarse en detectar problemas y oportunidades y coordinarse con los “stakeholders” para desarrollar soluciones internas, liderar el desarrollo de nuevos modelos de negocio y darle el apoyo suficiente a los nuevos proyectos para que sean exitosos.

En el Instituto Adizes® llamamos el proceso de detección de mejoras Syndag™ los equipos dedicados a encontrar la mejor solución al punto de mejora Synerteam™ y al órgano de gestión interno POC™ (Participative Organizational Council o Consejo Organizacional Participativo en Español).

Sea cual sea la estructura que se use, su papel operativo más importantes es mantener a la Dirección y al Consejo de la empresa al día sobre los problemas que existen dentro de la organización y entender las tendencias del mercado que podrían tener un impacto en el crecimiento y la competitividad de la misma.

El rol estratégico que debe existir es el espíritu de “emprendedor”. Sea un departamento que se ocupe de esta función o una metodología que involucra a toda la organización, como en el caso del Instituto Adizes®, sobre todo debe lograr innovar a la organización, generar oportunidades y mejoras que complementen y hagan crecer a la toda la organización, rompiendo moldes y cambiando el estatus-quo. Cuando se le da la oportunidad y encomienda, a todos en la organización, de encontrar formas de transformar desde adentro a la empresa con nuevas ideas, es cuando se vuelve realmente interesante.

Estos programas deben abordar la innovación de una de las tres siguientes formas: un programa abierto con participación de los empleados a todos los niveles, innovación incremental e innovación revolucionaria y crear un portafolio de proyectos que se van a analizar.

Transformación Organizacional

Muchas empresas y hasta gobiernos han implementado la metodología de transformación organizacional creada por el Instituto Adizes®. Como ejemplos en México se puede nombrar Grupo Salinas, Frisa, Mobo, Apotex, Criotec, Henco y el Tec de Monterrey entre muchos otros. Aunque no hay una sola forma de hacerlo ni todas las empresas son iguales, lo que sí es cierto es que cada fase del ciclo de vida de una empresa tiene sus peculiaridades específicas de la fase en la que se encuentran. Una empresa con crecimiento frenético padece de los mismos problemas que otra empresa en la misma fase independientemente del sector. Lo mismo es cierto de una empresa en la fase que llamamos infancia, adolescencia, aristocracia, burocrática. Lo que logramos a través de esta metodología es reconocer y solventar los problemas más rápidamente para llegar a una fase óptima dentro del ciclo de vida de la empresa.

Las grandes empresas, que ya tienen algunos años desde que adoptaron un modelo de innovación proactiva, han encontrado que el sistema de gestión detecta que problemas son “normales” y que problemas no lo son y por tanto de alto riesgo. Además logra liberar la energía y agilidad suficiente para aprovechar, de la manera más efectiva y eficiente, el dinamismo generado internamente. No es un camino fácil, lograr que una empresa sea y se mantenga exitosa. Como decía antes no hay una sola forma de hacerlo, pero solucionando obstáculos, y logrando el apoyo de toda la organización, se ve un drástico incremento en el número de oportunidades que se pueden aprovechar y problemas que la organización puede solventar.

Apoyo Político

Para que la innovación desempeñe un papel fundamental en una empresa, se debe contar con un sólido respaldo del Director General y del Consejo. Solo cuando la estrategia corporativa esté alineada con las estrategias de innovación, será posible que la compañía logre una dirección unificada tanto interna- como externamente.

La participación del Director General y del equipo directivo es fundamental. Solo cuando se involucra se puede asegurar que los que vayan a implementar una decisión tengan la cooperación, la autoridad, el poder y la influencia para lograrlo. Como dijo uno de mis mentores “Si la innovación que se crea en una empresa no cambia la naturaleza misma del negocio, no está haciendo su trabajo.” por lo que no es de extrañar la suma importancia que tiene el Director General en apoyar, presentar y evangelizar estas acciones dentro y fuera de su organización.

La Cultura Importa

A menudo escucho a dueños de empresas que me dicen que quieren ser iguales a una u otra empresa grande dentro de su sector. Me alarmo cuando me dicen eso, porque aunque lo puedan lograr seguramente no sería bueno para su negocio. Copiar nunca es bueno si pierdes la esencia de lo que eres. No se puede leer el libro de Elon Musk, Henry Ford o Jack Ma y copiarlo. Lo que sí debemos hacer es encontrar las piezas que funcionan en cada empresa.

Precisamente por eso son tan difíciles los cambios en los paradigmas culturales dentro de los grandes corporativos. Para lograr un cambio debemos trabajar estrechamente con la dirección y el consejo, en cuanto a visión y valores, dentro de un marco de confianza y respeto mutuo.

Para inspirar esta innovación y que permee a toda la organización, las organizaciones deben potenciar el espíritu de emprendimiento interno. Spotify le da tiempo libre a sus empleados para que creen. Square implementó un sistema en el que cualquiera puede ejecutar una idea para probarla y Marvel Studios ha estado promoviendo un método similar cuando se trata de pensamiento creativo. ¿Qué piensas que se podría hacer en tu empresa?

Los empleados como aliados

Aprovechar los ecosistemas de emprendedurismo interno existente y ampliar el alcance del sentido de innovación a todos los niveles, puede hacer crecer la empresa de forma exponencial a áreas que nunca se había imaginado antes. Para una industria tan amplia y arraigada como por ejemplo una línea aeronáutica, una cadena de retail o un banco, que tiene impacto en muchas otras industrias, es primordial entender todas las implicaciones que la innovación podría tener en moldear el futuro.

¿Por Qué Falla?

Según una encuesta que llevó a cabo el RHHR Group® este año a más de 300 Fundadores de empresas Directores Generales y VP’s les preguntamos sobre los obstáculos más comunes a la innovación en las grandes empresas. Las respuestas de los líderes fueron esclarecedoras.

¿Cuál Es El Siguiente Paso?

No lo puedo negar, soy un apasionado de la innovación y sobre todo de la transformación organizacional. Desde muy joven me interesó entender, la razón por la cual algunas empresas crecían rápidamente y otras, tras una era de grandeza decaen y desaparecen.

Según mi experiencia la pregunta clave que cualquier organización se debe hacer es: ¿Si desaparezco mañana quien me va a añorar? Si tu respuesta es nadie, es hora de cambiar.

Finalmente, el compromiso a largo plazo es esencial. La misma cultura corporativa rechazará cualquier iniciativa si cree que la innovación solo es “el sabor del mes”, por eso la importancia de que las acciones y la retórica de la dirección invite a todos a despegar hacia esta gran aventura que es el futuro.