VP Créditos a Consumo y Ventas por Internet

Citi Group México (Banamex)

LA VELOCIDAD… LA FORMA DE TRABAJO DEL SIGLO XXI
Para dimensionar el efecto de la «Velocidad» en las estrategias corporativas y las relaciones laborales desde la perspectiva Tecnológica y Digital deberíamos partir del entendimiento de que la tecnología y tendencias de consumo de diversos países se mueven, haciendo una analogía justa, a la «Velocidad» de la luz, y que irre￾mediablemente esa «Velocidad» evolutiva en materia laboral y de negocios NO cambiará por más que se desee.
La adopción de estrategias aceleradas o veloces no suelen ser bien recibidas por la mayoría de las corporaciones, tampoco por la mayoría de los seres humanos ya que por defecto no esperamos que nuestra vida natural y laboral se procese aceleradamente. Como consecuencia de esto, existen muchos líderes de compañías que literalmente no saben como abrazar el cambio y no son capaces de adecuarse a las nuevas tendencias, ya que humanamente so￾mos más propensos a revisar, interpretar y ejecutar aprendizajes pasados que a desarrollar una mente adaptiva al cambio. Un claro
ejemplo de esto es que ninguna escuela del planeta de nivel medio o superior cambiaría las clases de historia por clases de «Adaptabilidad al cambio» o «Aceleración de la Innovación A priori».
Si recapitulamos un momento ni el movimiento Renacentista del siglo XV y tampoco la Revolución industrial del siglo XVIII fueron, digamos, movimientos «Veloces» y de cambio bien recibidos en su momento, ambos dependieron de un replanteamiento pro￾fundo tanto del entorno social y político de la época como de la generación de nuevas tendencias e idiosincrasias que, en el tiem￾po, y solo en el tiempo, fueron entendidas y adoptadas como pilares en el desarrollo humano y social actual… Es decir, formaron parte de nuestra historia, pero muchos grandes líderes de aquellas épocas no fueron capaces de entender dichos movimientos y de «Adaptarse» a ellos.
Regresemos a la era moderna, donde en 1902 viajar a la luna era una historia de ficción que se convirtió en una joya cinematográfica de Georges Méliès, después se convirtió en una realidad cues￾tionada por muchos en 1969 y prontamente se vio opacada por el aterrizaje del primer zonda en Marte en 1971. La «Velocidad» de nuevo fue protagonista y cambio la forma en la que vemos el mundo.
Más recientemente, en industrias como la de Consumo, históri￾camente la «Velocidad» evolutiva de las tendencias tecnológicas se ve mermada por la capacidad de adopción de las mismas, un buen ejemplo de esto es la industria bancaria que durante años ha invertido millones de dólares en el desarrollo de soluciones de procesamiento como terminales punto de venta, Inclusión de chip en las tarjetas bancarias, integración de soluciones de seguri￾dad para acceso a la banca electrónica, etc. Sin embargo, muchas de estas soluciones 1) Existen desde hace ya varios años atrás antes de su adopción en México, y 2) Ya lanzadas no cubren al 100% las necesidades del mercado mexicano debido a que para cuando pudieron ser adoptadas ya existían nuevas necesidades a cubrir.
Las tecnologías se ven subyugadas por la falta de «Velocidad» en la generación de regulaciones que permitan y hagan sustentable su uso a nivel legal, político y/o social.
El boom de las telecomunicaciones de este siglo ha generado un entorno de negocios veloz, voraz y de alta demanda de adaptabilidad en todos los niveles de las empresas, todas ellas buscan entender cómo sobrevivir o sobre llevar los cambios evolutivos sobre modelos y metodologías de atracción de clientes y platafor￾mas tecnológicas de gestión de ventas y campañas. Para muchos dueños o directivos de compañías esto es realmente abrumador.
¡Bienvenidos a la era digital! Comentarían los grandes analistas de la era de Internet… Pero, ¿Qué significa esto en realidad? ¿Es tan solo contemplar la «Velocidad» del cambio o se traduce a replantear muchos niveles de la estructura interna de las empresas? Las respuestas a muchas de las inquietudes sobre cómo adoptar la «Velocidad» del Cambio desde la perspectiva digital pueden ser ambiguas, dependen en gran medida de la IDEA de lo que sig￾nifica el cambio para cada persona con poder de decisión en las compañías; es decir, conceptualmente hablando sería difícil que un Directivo Divisional adoptara cambios basados en las tecnologías digitales cuando por más de 10 años ha sido el líder de ventas por canales cara a cara o ventas telefónicas. Ahora imaginemos que el mismo Director solicita a su mejor Gerente regional, quién fue por muchos años el mejor vendedor por teléfono de la compa ñía, la elaboración de dicho plan. ¡Éste es el escenario ideal para el caos!

¿Es en realidad tan complicado adoptar un modelo de «Velocidad» en materia estructural, operativa y de negocio por parte de las compañías Locales o Transnacionales? La respuesta me parece es ¡NO! En realidad, no debería ser complejo al menos entender las necesidades internas de una compañía
para subirse a la «Velocidad» del cambio Tecnológico/Digital, tal vez un análisis a 3 niveles sería suficiente para identificar la factibilidad de abordar estos temas de forma exitosa:
a.¿La compañía desea adoptar la «Velocidad» del cambio?
b.¿La compañía está lista para adoptar la «Velocidad» del cambio?
c.¿La compañía cuenta con los recursos para adoptar «Velocidad» del cambio?
La respuesta a este análisis está lejos de ser una respuesta Binaria (Si/No), es mas bien una introspección a diversos niveles que podría cambiar inclusive la estructura y racional de muchas compañías en materia de desarrollo de negocios.

La compañía está lista para adoptar la velocidad del cambio

• Las áreas directivas reconocen sus carencias en materia tecnológica y lo identifican como un pilar crucial en la sobre vivencia de la empresa.
• Se identifican nuevos nichos de mercado o tendencias de consumo que no habían sido detectados anteriormente.
• Los productos o servicios ofrecidos comienzan a mostrar un declive en su colocación, rentabilidad o competitividad versus productos similares.
• La compañía identifica oportunidades derivadas de replicar modelos operativos o de venta de otras plazas, países o competidores.
• Se reconoce la necesidad de adquirir capital humano externo con áreas de expertise distintas o complementrias a las existentes dentro de la compañía.

Deseo por adoptar la velocidad del cambio

• Se mapean efectivamente las actividades clave de cada grupo de trabajo para lograr los objetivos del plan de adopción tecnológica.
• Se identifican a nivel contable, administrativo y operativo las oportunidades financieras de la estrategia de adopción.
• Se diseñan planes de reclutamiento efectivos que identifiquen al personal humano idóneo para las nuevas posiciones.
• Se elaboran planes de capacitación que acelere la curva de aprendizaje sobre las necesidades del negocio para el nuevo personal.
• La compañía desarrolla mecanismo de valoración, contratación y pago de nuevos proveedores que ofrecerán servicios no habituales hasta el momento.
• Se identifican los indicadores financieros, operativos o de negocio a seguir a lo largo del tiempo.

La compañía cuenta con los recursos para adoptar la Velocidad del cambio

• Se destinan fondos y recursos financieros para el desarrollo de la estrategia.

• Se desarrolla o sub-contrata la infraestructura necesaria para llevar a cabo la estrategia de adopción.

En definitiva, la «Velocidad» es la nueva forma de consumir y tra￾bajar, el mercado en muchas industrias esta ávido de soluciones inmediatas, bien planteadas y prácticas que satisfagas sus necesidades de manera adecuada. Las compañías deben de desarrollar en proporción el instinto de Cambio que demanda el mercado y adecuar la «Velocidad» del cambio a sus procesos internos y es￾trategia de negocio. Acelerar o perecer pareciera la disyuntiva de muchas empresas del siglo XXI.

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Socio Director

4P/MX

LIDERAZGO, LA CLAVE PARA LOGRAR VELOCIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN
La necesidad de trabajar a un ritmo más veloz se ha impuesto actualmente en el mundo empresarial; sobre todo al ver los continuos cambios que presentan los mercados por el desarrollo tecnológico y la constante innovación.
Ciertamente el estar dos pasos adelante de los demás te vuelve más competitivo, pero es necesario entender que la rapidez depende totalmente de la industria en la que estemos operando.
Para el sector asegurador, la velocidad es un tema crucial, principalmente porque se trata de una industria que busca dar una excelente atención en el menor tiempo posible y este aspecto ha sido fundamental para nosotros.

Uno de los valores que nos caracteriza, es que diversas áreas de la empresa, como, por ejemplo, siniestros, ventas y atención al cliente, responden con inmediatez ante las necesidades de los usuarios y esto, sin duda, nos ha permitido crecer.
Sin embargo, si algo he aprendido en estos años, es que no puede existir la velocidad en una organización si no hay un buen liderazgo; pues al inculcarle a nuestros colaboradores que el cliente es lo primero, sobre todo en una industria donde el servicio es el motor del negocio, el tema de velocidad acaba siendo una consecuencia y se realiza, tal como sucede en nuestro caso.
La fórmula para alcanzar este modus operandi es a través de un buen management y en este sentido, hay 4 elementos en los que es importante enfocarnos:

• Trabajo en equipo
  

“El trabajo en equipo da excelentes resultados en poco tiempo”
Al dividir el trabajo entre los colaboradores, no sólo obtenemos mejores resultados sino además se logran en menor tiempo; por esta razón, es importante trabajar de forma conjunta y en armonía. Esta filosofía se vive cuando el líder comunica que el éxito de la empresa se debe a todo el equipo, aún sin importar la posición jerárquica en la que se encuentre cada persona.
En Seguros S congeniamos muy bien porque somos como una hermandad; tenemos intereses en común fuera del ámbito profesional, que hace que nos relacionemos también de forma personal y social, sin romper la línea del trabajo. Por ende, las situaciones que se presentan se solucionan de manera rápida; tenemos reuniones, por ejemplo, donde los responsables de cada área platican diversas situaciones y en ese momento se toman decisiones concretas porque confiamos en que existe un interés en común y que dicha decisión va a beneficiarnos a todos.

• Prioridades
  

“Establece prioridades, sólo así evitarás lo urgente”
Es muy importante establecer las prioridades de cada área, pues con las actividades que tenemos, es común que la carga de trabajo se junte, y los colaboradores piensen que todo tiene que salir rápidamente. En nuestro caso, al comunicar que el cliente es primero, el equipo sabe en qué debe enfocarse y es claro cuándo trabajar a un ritmo veloz y cuándo es necesario dedicar más tiempo.

• Ser sensibles
  

“Haz que tu equipo se sienta en casa”
Una forma realmente exitosa para trabajar a un ritmo veloz es recordar siempre que somos humanos y que nuestros colaboradores también lo son. Al comprometernos con nuestro equipo y su crecimiento personal, ellos también se comprometen con la empresa y esto se traduce en hacer hasta lo imposible para que siga reciendo.
Ser un líder sensible ha retribuido grandemente en el crecimiento de la compañía, pues nuestros colaboradores aman su trabajo porque confían en que la empresa los apoya y los reconoce en todo momento.
En la oficina tenemos una campana que puede tocar cualquier persona al alcanzar una meta específica, de esta forma buscamos reconocer su esfuerzo y el tiempo dedicado en concretar alguna actividad o en cerrar algún negocio.
Así mismo, entendemos muy bien que el cumplir con un horario no es importante y por esta razón no hay hora de entrada ni de salida; le apostamos a la calidad de vida, que sin duda se ve en los resultados y en la velocidad con la que trabajan nuestros colaboradores.

• Prueba y error
  

“Es mayor lo que se puede lograr”
¿Conoces a alguna persona que se limite por miedo a equivocar￾se? Yo te diría que son muchas, pero afortunadamente ninguna de ellas está en nuestro equipo. Si bien el transferirles poder a los colaboradores conlleva un riesgo, éste se vuelve insignificante al ver todo lo que pueden lograr cuando les brindamos confianza.
Sí, hemos «perdido» algunas negociaciones (no te voy a mentir) pero ganamos a un gran equipo que nos posiciona como uno de los brókers más importantes del país, con más de 25 compañías de seguros (especializadas en diferentes tipos de riesgos) trabajando con nosotros.
Esta filosofía, sin duda, es de familia; mi papá nos enseñó a mi hermano y a mí que el mayor crecimiento se da al arriesgarnos, pues un error es solo una etapa de aprendizaje que todos debemos pasar para crecer y ser mejores.
La velocidad ha sido nuestra aliada y esto lo hemos visto en el crecimiento de la empresa, pues recientemente nos compró un fondo de capital privado, siendo el segundo bróker mexicano en recibir este tipo de capital. Ahora nuestro Consejo de administración está formado por inversionistas mexicanos e inversionistas estadounidenses, y esto sin duda no hubiera sido posible sin el capital humano y sin la velocidad con la que atendemos cada situación.
4P/MX es el corporativo que opera empresas reconocidas y con gran trayectoria en el sector de los seguros tradicionales, fianzas, seguros masivos, asistencias y planes de lealtad. Con operaciones en toda la República Mexicana, aseguramos a más de 3.5 millones de personas al año a través de IRL y Seguros S.

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