SRVP Recursos Humano

Walmart Mexico y Centroamérica

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO
Me invitaron a escribir un artículo sobre un tema que a mí me
resultara interesante y donde pudiera compartir prácticas de la
empresa para la que colaboro.
Acepté con honor y humildad esta invitación porque creo firme￾mente que la difusión de experiencias y conocimientos nos hace
mejores profesionales… no creo en recetas únicas, creo al igual
que en la industria en que me desempeño, cada uno va armando
su set de herramientas de la misma manera que al ir al supermer￾cado. Hay cosas que sabemos que necesitamos y entramos directo
al pasillo donde esa mercancía se encuentra, comparamos precios,
calidad y elegimos cuál llevar a casa; pero estoy segura que todos
hemos vivido también la experiencia de salir del supermercado con una serie de productos que no íbamos a comprar, sin embar￾go, lo vimos exhibido, nos dieron a probar, nos gustó y algo hizo
que decidiéramos que al pasar por ese pasillo nos detuviéramos y
eligiéramos ese producto, y no otro del mismo anaquel. Lo mismo
nos pasa en la vida y en la profesión, desarrollamos la capacidad
de mirar, investigar, experimentar, escuchar y de seleccionar a tra￾vés del tiempo con qué me quedo (qué meto en mi carrito de la
vida), y qué dejo ahí para, tal vez, volver después por el o definiti￾vamente no elegirlo porque no lo necesito.
Yo escribo desde mi más absoluta intuición, de aprender haciendo
y de lo que he leído o escuchado, y por lo mismo “hurtado”, de
números expertos en temas de Recursos Humanos con los que me
he ido topando en mi trayectoria de más de 20 años de trabajo en
diversas industrias, pero siempre en el área de personas.
Por lo mismo, he decidido dedicar este espacio a un tema que me
apasiona, liderazgo, me apasiona por lo complejo y sencillo que
es a la vez, por lo inagotable y por lo “auto-construible’” del tema.
No voy a hablar del liderazgo en la vida o en la sociedad en su más
amplio concepto, sino del rol del liderazgo para lograr los cam￾bios que necesitamos en las empresas y cómo es que en Walmart
de México y Centroamérica buscamos dotar a nuestros asociados
con herramientas que les permitan desarrollarse como líderes de
cambio que ayuden a alcanzar las metas de la empresa.
Hay algunos que podrán decir que sus empresas no necesitan
cambiar. ¡Cuidado! Ese es el primer síntoma de que algo no es￾tamos haciendo bien, de que algo no estamos «leyendo» bien del
entorno.
Cambiar, desarrollarse, crecer, reinventarse, terminar y volver a
empezar es crítico para sobrevivir, ya sabemos, suena obvio, pero
por obvio no lo podemos dejar de decir, todo cambia.

El cambio no se decreta, no se mandata…el proceso de transfor￾mación en una organización solo ocurrirá si los comportamientos
de quienes estamos en dicha organización se modifican, sin duda
esto requiere voluntad personal, pero no es una decisión espon￾tánea de cambiar la que de pronto aparece, dicho cambio se debe
guiar, encauzar y liderar, es aquí donde el liderazgo toma un rol
fundamental.Sin embargo, para liderar con el cambio el líder, mu￾chas veces, también requiere cambiar.
Uno de los desafíos más importantes que tenemos en las empresas
es cómo modelar el liderazgo que necesitamos. Este desafío se nos
suele dar en el ámbito de las competencias, no de los resultados,
ya que mejorar los resultados es algo «objetivo», fácil de medir y
monitorear. En Walmart de México y Centroamérica el desafío
del liderazgo es enorme por el peso que tiene en la economía y las
metas que nos hemos propuesto. Con más de 200 mil asociados,
nuestra empresa es el principal empleador de México y genera
ventas por más de 400 mil millones de pesos anuales. Nuestros
asociados se encuentran en más de 2,300 unidades, oficinas y cen￾tros de distribución en más de 500 poblaciones del país. Traba￾jamos en el plano físico de una tienda o club de precios y en la
dimensión virtual de nuestro negocio de comercio electrónico. Y
para el año 2024 pretendemos duplicar el monto de ventas que
tuvimos al cierre de 2014 y alcanzar cerca de 800 mil millones de
pesos.
Por eso estamos siempre pensando en cómo desarrollar mejores
líderes. En nuestra empresa tenemos diversas herramientas que
nos ayudan a desarrollar mejores y nuevos líderes. Más allá de
los programas de formación técnica que siempre serán necesa￾rios, hemos desarrollado diferentes programas de entrenamiento
orientados al desarrollo de competencias más generales que nos
permitirán tener éxito al ser más efectivos con nuestros equipos…
todas las empresas hemos capacitado a nuestra gente en cómo
administrar, planear, controlar, etc. También hemos incorporado ya hace un tiempo el refuerzo en el desarrollo de habilidades de
comunicación, de retroalimentación, de motivación, de manejo
de equipos, etc.
Sin embargo, modificar comportamientos es más complejo que
dar «entrenamientos», el juicio del cambio, es subjetivo, depende
de la percepción de los otros si dicho cambio se da o no. La mo￾dificación de competencias, la modificación del «cómo» trabaja￾mos requiere primero reconocer que necesitamos cambiar. Por lo
mismo, tiene estrecha relación con el grado de autoconocimiento
que cada uno tiene y con el grado de coraje que se tenga con uno
mismo.
Es aquí donde las herramientas de gestión del desempeño que te￾nemos en Walmart de México y Centroamérica buscan ayudar a
los líderes a identificar sus brechas de desarrollo. Cada proceso
de Evaluación de Desempeño mide, no sólo el cumplimiento de
los objetivos numéricos del rol que uno desempeña, sino también
el nivel de despliegue de las competencias requeridas para el car￾go. Hoy hemos logrado implementar evaluaciones donde los re￾sultados de los objetivos pesan lo mismo que el resultado de las
competencias, ponemos especial énfasis en hacer una evaluación
profunda anualmente la cual no culmina, sino es con la sesión
donde el jefe da retroalimentación a cada uno de los que le re￾portan directamente, conversando respecto a las fortalezas y a las
oportunidades que se deben desarrollar.
Luego, a mitad de año, sugerimos hacer una revisión de «segui￾miento», no necesariamente con la formalidad de la evaluación
anual, pero sí con la profundidad que se requiere en cualquier
conversación de retroalimentación.
Además de la Evaluación de Desempeño tenemos otra importante
instancia de la cual cada líder recibe una retroalimentación. Es el
proceso de «calibración», donde cada persona es mapeada en una matriz de desempeño/potencial por parte de su jefe directo y de
los clientes internos que esa persona tiene en la organización. De
dicha calibración, no sólo sacamos la definición de quiénes son
nuestros talentos y quienes requieren mejoras, sino que lo más
importante de este proceso es cada persona puede recibir feed￾back de cómo lo ven las personas de la empresa que son críticas
para su rol.
¿Por qué tanto énfasis en el proceso de retroalimen￾tación cuando hablamos de ser líderes?
Porque la retroalimentación objetiva, constructiva, oportuna y
basada en hechos, es el mejor «regalo» que podemos recibir para
entender qué necesitamos cambiar. Estar dispuesto a cambiar sig￾nifica asumirnos imperfectos, incompletos y aún con mucho que
aprender. Los modelos tradicionales nos hicieron creer que los
líderes son aquellos que más saben, pero no es así. El líder es aquel
que mejor trabaja a través de otros, es aquel que logra mejores
resultados con otros, no a costa de otros. Es aquel que se logra
diferenciar de un jefe común porque inspira a los demás, porque
es capaz de compartir con estos una visión, un sueño.
Hoy las organizaciones necesitan líderes, no jefes. Necesitan per￾sonas que humanicen las empresas, que sean capaces de conectar
los valores de la organización con los valores de cada una de las
personas de su equipo, son aquellos que te ayudan a descubrir el
sentido de por qué haces lo que haces.
Entonces ser un buen líder requiere de un arduo trabajo personal,
requiere de un grado importante de autoconciencia, de forma tal
que no nos asuste reconocernos carentes de algo, de lo contrario
jamás habrá espacio para iniciar un proceso de «complementa￾ción», es decir, de aprendizaje.

Un interesante ejercicio que estamos impulsando hoy en nuestra
empresa es que cada ejecutivo pueda complementar la retroali￾mentación que recibe periódicamente por su desempeño, con una
batería de instrumentos (test de intereses, valores, descarriladores,
etc) que serán contestados bajo una metodología de 360°, es decir,
ya no sólo por su jefe, sino que también por sus subordinados,
pares y clientes internos. De tal forma de poder tener una mejor
«lectura de cómo es percibido», y tomar de ahí lo que esté dispues￾to a tomar para guiar su proceso de desarrollo.
Creemos importante trabajar en el autoconocimiento, y una he￾rramienta útil y necesaria es mirarnos en el espejo que los demás
nos reflejan, es entender cómo los demás nos ven para poder tra￾bajar, si la voluntad de cada uno así lo quiere, en aquellas zonas
que nos son ciegas, esas que no podemos ver pero que pueden
estar interfiriendo en cómo interactuamos con los demás.
No queremos líderes perfectos, queremos líderes
consientes.
Esto porque es imposible pensar que quienes ejercemos el lide￾razgo debemos ser perfectos, completos, lo único que queremos
instalar es la capacidad de tener la humildad y la claridad para
reconocernos permanentemente incompletos, ya que difícilmente
llegaremos a un punto donde digamos que hemos terminado.
Por lo tanto, a trabajar…el líder nace y también se hace. Es la ex￾periencia, los errores y las crisis lo que nos va formando y fortale￾ciendo.Por muchos años hemos puesto foco en desarrollar el lide￾razgo desde la capacidad de lograr resultados, buenos resultados.
Sin duda, esto es fundamental para que todo líder tenga credibili￾dad, su capacidad de cumplir los objetivos organizacionales y de
mover a los demás hacia una mirada estratégica.
A esta distinción se le anexaba, tímidamente, la habilidad para manejar equipos que todo líder debe tener. Poco a poco se fue
haciendo cada vez más énfasis en la importancia de que un líder
también tenga la capacidad de desarrollar a otros, de acompañar a
los demás en el despliegue de sus capacidades y habilidades, de ser
un «líder coach» que ayuda a que los otros descubran sus propias
capacidades y se completen también a través del camino. Sin duda,
aquel líder que logra resultados y balancea esto con su capacidad
para desarrollar a otros va a sobresalir de entre los demás.
Pero hay algo más, y es de lo que hemos estado hablando en este
artículo, y esto para mí viene a ser la base necesaria para cons￾truirse como un verdadero líder, algo que todo líder debiera tener
y de ser, y es la capacidad de gestionarse a sí mismo. Es sólo desde
aquí que podremos SER líderes.
No nos esforcemos por cumplir un rol de líder, el liderazgo hay
que vivirlo, transpirarlo y sentirlo. Para ello deberemos esforzar￾nos por ser auténticos y liderar desde nuestras propias fortalezas y
debilidades. Cada uno desarrollará un estilo único y diferente, por
eso insisto en que no hay recetas. Pero la necesidad de ser auténti￾cos no es negociable, debemos hacer lo que esté a nuestro alcance,
y lo que no también, para mantenernos conectados con nosotros
mismos y así no perdernos. El día que nos perdamos a nosotros
mismos poco va a importar que el buen trabajo hacemos, porque
el día que nos perdamos a nosotros mismos perderemos también
a todos aquellos que vienen siguiendo nuestros pasos…así que a
tomarnos en serio esto de ser líderes, porque es mucho más que
un rol, es finalmente una forma de vivir, una forma de ser.

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Director General

Nutrisa

EL LIDERAZGO Y EL TRABAJO EN
EQUIPO
Estamos acostumbrados a definir liderazgo en función de una
persona o de una lista de competencias. Quisiera en estas líneas
hablar mejor de lo importante que es también definir el lideraz￾go en función del grupo al que el líder quiere influir: Un grupo
de personas al que el líder tiene que conocer y entender; con el
que tiene que hacer equipo; a iene que hacer parte del diseño de
la visión y de la meta común; al que tendrá que influir y mover
como grupo. pero a su vez entender, definir, motivar y desarrollar
individualmente.
La realidad es que la definición y el proceso de liderazgo es una
dualidad continua y viva. Que evoluciona con el tiempo por 3
principales razones:

Todos los involucrados son personas, todo empieza con las perso￾nas y todos los resultados dependen de las personas.
¿Qué tan lejos va a llegar el negocio?, ¿Qué tan eficiente va ser en
el logro de los objetivos?, ¿Qué tipo de organización será y de que
cultura? ¿Qué tipo de talento va a ser capaz de atraer esa organi￾zación?
Para cada organización las respuestas son diferentes y no hay un
solo modelo de éxito. Sin embargo, responder estas preguntas
es fundamental para tener una base sólida sobre la cual se cons￾truyen la cultura y el negocio. Es indispensable conocer lo mejor
posible a aquel grupo de personas que un líder quiere influir y
mantenerse cerca de ellas. Aquí algunas de las preguntas claves:
¿Quiénes son?, ¿Por qué trabajan y qué esperan del trabajo?, ¿Qué
los motiva?, ¿A dónde quieren llegar?, ¿Cómo definen el éxito?,
¿Qué capacidades y potencial tienen? De ahí la importancia de
crear organizaciones con perfiles y competencias similares y reco￾nocer que el éxito del negocio es el resultado de la suma del éxito
de las personas involucradas. Desde el inicio de cualquier proceso
de reclutamiento hay que generar una relación de dos vías, por￾que es tan importante encontrar a alguien que puede cumplir con
la descripción de puesto de cada vacante, como es para cada per￾sona encontrar una organización que le dé lo que busca.
Desgraciadamente, muchas organizaciones creen que, por tener
éxito en el negocio, la gente involucrada estará bien, y con el tiem￾po estas organizaciones terminan con empleados que permane￾cen por no tener otra opción en el mercado y que, en lugar de ser
parte del diseño de los planes, la evolución del negocio y los re￾sultados, probablemente serán personas que solamente están para
recibir instrucciones. Un error grave adicional en este punto es
que la organización crea que el tener empleados así es un ahorro
de recursos o una manera de ser más eficiente porque el estado
de resultados refleja gastos administrativos bajos, pero en real dad están perdiendo la oportunidad de tener un negocio aún más
grande. Un buen líder reconoce primero el verdadero valor del
talento y sabe que es una inversión y no un gasto.
En Nutrisa nos hemos preocupado mucho por la gente y de ahí
han partido muchas de las iniciativas clave. Por ejemplo, mejora￾mos las condiciones de los empleados en las tiendas, cambiamos
la oficina del corporativo con un diseño y estructura que fomenta
apertura, comunicación, transparencia y trabajo en equipo; es￾tablecimos un programa de wellness con actividades internas y
externas durante todo el año como cursos, concursos e iniciativas
de innovación; desde hace dos años implementamos evaluaciones
de desempeño por objetivos y multiplicamos el presupuesto de
capacitación tanto en tiendas como en corporativo y planta.
En lo que respecta al desarrollo de la gente joven, hay dos progra￾mas importantes: a) creamos un programa de becarios de todas
las áreas del corporativo en el cual buscamos al mejor talento en
las universidades y les asignamos proyectos relevantes desde que
llegan. De este modo, generamos una importante fuente de re￾clutamiento y le damos al talento joven una oportunidad de de￾sarrollo desde que están en los últimos semestres de la carrera; b)
en las tiendas, cambiamos el esquema de pago y generación de
plantillas de jornadas completas a planes por hora. Así, estamos
siendo capaces de reclutar a jóvenes que están estudiando la ca￾rrera y flexiblemente pueden también trabajar en una tienda que
les conviene geográficamente. Por lo tanto, hemos logrado tener
gente mejor preparada y con ambición de llegar más lejos con un
costo de nómina más eficiente en tiendas.
Otra iniciativa importante para la gente fue establecer reconoci￾mientos anuales en base a los valores que tenemos. En 2014, de￾sarrollamos la misión, visión y valores de Nutrisa y a partir de ahí,
para fomentar la práctica continua de los valores, generamos un
proceso donde la gente nomina y vota a las personas que creen que mejor viven y trabajan cada uno de estos valores.
Las personas involucradas con el tiempo maduran, cre￾cen, se desarrollan y, por lo tanto, hacen ajustes en sus
metas, entorno y capacidades
Un líder debe de tener la capacidad de conocer bien el clima orga￾nizacional y tomar las medidas para mantener vigente la cultura
organizacional. Sin duda, debe de respetar ciertos elementos de la
esencia de esta cultura, pero debe de ser capaz de evolucionar con
el tiempo. Para un líder, la cultura de la organización no es está-
tica y desde luego, jamás deben de tomarse decisiones al respecto
solamente porque alguien las heredó o así se hacía antes. Un error
grave en muchas organizaciones.
Un buen líder debe fomentar la renovación oportuna de espacios
de trabajo, asegurarse de mantener paquetes de compensación
competitivos, continua formación de las personas y, sobre todo,
que cada plan vaya de acuerdo a las áreas y puestos correspon￾dientes. Debe de generar equipos en los que las personas sean eva￾luadas por su talento y resultados, y por lo tanto tengan planes de
carrera y oportunidades de crecimiento.
De ahí, la importancia que antes mencionaba de conocer a la gen￾te y estar cerca de ella. Si bien la meta del negocio es común y
prevalece sobre las necesidades individuales, un líder tiene que ser
capaz de ver a cada persona individualmente y trabajar como su
socio en su desarrollo, motivación y desempeño. Esa es la manera
como más eficientemente ese líder va a maximizar el resultado de
su equipo. En este sentido hay dos errores comunes y graves de las
organizaciones: a) pensar que porque alguien ya está en una po￾sición de liderazgo no necesita seguir desarrollándose y aprender;
y b) pensar que porque alguien es experto o técnicamente capaz
en su especialidad o función automáticamente está listo para ser
un líder.

Para poder desarrollar y crecer a su equipo o a la organización, un
líder también debe de ser capaz de madurar, desarrollarse y seguir
creciendo. Debe de ser capaz de pedir y recibir retroalimentación;
saber reconocer sus oportunidades y capacitarse; ver los fracasos
como oportunidades claras de aprendizaje y así fomentarlo en el
equipo; saber aprender de cada una de las personas que tiene en
el equipo sin importar el nivel o jerarquía. Un líder es el primero
que debe evitar caer o mantenerse en la zona de confort.
En el entorno y las condiciones de trabajo también hay constante￾mente cambios, y es importante que el líder no sólo sepa adaptar￾se individualmente, sino que además sepa hacer los ajustes en el
equipo y negocio para poder reaccionar adecuadamente y cumplir
los objetivos establecidos. El entorno cambia por diversas razones
como puede ser la integración de dos o más negocios, condicio￾nes macroeconómicas que lleven a reestructuras o redefinición de
responsabilidades; cambios significativos en las tendencias o nivel
de competencia en un mercado o industria.
En cada caso, idealmente el líder es el primero en hacer los ajustes
necesarios y, desde el perfil de talento que contrata, se asegura
de tener en el equipo estas competencias/capacidades para que
toda la organización sea prudentemente flexible o adaptable a los
cambios. Un error grave en algunas organizaciones es, no solo, no
tener la capacidad de adaptarse, si no que además la organización
insiste en hacer las cosas como siempre. Estas organizaciones des￾graciadamente fomentan estilos de liderazgo estáticos que con el
tiempo pierden relevancia o inclusive, permiten que gente que no
estaba capacitada para ser líder en un inicio, permanezca puestos
clave.
Al llegar a Nutrisa en 2014, entre los primeros cambios más im￾portantes que hice, estuvo el actualizar el equipo de liderazgo y a
su vez, trabajé de cerca con cada líder de área para que sus equi￾pos gerenciales tuvieran la estructura y el calibre correctos. Esto representó dejar ir a algunas personas, promover y cambiar de
puesto a personas que tenían muchos años en la organización, e
inclusive migrar una organización de compañías a una organiza￾ción de áreas donde la interdependencia se volvió fundamental
para lograr los objetivos. Sin dejar de ser difíciles por tratarse de
personas, estas son decisiones clave en cualquier negocio. Los lí-
deres son los que establecen y fomentan la cultura organizacional
y sirven, además, de facilitadores para que todos los empleados
logren cumplir las metas personales y de negocio. Establecimos
también, procesos y criterios claros de contratación y promoción
de personas para asegurarnos de desarrollar los perfiles correc￾tos en cada puesto y en cada área. Para cada líder con este perfil
termina siendo natural el conocer y preocuparse por su equipo y
saber exactamente como multiplicar el potencial de cada persona
para, que al final del proceso lo que tengamos sea un negocio exi￾toso para todos. ¡La gente buena se paga sola!
Los negocios, las situaciones y entornos que unen a los
involucrados cambian con el tiempo y aunque se pueden
parecer, normalmente son únicas
Además de conocer bien a las personas y a la organización in￾ternamente, un líder debe de estar constantemente conectado y
actualizado con el entorno y los factores claves que impactan el
negocio. Hay factores externos como las condiciones económicas
o factores internos como la rotación de los empleados, que hacen
la dinámica entre el líder y su equipo cambiante.
Entre los factores que impactan de manera más significativa a una
organización están una fusión o compra-venta y la integración
que en algún grado tendrá lugar. En la integración de dos nego￾cios diferentes, por ejemplo, es responsabilidad de los líderes en
cada organización tener claro qué tipo de cultura y organización
querrán lograr como resultado de la integración. Es clave también
que los líderes involucrados en el proceso estén alineados entre sí y se aseguren de mantener a la organización involucrada e infor￾mada en todo momento. Para cada líder, es fundamental conocer
bien a las personas en cada parte de la organización para tomar las
decisiones correctas en cuanto al talento, procesos y estructuras.
De ahí la importancia de que un líder construya líderes en toda
la organización y no solamente empleados técnicamente capaces.
Después de lo grave que puede ser que un líder no conozca a su
equipo y lo que esperan del trabajo, del proyecto y de la organiza￾ción, lo peor es que un líder permita que las personas incorrectas
tomen posiciones de liderazgo en la organización.
Hoy en día, en casi cualquier tipo de industria, el nivel de compe￾tencia es altísimo. En casi cualquier producto o servicio dirigido
al consumidor, el nivel de demanda o expectativa es igualmente
alto y, por lo tanto, la tendencia es que los diferentes competidores
se consoliden generando grupos más fuertes y capaces de cumplir
estas demandas a través de mayor velocidad de reacción, líneas de
productos más completas, mayor cobertura geográfica o integra￾ción vertical para hacer el negocio más eficiente financieramente.
Esta consolidación se da por adquisiciones o fusiones, y en cada
caso hay o la generación de una nueva cultura o la necesidad de
alguna de las partes involucradas a adaptarse.
Por eso es importantísimo que cada líder en la organización se ase￾gure de tener personas correctamente preparadas que sean capa￾ces de llevar a la gente a través de estos procesos, y que respondan
adecuadamente al reto organizacional y comercial que un cambio
así representa. En Nutrisa le hemos dado mucha importancia a la
flexibilidad, velocidad y capacidad de respuesta que cada persona
debe de tener, no solo para ser exitoso en los procesos internos
de integración, sino también para cumplir exitosamente con el
objetivo último de negocio: tener una posición competitiva en el
mercado a través de los productos, el servicio y la experiencia correctos para cada consumidor que visita nuestras tiendas y com￾pra nuestros productos.
Conclusión
El líder en un negocio es responsable de dar resultados a través
de otras personas y los resultados serán tan buenos como la gente
que forme parte de su equipo. ¡La gente buena se paga sola!
La tarea más importante de un líder, por lo tanto, es rodearse del
mejor talento posible y después, fomentar las condiciones necesa￾rias para que el trabajo en equipo se realice, actuar con el ejemplo,
la capacitación continua, la comunicación abierta, la transparen￾cia, la innovación, el aprendizaje de los errores, el reconocimiento
de la gente, el saber divertirse y la pasión por hacer las cosas y
lograr el resultado sean valores que se vivan en la organización
cotidianamente.

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Directora General

Impuestum Contadores®

EL FRANQUICIANTE COMO LÍDER DE
UN SISTEMA
Es complicado ser líder de un grupo de personas, pero más difícil
es ser líder de múltiples grupos, especialmente de aquellos que no
vemos constantemente o vemos a través de la intermediación de
un tercero.
Parece confuso; me explico:
En la industria de las franquicias intervienen muchos actores, así
como niveles de liderazgo:

1. Un franquiciante es el dueño del modelo de negocio que al
   haber tenido éxito comprobado se ha podido replicar. Tiene el liderazgo de ser el fundador.
2. Un franquiciatario es el inversionista que compra los derechos
   de modelar el negocio en un territorio definido y en base a los
   manuales de Operación entregados por el franquiciante. Tiene el
   liderazgo de ser inversionista y empresario.
   Un cliente es aquel consumidor que se beneficia con los produc￾tos o servicios que un franquiciatario vende.
3. La marca es aquella debidamente registrada por el franqui￾ciante y la cual es sub-licenciada al franquiciatario por un pe￾ríodo pre- establecido. El liderazgo en este caso es un intangible.
   El franquiciante al ser dueño de la marca y al tener una perma￾nencia mayor en el tiempo es el custodio del uso y cuidado de esta
   y por lo tanto debe ejercer un liderazgo que abarque a todos los
   grupos: recursos humanos del franquiciante, franquiciatarios y
   su personal y el cliente.

En una franquicia el liderazgo adquiere características particu￾lares las que no necesariamente aplican a otras compañías. Las
empresas franquiciantes difieren de las empresas tradicionales
debido a la misma naturaleza de la industria. Las buenas marcas
buscan posicionarse como líderes en todos los niveles anteriores.
Un liderazgo escalonado
El franquiciante
Un buen líder atrae como un imán a personas afines, es admirado y respetado por sus logros. Al ser el titular de la marca, el
franquiciante es quien le da vida a ésta como si fuera una persona.
Hay marcas alegres, juguetonas, informales, serias o expertos. El
líder de esa marca de manera consiente o no, a través de estudios
de marca y de la formación de una cultura corporativa es quien
moldea la personalidad de la marca. Con este carácter la marca
va a salir a buscar clientes que sean como ella; alegres, jugueto￾nas, informales, serios o expertos. De esta personalidad se va a
desprender y posicionar su liderazgo en un concepto exitoso in￾yectando este DNA de la marca en socios, inversionistas, medios,
proveedores, colaboradores, clientes, usuarios en Internet y fans.
Todos en conjunto van a ser la sangre que fluye por las venas de
esa marca haciéndola crecer cada vez más.
Hasta aquí vamos bien. Ahora agreguemos un ingrediente a la
mezcla…
El franquiciatario
La persona que compra una franquicia busca una inversión ren￾table, sinergias, ser parte de algo más grande o las tres anteriores.
El convertirse en empresario conlleva algo de liderazgo inheren￾te. Al empezar a operar se espera que el franquiciatario sea un
líder. De acuerdo al concepto de que se trate contrata cocineros,
recamareras, meseros, personal de limpieza, de administración, al
Contador, etc. Este líder ahora se convierte en un miembro más
del equipo y junto con éste aprende a operar el negocio para lle￾varlo al éxito.
De manera constante el líder se comunica con su equipo de tra￾bajo y con sus inversionistas para buscar la excelencia en el des￾empeño de su franquicia. Debe inculcar el DNA de la marca de
manera continua en todos. Debe trasmitir un orgullo de marca
siendo a la vez un líder regional de la marca.
Nos falta un ingrediente; el más importante…

El cliente
Todos en un sistema de franquicias nos debemos al cliente. A
aquella persona que ve un anuncio en la tele y sale corriendo a
comprar una hamburguesa o pide una pizza. Al cliente que busca
un lugar agradable en donde pasar su tiempo bebiendo una tasa
de su café favorito. Es aquel que cuando sale de viaje trae de re￾greso en el avión cajas de las donas que le encargó toda la familia.
Aquella que cree en el líder sin conocerlo; que cree en su producto
y en la gente que está detrás. Es quien habla bien y recomienda el
producto. Es quien cree en la misión de la marca en este mundo.
Es quien quiere ser parte de ese algo mucho más grande que él.
Para ello debe bajar la cultura y los valores de la marca hasta la
tasa de café.
Un franquiciante líder
Al líder franquiciante lo reconocemos en su ejecución. En la re￾solución de problemas con franquiciatarios al responder ante una
dificultad o entrar en territorios desconocidos. Lo vemos cuando
esta rara mezcla de habilidades hace que todos lo quieran seguir.
De acuerdo con Cheri Caroll los grandes líderes en franquicias
tienen 8 características:

1. Tienen visión
   Saben hacia dónde va la empresa y lo saben comunicar a su equi￾po, a sus inversionistas, a sus franquiciatarios y a su staff y al clien￾te final de manera que sean una fuente de inspiración.
2. Escuchan a sus franquiciatarios
   Hacen un esfuerzo por entender el fondo de una queja que puede
   parecer trivial. Mantienen abiertos canales informales de comu￾nicación ya que valoran las aportaciones de sus franquiciatarios.

Entienden a fondo el negocio
Se han arremangado las mangas y han operado un negocio fran￾quiciado entendiendo los retos de sus franquiciatarios en los
diversos aspectos; de operación, de flujo de efectivo y de renta￾bilidad; entre otros. Por ello buscan constantemente mejoras al
sistema que sean lógicas y fácilmente replicables.

4. Son accesibles
   Saben que la franquicia es un negocio de relaciones y que estas se
   construyen día a día. Se toman el tiempo para hablar con franqui￾ciatarios y el equipo de trabajo de este pues saben que las relacio￾nes inspiran lealtad y entendimiento mutuo.
5. Son respetuosos
   El buen liderazgo se permea a través de la compañía y lo saben.
   Buscan resolver las diferencias con sus franquiciatarios con esta￾dísticas y explicaciones lógicas más que con ultimatums. Demues￾tran siempre un espíritu de respeto mutuo.
6. Buscan el cambio
   Siempre están buscando nuevas formas de que sus franquiciata￾rios sean más rentables. Están pendientes de cualquier amenaza al
   negocio, implementan tecnologías para ahorrar tiempo y dinero
   a sus franquiciatarios y evolucionan conforme va cambiando el
   mercado.
7. Hacen la tarea
   Constantemente monitorean toda la operación buscando un ba￾lance entre el compromiso de brindar asistencia técnica y la ren￾tabilidad del negocio. Han leído los manuales y los contratos. Se
   han sentado en las sesiones de capacitación, entendiendo perfec￾tamente al sistema que están vendiendo.
8. Escogen bien a sus recursos humanos
   Han analizado la personalidad y habilidades que requiere el franquiciatario que opere una sucursal y venden franquicias apegán￾dose a este perfil. Se requiere de una personalidad fuerte para re￾chazar a un prospecto con un cheque en la mano. El líder debe
9. seleccionar colaboradores que brinden una asistencia técnica de
10. calidad y de acuerdo a la personalidad de los franquiciatarios para
11. asegurar una comunicación efectiva y un respeto mutuo. Y por úl￾timo debe empoderar y evitar la burocratización de los procesos.

Un líder global
Todos conocemos historias de éxito como la del Coronel Sanders
de Kentucky Fried Chicken, o Ray Kroc quien le compró su ca￾dena de restaurantes a los hermanos Mc. Donald o más reciente￾mente el liderazgo de Howard Shultz de Starbucks. Son líderes de
sus respectivas marcas en todos los rincones del mundo. Además,
han inspirado a miles de emprendedores. Su liderazgo ha vencido
las barreras de la distancia, del idioma y de la cultura. El programa
de televisión “Undercover Boss” muestra este liderazgo en acción
al mostrar al líder de manera encubierta y en una posición vul￾nerable llevando a cabo trabajos en los que no es experto. Así es
como conoce la realidad que existe detrás de su negocio, recono￾ciendo y aprovechando la riqueza que hay en la línea de operación
del negocio para premiar y hacer mejoras.
Un liderazgo compartido
El franquiciatario que invierte en una franquicia necesita tener
un líder a quien admirar y modelar. Quien compra los derechos
de marca de todo un país, a una región o compra varias franqui￾cias es un líder indiscutible de sus unidades. Es importante que el
franquiciante trabaje en desarrollar el liderazgo de sus franquicia￾tarios jóvenes.
Ambos líderes: franquiciante y franquiciatario deben trabajar en
conjunto desde sus respectivas trincheras en beneficio del sistema,

uno a nivel nacional o global y el otro a nivel local.
El liderazgo del franquiciatario no es menor, hay franquiciatarios
que tienen operaciones iguales o incluso mayores que el franqui￾ciante. Hay franquicias en los Estados Unidos que tienen más de
50 años de operación en donde los actuales franquiciatarios ya son
los hijos de los franquiciatarios originales. Ellos nacieron dentro
del sistema de franquicias, conocen perfectamente la operación
a su cliente y tienen un fuerte posicionamiento dentro de sus te￾rritorios. Las ideas que pueden aportar, estos franquiciatarios son
invaluables como resultado del valioso contacto constante con el
cliente. Algunos franquiciatarios incluso se convierten en líderes
de una red de franquiciatarios creando asociaciones de franqui￾ciatarios dentro de la misma red de franquicias.
Este líder trabaja con “El líder”. Se presta a ser parte de pruebas de
productos o servicios nuevos. Es alguien que ejerce las funciones
de liderazgo y su trabajo cotidiano lo hace evidente.
Lo que distingue al líder franquiciante
¿Ser jefe, coach, mentor, guía, líder? ¿todas las anteriores?
En todos estos roles lo que lo distingue es la calidad de su comuni￾cación con todos los públicos ya que de la forma que dé a esta va a
depender el crecimiento y la permanencia de su liderazgo.

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Director Comercial

Grupo Pisa

DESARROLLO E INNOVACIÓN A LA
MEXICANA
Con alegría recuerdo que cuando era niño, en las entidades
bancarias los promotores de cuenta sabían acerca del historial
personal de sus clientes, su vida, sus hijos y a lo que se dedicaban,
conocían más allá de solo los datos bancarios y los saldos en las
cuentas. Recuerdo que mi madre trabajó por muchos años en ese
sector, fiel creyente de que el cliente era pieza clave del engranaje
para crecimiento de la Institución, para ella y muchos con su filo￾sofía, el cliente era parte de su historia personal, era como parte
de su familia.
Siendo Grupo Pisa una empresa 100% enfocada al sector finan￾ciero, enfrentamos diariamente retos tecnológicos por los rápidos cambios en el mercado, nuevas reglas, formatos, innovación,
cambios en las formas de operar, pero el verdadero reto en el que
trabajamos internamente en relación al Capital Humano es po￾der encontrar colaboradores que se unan a esta gran familia, que
posean talento enfocado a este sector con la capacidad de rápida
adaptación a los cambios sin perder el alma de la empresa, que es
ser una familia.
El nivel de competencia en México en cuanto a talento se refiere
es muy elevado, contamos con un gran número de egresados que
se postulan para las mismas posiciones lo que propicia que los co￾laboradores al ingresar a una organización trabajen por un sueldo
y no por cumplir sus objetivos, por lo que no tienen la camiseta
puesta de las empresas, esto quiere decir que aunque el sueldo es
muy importante el contar con expectativas de crecimiento, segu￾ridad y contar con el apoyo de la empresa es lo que le da perma￾nencia a las personas. Lo que requiere el país son personas que
cada día se especialicen más en sus áreas y se capaciten continua￾mente para no quedar fuera del mercado laboral.
En tema de valores, como organización, se ha vuelto un reto que
la compensación monetaria no sea lo único que motive al colabo￾rador, sino que se sienta cómodo en el entorno donde se está de￾sarrollando a diario, estadísticamente hablando, en promedio pa￾samos el 50% del día en el trabajo. Podemos decir que en nuestro
Grupo las rotaciones varían dependiendo del área, por ejemplo,
un departamento de Desarrollo de Tecnología tiene una rotación
del 1% al año, pero nos encontramos con un área Comercial ma￾neja un 20% de rotación. ¿Qué nos quiere decir esto?
Creemos que además del valor monetario, en los colaboradores
influye el sentido de pertenencia, la confianza, que entiendan ha￾cía dónde están enfocados sus esfuerzos, la unidad como equipo y
que tengan la certeza de que como empresa nos hemos dedicado a cultivar esa semilla conociéndolos más allá de sólo saber su nom￾bre y cargo, queremos que a través del tiempo nuestros colabora￾dores se vuelvan parte de esta familia, que sepan que realmente
nos preocupamos por su bienestar personal, sus motivadores, sus
deseos y más aún sus metas. Trabajamos con un sistema basado
en la confianza, no estamos apegados al modelo de negocio donde
los colaboradores son máquinas produciendo, sabemos que en los
resultados se mide el rendimiento laboral de cada individuo, pero
también que contamos con personas que están colaborando dia￾riamente para lograr sus metas y nos ayudan a que la organización
crezca con su conocimiento.
Nuestra forma de trabajar ha tenido tan buena aceptación, que a
pesar de que hay colaboradores que han decido emprender un ca￾mino distinto hacia otras corporaciones, tiempo después deciden
retomar su vida laboral con nosotros, puesto que la unidad, desa￾rrollo y crecimiento que hay en Grupo Pisa les permite sentirse
en un ambiente relajado y seguro que se ve reflejado en excelentes
resultados.
Teniendo una cultura familiar y de cercanía, contamos con cola￾boradores contentos y enfocados 100% en hacer crecer a la orga￾nización, lo que nos ha permitido que nuestros módulos de desa￾rrollo tecnológico estén a la vanguardia de las olas de innovación,
a la par de nuestra asistencia a conferencias mundiales de tecno￾logía, desarrollo e innovación, buscando siempre no perder conti￾nuidad en nuestros procesos, y principalmente, saber qué desea el
cliente final, para así poder crear las tecnologías apropiadas a sus
necesidades.
En cuanto a los retos tecnológicos, deseamos apoyar a que la Ban￾ca crezca y se ajuste a las necesidades del día a día, con los medios
digitales en donde se desenvuelven los usuarios directos, lo que
optimiza los resultados y crea un servicio más personalizado a
quienes utilizan la banca móvil y digital, por ende, somos líderes en el nivel tecnológico del sector financiero y nos diferenciamos
por un servicio de atención al cliente rápido, eficaz, cercano y con
la correcta implementación de procesos y cumplimiento con la
regulación mexicana.
Contamos con un servicio de atención al cliente de alta calidad, y
nos hemos dado a la tarea de hacer que nuestros colaboradores
hagan propio este valor pues es parte de ellos. Con el crecimien￾to que hemos tenido a lo largo de nuestra historia en el sector
financiero, logramos desarrollar un sistema completo e integral
que abarca una gran parte de las necesidades de nuestros Clien￾tes. Asimismo, se hacen adecuaciones personalizadas a nuestros
Clientes, lo que nos ha ayudado en ahorro de tiempo y operati￾vidad, pues siendo líderes en el sector de software financiero te￾nemos la obligación con nuestro Clientes y con Mexico de seguir
desarrollando e innovando en este campo, sin perder el servicio al
Cliente que nos caracteriza.
En relación al futuro del sector financiero sabemos que tene￾mos competencia y mercados por cubrir, pero para Grupo Pisa
el soporte al cliente seguirá siendo la clave para trascender en
el tiempo. El mercado mexicano se diferencia por los niveles de
conocimiento que tienen los especialistas de este sector, por ello
considero que son importantes los siguientes aspectos para tener
relevancia en este mercado:
•Innovación constante con productos y servicios.

No guiarte por las nuevas tecnologías. Analiza, evalúa, prueba y
conoce los sistemas antes de ofrecerla a tu cliente, los errores en

Escuchar lo que pide el mercado y los usuarios.

Mantener trato directo con la entidad financiera sin olvidar al
cliente final.

Conocer el mercado y los retos que enfrenta cada uno.

No permitir que la tecnología aleje al cliente, crear vínculo con
atención personalizada.

Por estos aspectos, siendo una empresa 100% mexicana, queremos
mantener por el momento nuestras bases financieras y la toma de
decisiones enfocadas al mejoramiento de las personas dentro de
la empresa así como siempre en la mejora del servicio hacia nues￾tro Clientes, manejarnos de este modo nos ha permitido tener un
producto de calidad con altos niveles de productividad. Cuando
regresé de estudiar la Maestría en España, me topé con el proble￾ma de que analizando el mercado éramos una empresa mexicana
con sistemas de optimización para banca sin ser una compañía ex￾tranjera, estaba seguro de que así no podíamos vender, creyendo
que la solución era abrir una sucursal pequeña en Estados Unidos
y desde ahí comercializar nuestro producto. Consideré proponer￾lo al comité, pero hablando con mi Padre y Director General de
Grupo PISA, me di cuenta que al contrario tenemos que estar or￾gulloso de contar con una Empresa Mexicana y de un producto
100% mexicano, que siempre tenemos que sentirnos orgullosos
de conde estamos y de dónde venimos, aunque muchas veces es
más complicado siempre nuestras raíces siempre salen adelante.
Con ello me di cuenta que tuvimos una receptividad mayor por
ser una empresa con un software innovador, que funcionaba, se
ajustaba a las necesidades, era seguro y con costos de competencia
para el mercado. Los 36 años en el sector nos respaldan y la con￾fianza de nuestros clientes lo confirma. Adicional al crecimiento
orgánico que hemos tenido, aquí es donde reitero que la atención
al cliente es fundamental y el que nuestros colaboradores, tengan
el sentido de pertenencia con la empresa, lo que nos ha permitido
posicionarnos como lo hemos logramos a la fecha.
Todo el crecimiento personal y profesional se lo debo a mi familia
y a este país, y es algo que jamás cambiaría. Nuestra empresa con
el capital humano 100% mexicano es lo que nos ha permitido jun￾to con el software desarrollado en México, posicionarnos como
empresa de confianza en el mercado financiero latinoamericano.

Con nuevos retos en puerta, como el ofrecer mejores tiempos de
respuesta, el llegar a más países, seguir afianzando nuestro grupo
y tener la continuidad de operaciones, puedo resaltar que tene￾mos dos vertientes que impulsan la organización: Innovación, Ac￾titud y Capital Humano.
Las tres son importantes para el negocio, ya que la manera en la
que logramos el desempeño de cada una, logramos también la
conclusión satisfactoria del proyecto con cada cliente. El funcio￾namiento de la implementación depende totalmente del segui￾miento que realiza nuestro equipo con lo que desea el cliente, des￾de saber que necesita hasta entregar el producto final y luego de
las modificaciones requeridas. En cada una de las instalaciones
nos aseguramos de que el Core Banking funciones adecuadamen￾te, cumpla con las expectativas del Cliente y con ello se concluya
correctamente cada proyecto.
En conclusión, el personal debe estar contento, que estén cubier￾tas no solo sus necesidades financieras, sino también emociona￾les. Si nuestra principal meta es cumplir con las necesidades del
cliente de manera eficaz y certera, debemos enfocarnos en quien
le da seguimiento, vende, factura, desarrolla e implementa. Como
pilares de la organización, todos deben estar motivados y sentir￾se como en familia, esto permitirá que sus procesos los lleven de
igual modo y esta cercanía interna con los equipos de trabajo des￾de la base de la organización nos seguirá permitiendo liderar el
mercado.

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Director General

Grupo Garabatos

LIDERAR CON EL EJEMPLO
El liderazgo puede definirse de muchas maneras, yo lo veo de
dos formas o puedes empujar a la gente estando siempre detrás de
ellos o puedes ir delante mostrando el camino y haciendo que la
gente empuje duro incluso al mismo líder.
Esto da como resultado entender que quien debe mostrar empuje,
ambición, carácter, empatía, solidaridad y sacrificio primero es el
líder. El ejemplo de coraje me parece un factor clave para motivar
a tu gente, es el primer punto amén de tus habilidades. Cuando
tienes un ser ejemplar delante de ti, el motor es mucho más po￾tente y tanto te compromete como motiva a no ser ni hacer menos
que él. La frase que siempre tengo presente en mi mente es: El
ejemplo es una orden en silencio…

Aquí podríamos hablar tanto de operaciones como de actividades
gerenciales. Voy a poner el ejemplo de un negocio de restaurantes,
existe la operación dentro del mismo donde tú como líder (en
cualquiera de los niveles) marcas la pauta y a partir de ahí tus
colaboradores te siguen. Un ejemplo es la actitud con la que en￾frentas cada una de las miles de situaciones que plantea tu trabajo,
un cliente molesto por algo donde podrías enfrentarlo y ser nada
empático con la consecuente pérdida del mismo siendo tú quien
gana en ese momento, pero es el negocio y tu liderazgo quien pier￾den a la larga. No es así cuando entiendes lo que él siente y a toda
costa, aun por sobre tu soberbia, resuelves y le das una solución
haciéndolo sentir que te importa, que es el motivo por el que el
negocio existe y que no importa cuánto él tenga o no la razón, ésta
será su casa y siempre será bienvenido.
No hablo de sumisión o darle por su lado, hoy entender cuáles
son tus puntos diferenciadores es importante y en los negocios
como el nuestro es precisamente el «Servicio» y la «Calidad». An￾tes, si tú ibas a un restaurante y te daban comida de calidad, aun y
cuando el servicio no fuera bueno regresabas y viceversa, aunque
la comida no fuera especial pero el servicio sí regresabas, hoy en
día estas dos características son el mínimo que deberá tener tu
negocio para que el cliente siquiera te voltee a ver.
Cuando tú como líder mandas el mensaje a la organización, éste
permea hondo en tu gente y aunque tú no lo veas, éste se refleja en
cada decisión que deben tomar día a día.
Hay un poema hermoso que habla de “Cuando creías que no te
veía…”, se refiere precisamente a cuando tus acciones hablan más
que mil palabras. Los colaboradores, al igual que los hijos, mu￾chas veces no escuchan cuando les hablas, pero lo que ven en el
Líder, su ejemplo, la respuesta ante las adversidades, su actitud,
etc., en la mayoría de los casos es lo que realmente cala en los de￾más siendo el ejemplo a seguir.

Siempre digo que en Garabatos los intereses se negocian, los va￾lores nunca. Cuando yo contrato a alguien dentro de la organiza￾ción, un punto muy importante son los valores, claro que su co￾nocimiento sobre la especialidad en cuestión es importante, pero
si es alguien sin escrúpulos cuya honestidad está en duda, puedo
sin temor a equivocarme, decir que después de un tiempo traerá
conflicto y problemas a la organización. Es por esto que las prue￾bas de confianza son hoy una herramienta muy importante amén
de saber un poco más del pasado de las personas y su andar por
sus anteriores trabajos.
El trabajo es difícil y duro, y la forma en cómo enfrentas tus de￾cisiones y disyuntivas dará diferentes resultados como líder. Si
cuando hay mucho trabajo y tu actitud es negativa (estoy harto,
ya me cansé, no he parado ni un segundo, etc.) lo que terminarás
reflejando es una negatividad que notará tanto tu cliente como tus
compañeros y subordinados. Pero si, al contrario, tu actitud sobre
el mismo trabajo aun y cuando sabemos que es pesado, cansado
y requiere un esfuerzo extra es positiva (ya sé que están cansados,
pero han hecho un gran esfuerzo, entiendo que no hemos parado
hoy, pero miren que maravilla, nuestros clientes salieron con una
gran sonrisa, etc.) esto hará un clima mucho más agradable y per￾mitirá tener mejores resultados.
«Actitud» tanto en la vida como en
el trabajo hace la gran diferencia.
Valores, una palabra que envuelve muchos secretos y me refiero
a secretos porque al primero a quien rendimos cuentas todos los
días por la mañana al mirarnos al espejo es a nosotros mismos, a
ti no te puedes mentir. Muchas veces he tenido que tomar decisio￾nes difíciles aun por sobre el interés del negocio, y éstas mandan
un mensaje muy fuerte y claro a nuestros colaboradores porque
saben que con los valores no se negocia.

Una vez un gerente que tenía ya muchos años con nosotros le dio
un aventón a una colaboradora para que pudiera tomar su trans￾porte, el trabajo ya había terminado y estaban fuera del negocio,
pero él trato de propasarse y le faltó el respeto a ella, al día siguien￾te nos enteramos y fue entonces que tenía que tomar una decisión
nada fácil, perder a un colaborador que tenía mucha experiencia y
que además era el líder de la unidad con las consecuencias que ya
sabemos. Era difícil, pero sabíamos que dejar que algo así pasara
sin una consecuencia sería nefasto para la imagen y los valores
que siempre habíamos predicado, por lo que tomé la decisión de
despedir al gerente. Me dolió mucho porque llevaba ya mucho
tiempo con nosotros, pero como lo dije anteriormente: “En Gara￾batos los valores no se negocian”.
De la misma manera alguien que ha robado debe salir de la orga￾nización sin la menor oportunidad. Existe una frase que compar￾to siempre y que tiene una profundidad muy especial: “El día que
le faltes el respeto al negocio no te sorprendas cuando el negocio
te falte el respeto a ti”.
Hay veces que debemos tomar una decisión muy difícil, la disyun￾tiva de decidir incluso por sobre la familia, y aquí es donde se
debe entender que si hay negocio la familia estoy casi seguro esta￾rá bien, pero si el negocio está mal, no estoy seguro que la familia
esté bien.
Crecimiento dentro de la organización: Todos nuestros colabora￾dores saben que en Garabatos se puede crecer, y dependiendo de
cada puesto hay más o menos oportunidades, pero en definitivo
la actitud, la entrega y el talento sumado a una constante capacita￾ción dan por resultado oportunidades de crecimiento. Esto ayuda
a fomentar la lealtad que ha sido uno de los grandes aciertos del
grupo.
A medida que hay menos rotación es claro que los costos de cambiar a las personas y comenzar de cero bajan mucho, además a
medida que los colaboradores conocen más a profundidad el ne￾gocio, toman decisiones más acertadas y orientadas tanto a los
valores como a las necesidades del mismo. Cada negocio es dife￾rente, pero nos hemos dado cuenta que hemos creado una gran
escuela.
Siempre comento que en nuestra organización las personas son
«Seres Humanos», no un número. Tratar a las personas con res￾peto, no hacer a los demás lo que no te gusta que te hagan, tratar
de entender a quién tienes enfrente antes de emitir un juicio y
mucho más, son acciones que trato de tener presente y transmitir
a los líderes de cada área de la organización. De esta manera los
colaboradores confían en la organización porque saben que nos
importan, la conexión que esto crea entre los diferentes actores
y la empresa crea un vínculo muy valioso, y dando certidumbre
permite a quien nos da su entrega y cariño saber que del otro lado
hay alguien a quien le importa.
Hablar del área de Confort es muy importante, es aquí donde to￾dos deberíamos entender que hay que salirnos de nuestra área de
Confort y trabajar todos los días como si estuviéramos en crisis. El
dejar que la costumbre norme nuestro actuar es muy mal conse￾jero, una consecuencia de hacer siempre lo mismo sin cuestionar
nada es caer en la típica «ceguera de taller» que tanto daño hace a
la organización, como a la vida de cada uno de nosotros. El cues￾tionarse constantemente las cosas no es nada fácil y claro que es
muy cansado, pero para mí es una de las pocas maneras de siem￾pre buscar la Excelencia y ser mejor en lo que haces.
Cuantas veces nos damos cuenta que alguien llegó a su nivel de in￾competencia o simplemente no le interesa seguir creciendo y hay
que tomar la decisión de reemplazarlo. A través del tiempo y en
algunos, no en todos los casos, traer talento de fuera de la organi￾zación también es bueno, ya que por un lado traen su expertise a la organización, pero también le pisa un poco los callos a aquellos
que podrían sentirse indispensables.
Existe la visión de contratar por valores ya que los skills siem￾pre pueden aprenderse, creo fehacientemente que nunca existe ni
existirá una receta de cocina (sólo para las galletas), y que cada
organización tiene y debe tener, y conocer su ADN.
Cuando hablamos de Liderazgo creo importante también deter￾minar que la firmeza en las decisiones es una línea que los colabo￾radores aprecian, ya que no tener claro a dónde va la organización
puede crear incertidumbre que se transmite en desviarse del ca￾mino. Debemos, como líderes también, entender que si en algún
momento no tenemos clara la decisión el cuestionarse y pedir
ayuda de los colaboradores se vale. Ésta es para mí, una virtud del
líder donde el «empoderar» a tus colaboradores también ayuda a
su crecimiento.
Existe una frase que siempre les digo tanto a mis hijos como a mis
colaboradores: “Un buen nombre llega lejos, pero un mal nombre
llega más lejos”. Así que cuiden siempre su nombre. El forjar un
nombre dentro de la organización, así como una marca, son para
mí elementos valiosísimos que nunca debemos perder de vista.
Voy a compartirles un ejemplo de talento y visión. Hace muchos
años llegó con nosotros un muchacho con muchas ganas de sa￾lir adelante, tenía talento, pero sobre todo tenía ganas de salir
adelante y honorabilidad, un valor que como he expresado en la
organización, se privilegia por sobre muchas cosas. Él estudió la
carrera de Cirujano Dentista, trabajando en el Servicio de los Res￾taurantes se logró pagar la carrera, y una vez que terminaba habló
con quién en aquel entonces era la Directora de Operaciones (mi
esposa), quien con gran visión le cuestionó si su carrera era su
«pasión» porque se le veía un talento maravilloso para el manejo
del personal y las operaciones del negocio. Lo puso a pensar, y después de un tiempo regresó con ella y le dijo: “sabes, lo he pen￾sado mucho y tienes razón, ésta es mi pasión y Garabatos mi casa”.
Hoy, después de muchos años habiendo terminado un programa
de Dirección en el IPADE y siendo el Director de Operaciones del
Grupo, les puedo decir que tomó la decisión correcta y mi esposa
tuvo la mejor visión cuestionándolo y dándole la oportunidad.
Si me preguntaran si hay alguien en quien puedo confiar ciega￾mente y poner en sus manos la operación del Grupo, sin lugar a
equivocarme sería él.
Las empresas son entes forjadores de valor, pero definitivamente
deben ser forjadoras de seres humanos, de personas en toda la
extensión de la palabra donde el compromiso debe ser de igual
manera tanto con la empresa como con la familia y la sociedad.
Creo fehacientemente que tenemos una corresponsabilidad social
como empresarios y debemos siempre ser empáticos y poner cada
uno de nosotros nuestro granito de arena para hacer de este gran
país, nuestro México, un lugar mejor para nuestros hijos.

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Directora General

Document Imaging Mexico

EL EFECTO “DIM”. LAS 4 CLAVES QUE
RESPONDEN A… ¿CÓMO LO HICISTE?
Dos resortes movieron la iniciativa de comenzar mi vida em￾presarial: Mi constante deseo y búsqueda de generar valor en mi
trabajo, y el estar harta de trabajar para una firma de consultoría
muy rimbombante, pero negrera; donde aprendí mucho, dormí
poco, y acumulé un cansancio traducido en 80 horas laborales a
la semana.
Pero las cosas suceden justo cuando tienen que suceder. Se nece￾sita de una crisis para evolucionar. Algo estaba muriendo y algo
estaba por comenzar: Así nació Document Imaging México,
(DIM). Y con ella, el apasionante camino del aprendizaje conti￾nuo.

Hoy, después de 16 años de haberle dado el «banderazo» a esta
intensa aventura reflexiono y comparto lo que a mi juicio han sido
las 4 claves que responden a esa pregunta que con regularidad nos
hace la gente:
“¿Dime cómo lo hiciste?” y a lo que simplemente contesto:

1. Nunca te tomes el trabajo tan en serio.
2. Se líder, no jefe.
3. Crece a través de cada reto.
4. Despréndete del ego.
   1.Nunca te tomes el trabajo tan en serio
   Al comenzar a tener más responsabilidades en nuestra pujante
   firma, y a medida que íbamos creciendo y se presentaban las ca￾racterísticas normales de una compañía en crecimiento, me vol￾ví menos tolerante, tendía a buscar el punto negro en todo, me
   llevaba las presiones a casa impactando negativamente mi vida
   familiar. Hasta físicamente, mi semblante había cambiado: el ceño
   constantemente fruncido.; el tono de la voz determinante y áspe￾ro, en medio de una actitud arrogante.
   En un desayuno de exalumnos de mi escuela, un par de amigas
   que me conocían desde entonces, sorpresivamente me dijeron:
   “¡Cómo has cambiado!, tienes ahora un carácter agrio y agresivo,
   ¿qué pasó con la amiga que era toda sonrisas en la carrera?” Su
   comentario fue una sacudida:
   ¿Qué había pasado con aquella persona tan alegre y optimista, que
   había sido desde pequeña? ¿A dónde se había ido la joven fresca
   y divertida?
   Desde ese momento me hice la promesa de jamás permitirme que
   la vida laboral y sus problemas cotidianos, terminaran con mi esencia y felicidad. Dejar pasar las cosas que no puedo controlar,
5. y celebrar aquellas que si están en mi control.
6. Afortunadamente y antes de que fuera muy tarde, dejé de pen￾sar que el volverme irritable y huraña, era el precio de ser una
7. ejecutiva independiente y exitosa. Por el contrario, cada día debe
8. comenzar y concluir con una sonrisa.
9. Se líder, no jefe
   Debo admitir que en los inicios de DIM, el poder se me subía a
   la cabeza. Y más, viniendo de una personalidad mandona y con￾troladora como la mía (herencia de mi madre). No sé si llamarlo
   soberbia o naturaleza humana, pero me parecía tan solo lógico
   que, si yo era la «jefa», mis órdenes eran las adecuadas y debían
   seguirse al pie de la letra. Creí que simplemente no formaba parte
   de mi personalidad ser empática con la gente. ¡Qué equivocada
   estaba al pensar que ser jefe y ser líder eran una misma cosa! Me
   llevó tiempo entender la diferencia entre ambos conceptos, y es
   un hecho: entre más me acerco a ser líder, mejores resultados lo￾gramos en el equipo.
   Entendí que un jefe, genera miedo y un líder, confianza. Un jefe,
   busca culpables y un líder ayuda a corregir errores. Un jefe, lo sabe
   todo y un líder hace preguntas. Un jefe hace que el trabajo sea te￾dioso y un líder hace que sea interesante. Un jefe se interesa en sí
   mismo y un líder se interesa en el grupo.
   En mi continua búsqueda de convertirme más en un líder, has￾ta los cambios más sencillos han tenido grandes resultados. Por
   ejemplo, cambiar la palabra «culpa» por «responsabilidad», o uti￾lizar con más frecuencia la frase “¿Cómo te puedo ayudar”? Un
   líder consigue resultados a través de otros y debe predicar con el
   ejemplo si realmente quiere inspirar a su gente.
10. Crece a través de cada reto
11. En la vida, hay días bueno y días malos. Hay lluvia y arcoíris, hay
12. días que suman y días que restan, pero cada día deja una enseñan￾za. Recuerdo una de mis primeras licitaciones de gobierno, donde
13. mí sobre valoración me generó una falsa confianza: creía que el
14. negocio que había creado era «tan innovador», que únicamente
15. mi despacho participaría. Para mi sorpresa, 14 competidores más
16. concursaron, incluyendo a corporativos con señores muy bien
17. trajeados e intimidantes. Había trabajado 48 horas continuas en
18. elaborar mi propuesta, y justo, en esa sala, llena de empresarios y
19. funcionarios, me descalificaron.
20. Comencé a llorar sin control ante la impotencia de haber perdi￾do. Estaba allí, derrotada, en lo que me parecía que era el fin del
21. mundo, el mayor fracaso de mi existencia. Hoy me resulta tonto,
22. pero en su momento, además de vergonzoso, me pareció trágico.
23. Esta experiencia fue de mis primeras pruebas: un golpe muy duro
24. en mi orgullo, pero me pude levantar, y esto es como andar en
25. bici, si te caes y te pones nuevamente de pie las suficientes veces,
26. va resultando cada vez más fácil, te sacudes la tierrita, y vuelves a
27. rodar la rueda de la aventura. Esta característica de aguantar las
28. caídas, se ha vuelto parte de la cultura de nuestra organización:
29. nos caemos, levantamos, sacudimos, aprendemos y seguimos ha￾cia el siguiente reto.
30. Despréndete del ego
    Confieso que en este punto aun me queda un largo camino por
    recorrer, pero estoy entusiasmada en ir mejorando, aunque sea a
    paso de gallina. Después de varios meses de trabajar para cerrar
    un proyecto grande en una empresa farmacéutica, el día que iba a
    ir con el comité para recibir la aceptación de la propuesta, al final
    de la junta, el líder del proyecto me dijo con toda frialdad:
    “Teníamos la intensión de cerrar nuestra negociación con uste￾des, sin embargo, gracias a tu ego, hemos decidido que no iremos
    hacia adelante. El día que aprendas a controlarlo, crecerás mucho
31. como persona”.
32. No podía creer lo que mis oídos estaban escuchando, ¡quién se
33. creía este fulano! La verdad es que estuve deprimida y confundida
34. por muchos días…
35. El ego, ¡ay, el ego! “Soy el modelo a seguir, lo más perfecto creado
36. por la naturaleza. Mírenme como lo hago, yo estoy bien, los de￾más están mal. Yo soy único e irrepetible: Yo, yo, yo, yo yo…”
37. Hoy lo entiendo bien, y he logrado poco a poco irme despren￾diendo de él. Y entre más lo hago, más crezco como persona, y
38. más útil soy para los demás. Desprenderse del ego significa cosas
39. como; aprender a pedir ayuda, tener más tacto con las personas,
40. estar abierto a recibir las opiniones de los demás, escuchar más y
41. hablar menos. Sin duda, el aprender a dominarlo significa actuar
42. con templanza y se convierte en uno de los más grandes aprendi￾zajes de quien aspira a ser líder.
43. Finalmente…Hoy, después de 16 años de la creación de DIM,
44. nos soy la que era y tampoco la que seré, y eso hace la vida ex￾traordinaria y vuelve a DIM extraordinario.
45. Cada mañana al despertarme, practico un pequeño ritual, que me
46. llena de energía y entusiasmo: pongo mi mano derecha en la parte
47. izquierda de mi pecho, para sentir el latir del corazón y recordar￾me que estoy viva y que tengo una nueva jornada con grandes
48. enseñanzas para compartir.
49. Así lo hacemos en DIM, y tú ¿cómo lo haces?

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Director General

Dell México

EL LIDERAZGO ES UN APRENDIZAJE
CONSTANTE
Atravesamos un momento difícil en el mercado, vivimos en
una atmósfera de competitividad donde no es fácil encontrar ta￾lento que haga la diferencia dentro de las empresas. Nos encon￾tramos con escenarios cambiantes, un sector donde las métricas y
los resultados a corto plazo exigen movimientos certeros dentro
del negocio.
En el mercado de tecnología la competencia es feroz y se observan
compromisos fuertes. Se requiere de personas que piensen todo el
tiempo fuera de la caja y en diversas ocasiones no todas las em￾presas le dedican el tiempo y esfuerzo necesario para desarrollar y
encontrar a esos individuos que hagan la diferencia en el entorno
laboral.

Existen diversas oportunidades para detectar ese liderazgo, por
un lado en el día a día dentro de la organización identificamos
a las personas que toman asignaciones adicionales, muchas ve￾ces sin alguna instrucción directa, observamos a los que común￾mente proponen nuevas ideas, nos encontramos a personas que
ante circunstancias difíciles tranquilizan o motivan a los equipos,
comúnmente son líderes informales, arreglan conflictos sin la in￾tervención de sus gerentes o directores, personas que tienen ha￾bilidades de comunicación muy fuertes, con voz, voto y su propia
naturaleza aflora de manera independiente al desarrollar labores
individuales.
Las empresas deben trabajar en el desarrollo de sus empleados
e integrantes de equipo, es vital mantener una base sólida para
crecer como organización. Enfrenta la lucha entre el desarrollo
interno de talento versus la incorporación de un equipo que se
encuentra, de momento, fuera de tu plan de acción. Soy un firme
creyente que motivas a tu empresa cuando la compañía se trans￾forma en el semillero de talento de futuros líderes empresariales.
En búsqueda del liderazgo en las organizaciones
Una vez que detectas a esas personas que dan todo dentro de la
empresa y que tienen esos destellos de líder, es necesario construir
un plan de carrera, comúnmente conocido como «Plan Indivi￾dual de Desarrollo». El cual es un camino estructurado que per￾mite, reconocer cuales son las fortalezas y áreas de oportunidad
del individuo y diseñar objetivos SMART (Específicos, Medibles,
Alcanzables, Razonables y Oportunos por sus siglas en inglés)
que permita desarrollar a otro nivel estas fortalezas y ver también
como desarrollas sus debilidades o al menos identificas acciones
para «offsetearlas».
El IDP arroja las bases para conocer el plan de carrera que tienen
las personas dentro de la compañía y no deja de ser el bosquejo de las aspiraciones laborales de cada uno de los integrantes de
la empresa. Construir un plan de carrera con el equipo facilita
la búsqueda para localizar a los líderes natos ya que hay algunos
que aspiran a ser consultores, ejecutivos de ventas, mercadólogos,
financieros y directores de la compañía.
En mi plan de carrera aspiraba a ser el Director General de una
empresa, hace 6 años me sentía firme contaba con los skills, la
experiencia y las cartas para poder ocupar el puesto, una vez que
hice el ejercicio con el Director en turno detectamos mis fortale￾zas y debilidades, la sorpresa fue que dentro de las áreas de opor￾tunidad aparecían el fortalecer mi conocimiento a detalle de la in￾formación financiera de la empresa para tomar decisiones y como
podría desarrollar un mejor networking interno y externo. Lo que
incorporamos en mi Plan Individual de Desarrollo fueron nuevas
asignaciones o tareas que permitieran a corto/mediano plazo me￾jorar mis áreas de oportunidad y compartir los resultados con el
resto de la compañía.
Al localizar el talento desarrolla sus habilidades
El proceso de formación de futuros líderes se asocia con el im￾pulso de capacidades dentro del negocio; una vez que detectas a
las piezas clave del rompecabezas de liderazgo viene la evaluación
de estas fortalezas y debilidades, la asignación también de tareas
adicionales que ayuden a desarrollar las áreas de oportunidad y
el seguimiento/coaching constante para cualquier tropiezo o si￾tuación difícil, 5 puntos relevantes que aplican al aprendizaje del
liderazgo empresarial:

Desarrollo Integral de los conocimientos y
proceso dentro de la empresa. Compartir la teoría y expe￾riencias dentro del mercado laboral para futuras batallas dentro
del negocio.

2. Asignar responsabilidades para desarrollar
   habilidades y áreas de oportunidad con la finalidad de
   avanzar en los procesos internos a la resolución de problemas.
3. Trabajar bajo un esquema de Coaching. Al
   líder tienes que darle el seguimiento mediante la asignación de
   un mentor, alguien externo a los segmentos que maneje y que
   comúnmente brinde retroalimentación, apoye sus inquietudes y
   problemáticas. Como experiencia he visto a varias personas listas
   para ser líderes y cuando se enfrentan al momento de dirigir a un
   equipo se topan con una serie de problemas que son incapaces de
   resolver; el mentor aparece como un respaldo para esas situacio￾nes, brinda confianza y seguridad en la resolución.
4. Exposure (Exposición) ante la organización y
   creación de vínculos mediante un networking interno.
5. Pule las habilidades del líder: Una vez que te
   encuentras en el desarrollo de nuevos líderes es necesario mejo￾rar su estilo de comunicación, su habilidad de exponer sus ideas,
   la habilidad para manejar juntas o reuniones con distintos foros,
   su capacidad para comunicar ejecutivamente sus objetivos y ex￾presar de la manera más puntual de forma oral y escrita.
   Como director de la empresa y facilitador de nuevo liderazgo de￾bes asegurarte que esta persona cuenta con la exposición dentro
   de la organización, que sus logros y alcances sean vistos por cada
   uno de los integrantes del equipo. Muchas veces las posiciones de
   liderazgo y las vacantes en las organizaciones no dependen de la
   decisión de una sola persona, dependen del consenso dentro de
   la organización. Es muy importante que otros estén visualizando
   las tareas realizadas mediante los mecanismos adecuados dentro
   Impulsa al equipo de liderazgo.

Impulsa al equipo de liderazgo
Una de las claves del liderazgo es la proactividad, pensar fuera de
lo que comúnmente realizamos en la jornada laboral, levantar la
mano para sortear esas barreras que aparecen en las relaciones
empresariales y salir de los esquemas para la resolución de pro￾blemas.
Como organización debes de estar seguro que tienes el ambien￾te, los mecanismos e instrumentos para que el equipo de lideraz￾go rompa los esquemas, se sienta seguro y detone sus cualidades
como líder:

• En las juntas de planeación, algo que hacemos nosotros
  dentro de la compañía es incluir a la base en los procesos de la or￾ganización, llevar a cabo nuestras reuniones con la gente de cam￾po de distintos niveles y así conocer la forma de ver el negocio y
  actividades de la empresa.
• Los directivos no se quedan en una esquina. Al estar en￾frente de una organización una de las tareas primordiales es cono￾cer mediante acercamiento cara a cara la perspectiva de tu equipo
  de trabajo; estar abierto a diferentes sugerencias ante la resolución
  de problemas permite crear vínculos directos entre las diferentes
  esferas de la empresa, retar las ideas y el status quo.
• Utiliza herramientas 2.0. La Transformación Digital fa￾vorece la creación de ideas, el uso de las nuevas tecnologías brinda
  mayor conocimiento para detectar pensamientos y características
  de los nuevos liderazgos.
• Instaura programas de rotación que faciliten al líder con￾tar con el abanico de las labores y acciones de la empresa, esto
  permitirá conocer con mayor perspectiva los diversos campos de
  acción dentro de la misma compañía
• Promueve la Diversidad dentro de tu empresa. Más allá
• de las métricas puedes contar con liderazgo con representación
• de diferentes grupos. La diversidad promueve la creatividad y la
• presencia de diferentes puntos de vista.
• Facilita el crecimiento académico. Las maestrías son la
  herramienta perfecta para conocer e interactuar con problemas
  de diferentes sectores, la experiencia laboral y académica crean un
  espacio de crecimiento único dentro del mercado empresarial.
  de las empresas

Afronta el riesgo de un nuevo líder
A nivel organización, el grado de motivación sube cuando de￾sarrollas el talento interno y es mucho más gratificante tomar la
decisión y colocar en un puesto de liderazgo a esas personas a
las que por un tiempo has forjado e invertido en su formación
empresarial, aun sin esas horas de vuelo que implican el puesto;
no te cierres a contratar talento externo, muchas veces se necesita,
pero cuando estás en un programa de liderazgo tienes que tomar
riesgos.
Los riesgos de un nuevo líder en el sector empresarial se aseme￾jan a lo que ocurre dentro del deporte, muchas veces los equipos
tienen miedo de recurrir a sus fuerzas básicas, pero a la larga esa
decisión es más redituable que adquirir contrataciones caras que
muchas veces no reditúan en los montos de inversión.
Una vez que tomas el riesgo debes trabajar de una forma muy cer￾cana con el nuevo equipo de liderazgo, debes tener en claro que
no entrarás a resolver los problemas, es necesario que ellos los
enfrenten, los vivan, cometan errores y se sobre pongan a los retos
que implica el nuevo puesto. Recuerda que como directivo tu rol
es el de coach.
Muchas organizaciones no dejan que sus líderes comentan errores, en ocasiones cuando aparecen este tipo de situaciones toman
la decisión de cambiar inmediatamente a las cabezas de área y
no se dan cuenta que esta es una oportunidad de crecimiento y
aprendizaje en el mundo laboral.
El rostro del nuevo liderazgo
Algo que hacemos al fomentar el liderazgo es que las personas
nunca pierdan su estilo y conserven su personalidad, eso es lo que
marca la diferencia. Estamos en un ambiente de mucha presión,
constantes retos y resultados a corto plazo donde buscamos hacer
siempre más con menos, crea un espacio donde el proponer ideas
ayude a la instauración de escenarios, recuerda que creces como
líder de acuerdo a la capacidad que tienes para resolver proble￾mas, atacar la presión y balancear tu vida personal con el trabajo.
El nuevo líder debe contar con esa relación entre balance y esta￾bilidad, actualmente los temas de salud, espacios de descanso y
facilidad de ejercitarse son claves para el desempeño personal y
profesional.
Una parte importante que suele suceder con los nuevos líderes
es que llegan de un puesto donde eran «Contribuidores Indivi￾duales», donde se ejecuta y se realiza lo que se pide; comúnmen￾te cuando los pones en el puesto de liderazgo tienden a ejecutar
individualmente, resuelven las tareas del equipo y muchas veces
absorben mucho más presión y carga de trabajo que la que deben
de tener.
El nuevo líder debe entender que ya no se le paga por resultados
individuales por lo que el arte de los nuevos roles va a estar en
guiar, delegar, posicionar los objetivos que se requieren, «cou￾chear» y seleccionar a los elementos adecuados del equipo. Algo
muy importante: el liderazgo es un aprendizaje constante y debes
de estar muy abierto a conocer cómo se comportan y trabajan los diferentes líderes en la organización. Trabajar de manera constan￾te bajo tu propio estilo.
Para el liderazgo no hay edad, género ni background, el liderazgo
puede detectarse desde temprana edad o en ciertos años ya trans￾curridos. Toma decisiones basadas en la reflexión, no dudes y
apuesta por el desarrollo interno del talento empresarial, vive esa
transformación del equipo de liderazgo y de tu compañía, apren￾de y absorbe sus conocimientos. Las satisfacciones son recíprocas
y al final del recorrido tu capacidad al frente de un equipo cons￾truirá un legado en el cual, el reconocimiento como una persona
preocupada por el impulso de la empresa quedará como referente
para cada uno de los empleados.

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Ex Director Comercial

Bachoco

SI NO PUEDES…
Cuando Gustav me invita a escribir alguna de mis varias expe￾riencias profesionales, se me vinieron a la mente muchas, con lo￾gros y tropiezos; empezaré con la de dos líderes que me influyeron,
que ahora lo veo como uno de esos momentos de verdad que me
pusieron un chip para no ser moroso en mi quehacer diario, que
en su momento me hicieron perder el sueño, y que sin saberlo me
condicionaron para dirigir más en el campo del hacer, con mucha
acción y pasión.
Primero mi padre, cuando al subirme al autobús en 1970 con
rumbo a la Ciudad de México, a la que en ese entonces hacíamos
40 horas, se dirige a mí diciendo: “Hijo, aprovecha la oportunidad
de estudiar, pero si no puedes regrésate, no nos engañes” y ya no
me dijo más.

En ese tiempo no había celulares, ni internet, tampoco teníamos
teléfono en casa, pero sí una experiencia conocida del hijo de
unos amigos vecinos que salió a estudiar medicina a la Ciudad
de México y varios años después retornó a casa con un título muy
diferente, creo de guitarrista y/o de desilusión.
Recuerdo esas noches asustado estudiando para un último exa￾men extraordinario, donde las palabras de mi papá hacían eco: “Si
no puedes, ¡regrésate!,” y es que, si reprobaba, ¡estaba fuera de la
carrera!
Mis padres vinieron por primera vez a la Ciudad de México cuan￾do muy orgullosos asistieron al evento de mi titulación; sé del gran
esfuerzo que hicieron por darme estudios ya que ambos trabaja￾ban. He de confesar que me compliqué mucho porque jugaba más
básquet y beisbol que estudiar, gracias a Dios no les quedé mal.
El segundo momento que me cimbro, me sucedió cuando tenía 29
años de edad, ya casado y con dos hijos pequeños, con no más de
un año de haber ingresado a la empresa. Mi puesto era de vende￾dor, servicio técnico y también realizar la cobranza de aves recién
nacidas. De repente me sucede que de golpe me cancelan sus pedi￾dos tres importantes clientes, yo todo tenso porque aquí siempre
se vendía todo, a precios llenos y con los plazos autorizados – así
me habían contratado. De repente cuando saludo a Don Enrique
(DG), lo cual hacía casi a diario, y me pregunta qué era lo que me
preocupaba, le comento de las cancelaciones y que el producto ya
estaba por nacer y no tenía dónde colocarlo, y él serio (a mi buen
entender) me mira y me dice “NO PUEDES”, se da la media vuelta
y sigue caminando.
Mis herramientas en esos momentos eran las ganas de ser alguien,
miedo al fracaso y mi juventud, además tenía claro que yo era el
único fusilable, (era la única estructura de ventas para ese produc￾to) no había a quien más culpar.

Viajé al estado de Jalisco a tocar puertas y ahí afortunadamente
pude colocar todo el producto disponible. Nunca me volvió a su￾ceder esta situación con las aves recién nacidas, y si puedo decir
con orgullo que al cabo de algunos años nuestro proveedor de
Genética en Holanda me dio el reconocimiento al mejor vendedor
global de esa estirpe de ave.
Treinta años después, en casa de Don Enrique (ya retirado) le co￾mento emocionado de ese momento de mi vida en la empresa, el
cual no recordó, pero a mí nunca se me olvidó y la verdad si me
forjó, le di las gracias por ese “No puedes” y pude decirle “Sí se
pudo” y se pudo mucho más, sellamos la plática con un fuerte
abrazo, dándole las gracias por su deferencia, amistad y confianza,
además de su ejemplo de gran liderazgo de retos y valores que a
mí siempre me guio.
El campo de batalla…
La guerra no se gana en la ciudad, en las oficinas no se percibe el
vuelo de la oportunidad, esto lo comenta en su libro “Liderazgo y
Acción”, Don Juan Ginebra, amigo y maestro.
En lo personal siempre disfruté más estar en los mercados y con
los clientes, saber sus necesidades y costumbres, darles la cara en
las crisis y también entender nuestras oportunidades, pasión que
junto con mis colaboradores nos tocó vivir, aprender, crecer y ha￾cer negocio en los mercados tradicionales y formales en este am￾plio y multicultural México.
Dentro de muchas cosas, aprendimos que se valora y entiende
diferente la frescura de nuestros productos en la frontera Norte,
en el Centro, en Valle de México y en el Sureste del país, constru￾yendo así una estrategia diferenciada por canal, cliente, produc￾to y región; innovamos en el servicio, construimos la marca, nos
retamos todos los días en ser los mejores , siempre buscamos la diferenciación y la recompra, nuestro quehacer fue segmentar y
segmentar, crecer y crecer, mejorar la eficiencia, el servicio y la
rentabilidad.
Esto se logra, a mi forma de entender y hacer, si te rodeas de un
equipo de ejecutivos preparados, habilidosos, entrenados y com￾prometidos, con mucha energía, honrados y apasionados con el
quehacer de la empresa, (yo tuve ese equipo del cual me honra
haberlos dirigido), pero también como no reconocer el apoyo de
nuestras esposas, en mi caso fui bendecido con la mía, Anny, pa￾ciente, aguantadora por las largas ausencias, por educar muy bien
a nuestros hijos y llevar todo lo del hogar como buena contadora,
sin el apoyo de ella poco hubiese hecho.
La agencia publicitaria con la Dirección Comercial (yo tenía el
puesto de Gerente Regional), crearon e iniciaron la campaña pu￾blicitaria de la marca Bachoco, innovadora, diferente, reconocida
y exitosa, la cual persiste hasta hoy, sería un marzo a mediados
de los 80’s cuando iniciamos a desarrollar el plan que llamamos
“Pollo Navideño en el Noroeste”, a finales de noviembre estábamos
ya en el mercado con nuestro primer producto con marca; este
primer proyecto se apoyó con espectaculares, prensa, radio, te￾levisión, punto de venta, todo regional y fue un gran éxito. Años
después, en la Ciudad de México lanzamos el huevo con marca,
la campaña solo se hace en espectaculares con gran creatividad e
ingenio y punto de venta e igualmente nos fue muy bien.
Involucrarse y comprometerse…
Dirigir pertenece al campo o la cancha del hacer, es pasión por
la acción, arrastrar en lugar de empujar, conseguir que tu equipo
haga lo que quieres que haga, imaginar y decidir; siempre me in￾volucré y disfruté más con el hagamos que con el hagan. Estar pre￾sente en la trinchera del mercado me ayudó a dirigir con un mejor
conocimiento y compromiso a nuestra gente, entender las necesidades del mercado y clientes en todo el país y en todos los canales,
no menospreciar y respetar a la competencia, así las semanas la￾boradas arriba de 70 horas eran muy comunes y frecuentes.
En la empresa me delegaron y delegué, me dieron confianza y la di,
me dejaron hacer e hicimos, siempre rendimos cuentas, disfruta￾mos y sufrimos con pasión los logros y los tropiezos.
En el campo del hacer aprendí que había que vender bien y co￾brarlo igual, era un modelo de push al principio donde la pro￾ducción preguntaba poco, o lo vendes o lo vendes, los inventarios
siempre los trajimos en la espalda, la planeación de la oferta y la
demanda la aprendí por oficio, darle flujo y hacer negocio era el
quehacer diario, con el tiempo y estrategia; poco a poco logramos
cambiar el modelo de push a pull, donde la marca, la innovación
y el método de negociar a más largo plazo con algunos clientes
importantes, nos permitió hacerlo .
Como costumbre y método siempre me hice acompañar por al￾guno de mis colabores a cualquier negociación grande o pequeña,
mi lógica fue que alguien tenía que darle seguimiento, que no so￾mos dueños, además le dábamos más confianza a nuestros clien￾tes, creo que así capacité y me capacitaron mis ejecutivos siempre.
Otra experiencia que viví y disfruté fue la de ir al Mercado de po￾llo en el valle de México casi diario por 15 años, fue un entender
y aprender, una variable que nos sucedía en temporadas de alta
oferta, con altos inventarios en el mercado y en las granjas, en
donde nuestros clientes perdían valor de un día a otro con el pro￾ducto que no lograban vender, con la exigencia de la frescura del
detallista y la exigencia nuestra por desocupar las cajas de tráiler
para volverles a surtir y todo se nos volvía un verdadero dolor de
cabeza.
Fueron años de pensar que hacer al respecto, me preocupaba que la cartera se nos subía, clientes que se perdían por falta de capital
y flujo, entre otros, y ellos estaban entre la espada y la pared, ya
que la empresa necesita clientes exitosos que hagan negocio con
tus productos o de lo contrario tarde o temprano la empresa les
cobra la factura.
La solución e idea nos vino de observar el manejo en contenedo￾res térmicos para el salmón cultivado en Canadá, proyecto que
significó muchos cambios, desde vender el proyecto en la empre￾sa, cambiar el proceso, convencer a los clientes (Elías) la logística
primaria, la secundaria, utilizar andenes de descarga y monta￾cargas con los clientes; el efecto fue que todo esto nos ayudó a
segmentar diferente, la percepción de frescura y calidad mejoró,
no había percepción de producto más atrasado, substituimos las
cajas de tráiler por contenedores, se hizo más eficiente la logística
primaria y se terminó la pérdida de valor del inventario en tempo￾radas de altos inventarios, con el proyecto también se obtuvieron
resultados como el crecimiento el número de clientes, acceso a
otros mercados con el mismo producto, y sobre todo nos diferen￾ciamos por varios años de la competencia hasta que nos imitó, (en
las oficinas no se percibe la oportunidad de los mercados, hay que
vivirlo).
Dos años después en la comida de fin de año, nuestros clientes me
entregaron una placa de reconocimiento que dice:
“Por su atinado esfuerzo hacia la modernización e innovación que ha realiza￾do en los métodos de distribución y servicio con el uso de los contenedores, los
que nos han dado una ventaja competitiva en el mercado. Con este sistema
hemos mejorado la calidad y la rentabilidad del producto, lo cual nos impul￾sa a seguir siendo un equipo triunfador con la empresa”.
Atte: Distribuidores.
Cierro esto con dos expresiones que se manifestaron el último
día que labore en la empresa, los cuales me enorgullece escribir y
compartir con ustedes:

Gracias Anny y gracias hijos de David, por prestárnoslo 33 años.
Esta no es una despedida, es un reconocimiento a una trayectoria.

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Director General

B&Lead

SER LÍDER: CONSECUENCIA DE LA
PLENITUD DE SER HUMANO
Hablemos de Ser Líder, no solo de Liderazgo. Siempre ha exis￾tido en mí una gran inquietud por la dimensión del SER. A lo
largo de casi 40 años de experiencia profesional, he observado
cómo virtudes esenciales del Ser Humano tales como el Aprecio,
la Humildad o la Confianza se cubren (o reemplazan) por interés
propio, arrogancia y desconfianza respectivamente, creyendo que
así se hace mejor negocio.
Quiero cuestionar esta creencia, no solo con mi propia experien￾cia, sino con fundamentos sólidos. Mucha literatura existe ya res￾pecto a técnicas, estrategias y programas de Liderazgo, que bus￾can incrementar nuestros conocimiento y habilidades sobre este
tema. Sin embargo, conocimientos y habilidades, son solamente dos de los componentes necesarios para desplegar una verdadera
capacidad de Liderazgo.
Un famoso estudio de la Universidad de Harvard, conocido como
uno de los más profundos sobre Liderazgo, demuestra que cono￾cimientos (el SABER) y habilidades (el HACER), son necesarios
mas no suficientes para alcanzar un «Liderazgo Auténtico»; a di￾ferencia de cualquier otra capacidad organizacional, la capacidad
de Liderazgo requiere de un tercer elemento: el SER.
Este profundo estudio de campo analiza las características de un
grupo muestra compuesto por 125 Líderes de diversos países, in￾dustrias, edades, etc., y encuentra que la única característica co￾mún entre ell@s es que “…su capacidad de liderazgo emerge de sus
historias de vida”. Es decir que, a través de sus experiencias de
vida, estas personas han alcanzado una mayor comprensión sobre
quiénes SON como seres humanos y de las virtudes naturales que
los distinguen como tales. Y concluye el estudio:
“Los Líderes auténticos demuestran pasión por su PROPÓSITO,
practican VALORES consistentemente y lideran tanto con el
corazón como con la cabeza”.
Estas personas han sabido conectar el CORAZÓN, de donde
emergen las virtudes, con la MENTE, donde nacen conocimien￾tos y habilidades. Hablemos de Valores como el primer pilar so￾bre el que se construye un Liderazgo Auténtico y posteriormente
tratemos el tema de Propósito. Centro en el Cliente, Trabajo en
Equipo, Mejora Continua, Orientación a Resultados, etc., son va￾lores corporativos muy comunes. En muchos casos se comete el
error de asumir que todos en la organización entienden lo mismo
de cada valor y simplemente se comunican, se cuelgan pendones
en las paredes de todas las oficinas y se mencionan en los discur￾sos de dirección…pero nada cambia.

Algunas empresas hacen un mejor trabajo al respecto y definen
comportamientos específicos relacionados con cada Valor. Estos
comportamientos se comunican continuamente y se incluyen en
programas de entrenamiento corporativos, lo cual permite un en￾tendimiento más profundo y uniforme respecto a lo que la empre￾sa espera de cada colaborador.
Sin embargo, esto sigue quedando corto, pues los colaboradores
pueden aprenderse de memoria dichos comportamientos y lle￾varlos a cabo, simplemente para cumplir con los requerimientos
de la empresa (ámbito del SABER/HACER). Aunque esto pudiera
parecer un cambio positivo en un principio, no tendrá aun la pro￾fundidad ni la sustentabilidad necesarias.
Solo cuando los comportamientos emergen del ámbito del SER,
es decir, de las VIRTUDES ESENCIALES del ser humano, se lo￾gra dicha profundidad y sustentabilidad, y el consiguiente impac￾to en el negocio. Cuando la colaboración y el trabajo en equipo
emergen de la CONFIANZA, la creatividad y la innovación de la
HUMILDAD y la orientación al cliente del APRECIO por el ser
humano.
El problema es que virtudes como éstas con las que nacimos, tien￾den a ser cubiertas debido a las experiencias de dolor, propias del
proceso de formación de cada uno en la vida. Haciendo una ana￾logía con la historia del gran escultor italiano Miguel Ángel, cuen￾ta que alguien le preguntó cómo era posible que hubiera hecho tal
maravilla como lo es «El David» y Miguel Ángel respondió que él
no lo había hecho, que El David ya estaba adentro de la piedra y él
simplemente quito el excedente de piedra que lo cubría.
Las experiencias de dolor de la vida, conscientes o inconscientes,
van haciendo que cubramos nuestra propia esencia, nuestro «Da￾vid». Y cubrimos así el Aprecio con el interés propio, la Confianza
con la desconfianza, la Humildad con la arrogancia, etc. Conocí un gran vendedor en una importante empresa trasnacional, que
llegó a ser VP de Mercadeo y Ventas para América Latina. Con
el afán de cerrar una venta actuaba con enorme pro-actividad y
atención hacia el cliente. Cualquier llamada de un cliente la re￾gresaba de inmediato, daba seguimiento a lo ofrecido y siempre
superaba sus objetivos de venta. Lo que no vi que lograra siempre
es la LEALTAD de su cliente.
Ya como director de ventas, lo observaba en la interacción con su
equipo de trabajo. Su habilidad de comunicación era sobresaliente.
Hablaba del gran valor de la mejora continua y la creatividad para
estar al frente de la competencia. Sin embargo, cuando algo salía
mal, buscaba culpables y justificaciones con una enorme arrogan￾cia. Nunca lo vi aceptando un error personal o reconociendo que
algo no sabía. Evidentemente la creatividad no se daba en su equi￾po, sin embargo, los objetivos del grupo normalmente se alcanza￾ban, pues otra de sus grandes habilidades era la administración
del desempeño. Era metódico y disciplinado en la revisión de re￾sultados y tenía conversaciones de desempeño continuas con cada
miembro de su equipo. Contaba con la entrega y compromiso de
sus colaboradores. Pero nuevamente, lo que nunca obtuvo de ellos
fue su LEALTAD.
Este ejecutivo fue reemplazado repentinamente después de una
larga trayectoria a los 52 años de edad, pues la empresa perdía
participación de mercado. LEALTAD de colaboradores y de clien￾tes es el fundamento básico del crecimiento sostenible del negocio.
Pero como vimos, ésta no es función solamente de habilidades
y conocimientos (HACER/SABER), sino de virtudes esenciales
también (SER). La capacidad de generar lealtad la he visto solo
en aquellos capaces de transmitir al cliente su interés en él/ella
como PERSONA, antes que como cliente (Aprecio). Lo he visto
en quien regresa una llamada a su cliente simplemente porque
quedó con esa persona en regresarle una llamada, no solo por ce￾rrar una venta. Lo he visto en quienes reconocen errores o áreas de oportunidad propias ante sus subordinados (Humildad) y en
quienes tienen conversaciones de desempeño con sus colabora￾dores movidos por un auténtico interés por su crecimiento y fe￾licidad como PERSONAS, no solo como miembros de su equipo
(Aprecio y Confianza).
He notado así que, aun cuando las acciones y palabras sean las
mismas al regresar una llamada o tener una conversación de des￾empeño, la lealtad nace de la profundidad de la INTENCIÓN, no
del acto en sí mismo; nace de la dimensión del SER, no solo del
HACER o del SABER. Ese es el gran poder de la intención y, sin
embargo, ¿cuántas veces al día o a la semana nos detenemos a pre￾guntaros cuál es la verdadera intención de lo que hacemos?
La intención profunda, no es una serie de acciones o palabras sur￾gidas de la mente, sino una poderosa vibración que emerge del co￾razón. Es algo que se siente sin necesidad de decirse, que impacta
sin nombrarse. La dirección y profundidad de la intención yacen
en el equilibrio de las dos raíces más profundas del actuar huma￾no: el MIEDO y el AMOR. Del Amor surge la pasión -conciencia
de abundancia-; mientras que el Miedo vincula solo el interés pro￾pio como motivador del actuar –conciencia de escasez-.
Estas dos grandes fuerzas generadoras del actuar humano, son re￾flejo exacto de las fuerzas que gobiernan el cosmos: Contracción y
Expansión. Ambas fuerzas son necesarias, al igual que el Amor y
el Miedo. El Miedo genera protección y contención, mientras que
el Amor busca la expansión y el crecimiento.
Por tanto, no se trata de eliminar el Miedo, sino de lograr el equi￾librio entre ambas fuerzas. Adam Smith (1723-1790), reconocido
como “el padre de la Economía”, lo expresa así: “Existen dos fuer￾zas que guían y generan el actuar humano: la benevolencia hacia
los demás y el interés propio… La sociedad moderna, a partir del
surgimiento de la economía de mercado, se encuentra dominada por el interés propio…sin embargo, nunca podrá el interés propio
sustituir a la benevolencia como elemento necesario para alcanzar
opulencia universal”.
Keneth Boulding (1910-1993), uno de los economistas más rele￾vantes de finales del siglo pasado, concluye lo siguiente: “El mayor
obstáculo al crecimiento económico ha sido la incapacidad del siste￾ma integrador para impulsar el amor más allá del ámbito familiar.”
Boulding identifica en su teoría económica 3 sistemas predomi￾nantes en la sociedad moderna: el de Amenaza, el de Intercambio
y el Integrador.
El primero se refiere a la esclavitud o la dictadura, donde el Mie￾do es la base de su funcionamiento: Quien no cumple pierde su
libertad o incluso la vida. El sistema de Intercambio, dominante
en la sociedad actual, se fundamenta en el interés propio al que se
refiere Adam Smith: Devuelvo la llamada a un cliente por el solo
interés de cerrar una venta. El tercer sistema, el Integrador, opera
impulsado por al Amor según Boulding: Devuelvo una llamada
por respeto/aprecio hacia la PERSONA, no solo por cerrar una
venta.
Tanto Smith como Boulding afirman que el AMOR es indispen￾sable para un crecimiento económico óptimo y sustentable. Sin
embargo, la sociedad moderna lo ha relegado al ámbito familiar
como lo sugiere Boulding…del amor solo se habla en casa o en el
templo, nunca en el trabajo. Hemos partido así la vida en dos: 1)
lunes a viernes y 2) fin de semana. Creo que esto podría explicar
también la afirmación de Adam Smith en el sentido que nos en￾contramos dominados por el interés propio: 5 días de la semana
los dedicamos ganar lo suficiente para disfrutar escasos 2 días de
fin de semana, que intentamos enfocar a la familia y al «amor».
Imagina que no existiera esta división, que la misma motivación y
entusiasmo te hicieran despertar un lunes para ir al trabajo que un sábado para viajar con tu familia o ir a un juego de futbol. ¿Sería
tu vida diferente? Probablemente tendría un sentido más integral
y de congruencia, como el referido por Boulding en su llamando
sistema Integrador. Pero no suena muy fácil ni lógico. Obviamen￾te las motivaciones para ir a trabajar son distintas a las de viajar
con tu familia o divertirte con tu actividad preferida.
Esto es lo que yo llamaría motivaciones superficiales o inmediatas,
que varían claramente de una actividad a otra. Lo único que pue￾de llevarnos al sistema integrador de Boulding son motivaciones
profundas que guían y abarcan todas las actividades del día o de
la vida, por muy diversas que puedan ser. Por ejemplo, ganar el
dinero necesario para vivir, es una motivación limitada a la activi￾dad laboral, y por tanto diferente a las de otras actividades.
Por otro lado, descubrir y manifestar mi propio potencial como ser
humano, o impactar la vida las personas para su crecimiento y feli￾cidad pueden ser motivadores que abarquen tanto el trabajo como
el descanso y la construcción de una familia. Esto es PROPÓSITO.
Y esto aplica a las organizaciones también. Aquellas que operan
con un propósito profundo, más allá de optimizar utilidades, han
demostrado tener mayor sustentabilidad y crecimiento (Starbuc￾ks, WholeFoods, Google, Toyota etc).
No todos tenemos un propósito profundo claro en la vida, pero
el momento en que éste aparece, cualquier motivador superficial
que hayamos tenido tiende a desvanecerse, pues el resultado de lo
que este tipo de motivador buscaba «se absorbe» en el resultado
mismo del propósito profundo, convirtiéndolo en una mera con￾secuencia.
Una consecuencia natural de descubrir y manifestar mi potencial
como ser humano o de producir bienestar para la sociedad será la
generación de ingresos; tanto para individuos como para empre￾sas. Esto es así por una simple pero profunda razón de naturaleza universal a la que me referí antes: La Pasión, que nace del Amor
y de una conciencia de abundancia, genera naturalmente creci￾miento y expansión; mientras que el interés propio que surge del
Miedo a no tener y de la noción de escasez, naturalmente genera
contracción.
Ambas fuerzas como ya mencioné, Amor/Expansión y Miedo/
Contracción, son necesarias desde la misma perspectiva cosmo￾gónica, pero es el equilibrio entre ambas fuerzas lo que puede lle￾varnos a la “opulencia universal” de Adam Smith, al “crecimiento
económico” de Kenneth Boulding o a la Plenitud del SER que aquí
propongo.

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Directora General

ALDATU

LIDERAR PARA CUMPLIR SUEÑOS
Día con día nos vemos impactados por el ambiente que nos
rodea y las personas con quienes compartimos nuestra vida, pero
aquellos momentos donde conocemos a alguien que nos cambia
la manera en la que percibimos el mundo, son días que jamás ol￾vidamos. En mi vida he tenido varios ejemplos de cambio, pero
aquellos que han formado mi personalidad y apoyado a moldear
mi misión de vida pertenecen a personas que, para mí, son ejem￾plos de liderazgo positivo en sus entornos, son mi mayor inspira￾ción.
Todos ellos tienen características comunes: personas que se han
enfocado en dar a los demás antes que a ellos mismos, buscan
siempre un beneficio que pueda ser permanente o al mayor pla￾zo posible para los involucrados, son individuos que se ganan el respeto no lo piden y viven el estilo de vida que predican; y final￾mente creen lo que enseñan.
Aprender de estos maravillosos seres humanos transformó por
completo mi manera de enfrentar el mundo, mi forma de rela￾cionarme y liderar cada grupo o equipo de trabajo en el cual he
tenido oportunidad de colaborar, pero pensar en liderar una em￾presa y ser la cabeza de decenas de personas, aunque siempre fue
mi sueño y aspiración en la vida, sentía miedo al fracaso y que
carecía de un equipo exitoso que compensara mis deficiencias, en
definitiva, no me sentía lista para emprender un negocio.
Liderar una empresa va más allá que dar órdenes, vender produc￾tos o servicios, asistir a reuniones con altos directivos y clientes.
Para mí liderar es inspirar, es trabajar día con día para ganarte la
confianza de las personas, ya sean clientes o miembros de tu equi￾po de trabajo, realizando acciones que fomenten tu credibilidad,
tu confiabilidad, tu cercanía y que dichas acciones se perciban
orientadas a un bien superior. Liderar implica mucha responsabi￾lidad porque la vida de las personas será influenciada por todas y
cada una de las acciones que realices, incluso las que a veces con￾sideramos pequeñas e insignificantes, terminan siendo motores
de cambio.
Como mujer empresaria considero que el reto es aún más gran￾de porque a pesar de los avances en la sociedad aún vivimos una
época donde una mujer emprendedora, que además se está rea￾lizando quizá como esposa y madre y que logra tener una vida
en balance, sigue siendo un elefante blanco. Aún vivimos en un
mundo lleno de paradigmas y obstáculos que necesitamos apren￾der a dejar atrás. Debemos ver un mundo de oportunidades y que
éstas sean el motor que nos impulse a hacer la diferencia, a llegar
a lugares donde nuestra inspiración pueda afectar positivamente
a más personas, donde los sueños puedan más que las realidades.
Siempre soñé con emprender mi propio negocio, me costaba trabajo encajar mi manera de ser y mis percepciones en los grupos
que me rodeaba, mi ética personal y mi visión del mundo estaba
orientada a resolver grandes problemas que percibía pero que in￾creíblemente nadie estaba proponiendo soluciones y mucho me￾nos, entendía que los problemas que vemos son sólo efectos, sabía
que lo que tenía que hacer, sabía que tenía que hacer la diferencia
y atacar las causas para poder hacer la diferencia.
Llegó el ansiado día en el que me sentí libre, sin miedo y junto
con los mejores socios y empleados creamos un sueño compar￾tido donde pude usar mi filosofía de liderazgo como pilares para
la construcción de nuestra organización: creer lo increíble, pensar
lo impensable y volar muy alto. Hoy soy feliz de haber dado ese
brinco de fe que me permitió crear mi empresa, ALDATU, por￾que descubrí que no hay mayor alegría que ayudar a los demás
para hacer sus sueños realidad, porque a través de ellos cumplo el
mío, trasciendo.
Albert Einstein decía que la definición de locura es creer que, ha￾ciendo lo mismo, obtendrás resultados diferentes; es momento de
dejar de vivir en una burbuja, salir de nuestra zona de confort y
comenzar a hacer la diferencia, los sueños son una realidad si de￾cides emprender el vuelo.

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