Socio Fundador

Investo Capital

¿POR QUÉ NO NECESITAS MOTIVAR A
TUS EMPLEADOS?
Más allá de la motivación: enfócate en la gente auto-dirigida￾hay una tendencia en management sobre las múltiples razones
por las que debemos motivar a los distintos miembros de una or￾ganización, y con ello apoyar a cumplir los objetivos de la misma.
¿Realmente podemos motivar a las personas que trabajan dentro
de una empresa?, ¿Es necesario?, ¿Debemos invertir recursos en
convencer a la gente de que haga su trabajo?
En su origen, la palabra motivación proviene del latín motus, que
significa «causa del movimiento», podemos verla como las cosas
que impulsan a un individuo a realizar ciertas acciones, asociado
siempre a su voluntad e interés, y que le permiten mantener una actitud y comportamiento que lo lleva a cumplir metas concretas.
Cada persona tiene dentro de sí, consciente o inconscientemen￾te, los elementos que guían su voluntad para hacer el esfuerzo de
alcanzar sus objetivos. Esto parte de la existencia de necesidades
y las acciones que el individuo considera necesarias para resolver￾las, de acuerdo con Abraham Maslow, las necesidades del ser hu￾mano pueden ser de autorrealización, reconocimiento, afiliación
(sociales, entre las que se encuentran la aceptación o pertenencia),
seguridad o fisiológicas.
Las personas «hacen», entre otros, por motivos racionales, emo￾cionales, egocéntricos, altruistas, de rechazo o atracción. En ese
contexto, NO podemos realmente motivar a la gente. En mi expe￾riencia, lo mejor que podemos hacer y a donde debemos dirigir
nuestros esfuerzos es encontrar a la gente adecuada para cada ac￾tividad que necesitamos que se realice y ser hábiles en identificar
sus motivantes y cómo podemos alinearlos con los intereses de la
empresa.
La motivación es un punto intrínseco en las personas y eso no
se puede cambiar. Cada persona tiene una razón que la motiva a
trabajar, ya sea pagar la educación de sus hijos, viajar, comprar un
coche, etc. Y como gerente no puedes motivarlo o convencerlo de
hacer su trabajo, sino encontrar maneras de que su motivación
personal sea el motor para que realice su función en el organigra￾ma de la organización.
Es encontrar cuál es el motivo de la persona, y ponerlo en la direc￾ción correcta; una vez que sabes qué mueve a esa persona, lo que
sí podemos hacer es ayudarle a llegar a sus objetivos personales y
alinearlos con la empresa. ¿Cómo te ayudo a lograr tus objetivos
al tiempo que me ayudas a lograr los míos? Lo llamo: personas
auto-dirigidas.

Cada individuo cuenta con sus propias metas e intereses para rea￾lizar o no ciertas actividades, se trata de «lo que quiero» y «cómo
lo voy a lograr». Si es dirigida en el camino correcto, la motiva￾ción personal puede generar grandes cambios en los ambientes
laborales y en el crecimiento de una empresa.
Por ejemplo, tenemos el candidato adecuado en cuanto a los co￾nocimientos y actitud que necesita la compañía, pero vamos más
allá y descubrimos que tiene una hija por entrar a la universidad,
y que una de las cosas que más mueven a esa persona es su fa￾milia. Si le ofrezco una beca para su hija a cambio de una meta
muy agresiva (pero realista) de ventas, esa persona se alinea a los
objetivos de la compañía y sus intereses personales se cumplen
si alcanza los del negocio, le estoy ofreciendo algo que puede ser
incluso más valioso que un sueldo mayor en otro lado, ya que su
único motivante no es el económico.
En cuanto más ayudemos a la persona a lograr sus objetivos, más podemos
alinearlos a los nuestros como empresa y tener aliados poderosos para
conseguir nuestras metas.
Levantar una empresa es una misión que requiere esfuerzo y de￾dicación por parte de todos los involucrados. Que cada uno co￾nozca sus responsabilidades y que las ejecuten eficientemente
garantizará el funcionamiento y crecimiento de la organización.
Para que esto se lleve a cabo, todos los empleados deben trabajar
en función de las metas de la compañía. Contar con empleados
motivados, dirigidos, a hacer su trabajo es el primer punto a tratar
a la hora de buscar el éxito.
El capital humano va más allá de una persona que aplica sus co￾nocimientos para realizar una tarea específica. Si partimos de
que todos los empleados de una compañía tienen motivaciones
e intereses propios, los cuales determinan la forma en la que se
desenvuelven y desarrollan en sus diferentes tareas, es claro que el encontrar a las personas correctas, y crear los ambientes adecua￾dos para ellos, es el desafío fundamental para las empresas de hoy.
Para encontrar y retener a estas personas, es crucial desarrollar un
proceso de reclutamiento que vaya más allá del perfil de habilida￾des técnicas, y comienza con tener claridad del perfil de nuestra
empresa junto con sus necesidades y valores. Una institución fi￾nanciera tradicional, requiere perfiles distintos de personal que,
por ejemplo, una start-up tecnológica enfocada en marketing, y
a su vez ofrece ambientes que llaman a personalidades distintas.
Es muy importante que al momento de buscar nuevo personal
se tenga bien definido cuáles son las tareas que se tendrán que
realizar, para que la gente encargada de reclutamiento encuentre
personas que disfruten de realizar dichas actividades.
Un caso muy curioso que me sucedió en una entrevista fue en￾contrar a una persona con una gran capacidad en cuanto a las ha￾bilidades técnicas que buscábamos, y cuando le pregunté por qué
había dejado su trabajo anterior su respuesta fue muy clara: “no
estaba viendo temas relacionados con el Seguro Social y yo quiero
ver esos asuntos”, estaba frente a una persona que cumplía con lo
que necesitaba, y además me podía liberar de una de las activida￾des que yo menos quería hacer. Podía delegar esa responsabilidad
en alguien que la apreciaba.
Teniendo claro el perfil de nuestra empresa, y las características
que buscamos en los futuros miembros del equipo, el proceso de
la entrevista inicial lo conocemos bien: evaluar las capacidades
técnicas y profesionales del candidato, la oferta y prestaciones que
se le ofrecen, etc. Pero esto debería de ser sólo el principio y una
parte del proceso.
Después de esta primera etapa viene una todavía más importante,
conocer a la persona y saber si encaja en la organización, dónde están sus valores en relación a los de la empresa y los que ya traba￾jan en ella, descubrir sus pasiones, sus motivantes. Es conveniente
que sea entrevistado por quien será su jefe directo, y en los casos
que sea posible, incluso por el director de la empresa.
Y para obtener información valiosa nada mejor que sacar al can￾didato de los escenarios comunes de entrevista…
Una vez que recibo a los candidatos finales, que ya han pasado por
una primera evaluación de habilidades y conocimientos, les pido
que salgan a caminar conmigo, una vuelta al parque o a comprar
algo en una tienda cercana, y comienzo a preguntar sobre su fami￾lia, las cosas que le gustan, lo que le disgusta, etc. En 15 minutos
he encontrado respuestas más sinceras que en una hora de entre￾vista si le doy la oportunidad a una persona de no sentirse entre￾vistado. Actividades como ésta permiten obtener mayor claridad
sobre quién es la persona que quiere trabajar contigo y por qué.
Con ellos se pueden evaluar los tres ejes más importantes para
una contratación: conocimiento, actitudes y valores.
En una ocasión, mientras buscábamos nuevos integrantes de
nuestro grupo de trabajo, me tocó entrevistar a un candidato que
tenía todos los conocimientos necesarios para la vacante, pero al
llevarlo fuera del ambiente de una entrevista y preguntarle sobre
la razón por la cual buscaba un cambio de empresa, reveló que le
caían mal sus antiguos compañeros, y dejó ver que tenía dificul￾tades para realizar tareas conjuntas, algo que en ese momento no
encajaba en las características que buscábamos, tenía junto a mí
una persona de gran capacidad profesional, pero que en nuestro
equipo de trabajo no iba a ser capaz de destacar, no éramos la
empresa adecuada para él.

Encontrar a las personas adecuadas requiere de
conocer primero tu empresa y desarrollar un proceso de
reclutamiento que permita descubrir sus motivantes personales.

Una vez que vamos armando el equipo adecuado, empleados que
cuentan con la motivación para lograr sus metas a través de las
de nuestra empresa y queremos atraer más gente como ellos, lo
mejor es pedirles una recomendación para ocupar nuevos pues￾tos. Una persona siempre nos va a referir con alguien que com￾parte sus valores y actitudes, que, si son las adecuadas, crearán un
equipo altamente eficiente, generando un ambiente competitivo y
productivo.
Una vez que los tenemos en nuestra compañía, es necesario que
los retemos profesionalmente de manera constante. Darles nue￾vos retos y tareas que los mantengan ocupados y que los lleven
a explorar nuevas áreas en las que se sientan cómodos. Así nos
aseguramos de que no se aburran al dominar sus tareas y bus￾quen migrar a otras empresas. Y también, debemos ser capaces
y veloces para dejar ir a las personas con las que los valores de la
empresa y el equipo no se alinean.
Además del sueldo económico, también están el sueldo intelectual
y el trascendental. Las personas auto-dirigidas deben estar satisfe￾chas con los tres, es la mejor manera de retenerlos en una compa-
ñía, creando el ambiente propicio para su crecimiento profesional
y personal.
Una vez que empezamos a tener la gente adecuada, nos ayudarán a
encontrar más como ellos, ahora debemos trabajar por retenerlos,
un entorno de constante crecimiento y reto,
así como seguir conociendo a nuestra gente es la clave.
Una empresa exitosa depende del perfil de los empleados, para
ello es necesario que tanto la empresa como los trabajadores ten￾gan las mismas metas y caminen hacia el mismo destino. Lo mejor
que se puede hacer para que la persona indicada ejecute su pues￾to con productividad, es ayudarlo a cumplir sus objetivos perso￾nales, recordando que estas motivaciones pueden cambiar con el paso del tiempo por lo cual la labor de conocer a nuestra gente
nunca termina.
Es ayudar a crecer a nuestra gente, que perciban avance en cuanto
al puesto, sueldo y retos en un periodo determinado (para mí el
promedio es de año y medio), así como la asignación de responsa￾bilidades y tareas diferentes.

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Presidente y Director General

Helvex

EL PROCESO CREATIVO DE
LA ORGANIZACIÓN
Grupo Helvex fue fundado el 24 de mayo de 1950, y desde sus
orígenes, se definieron los principios sobre los cuales se daría el
crecimiento de la organización, uno de estos principios fue el de
ser fabricantes de los productos que la empresa vendiera, y que los
mismos siempre fuesen de una calidad tal, que pudieran venderse
tanto en México como en cualquier otro país del mundo, compi￾tiendo favorablemente en el segmento medio y alto del mercado.
Actualmente, hacemos válido nuestro principio rector fabricando
el 96% de lo que vendemos, exportando de manera exitosa nues￾tros productos a 22 países y generando empleo para más de 2,000
familias mexicanas.

Manejamos varias líneas de productos, siendo las líneas distinti￾vas de nuestra marca Helvex, las de Llaves y Accesorios para Baño,
Coladeras, Fluxómetros, Regaderas y Muebles Cerámicos.
Desde nuestros orígenes generamos un compromiso y un reto de
nunca copiar producto alguno, a la vez de descontinuar regular￾mente líneas de productos, para obligarnos como organización, a
mantener una dinámica constante de innovación y lanzamiento
de nuevos productos al mercado.
A partir de la inclusión de México en el General Agreement on
Tariffs and Trade (GATT), se detonó la apertura de nuestra econo￾mía, con la cual al día de hoy nos encontramos con una apertura
total en nuestro mercado y competencia proveniente de todo el
mundo
Ante esta situación, nos hemos dado a la tarea de generar colabo￾radores con un alto nivel de propuesta y creatividad para el de￾sarrollo de más y mejores productos. Ante la necesidad de pro￾puestas innovadoras, nos dimos en la organización a la tarea de
desarrollar y fomentar la creatividad dentro de nuestros colabo￾radores.
El creativo nace o se puede desarrollar. Pienso que creativos natos
existen pocos en relación a toda la población, sin embargo, pienso
que sí es posible desarrollar el talento creativo dentro de las orga￾nizaciones en individuos que cuenten con el potencial e interés en
desarrollar la habilidad. En mi experiencia, el creativo tiene que
desarrollar tres habilidades principalmente:

1. Conocimiento
   Prepararse intensivamente en el área donde se desempeña es fun￾damental, las competencias básicas con las que debe de contar son
   muy importantes para su desempeño.
2. Capacidad de observación
   Tener el interés personal por observar lo que sucede en el entorno,
   detectando tendencia y preferencias dentro del mercado.
3. Habilidad para extrapolar y generar
   nuevas ideas
   La combinación entre el conocimiento y la capacidad para obser￾var lo que sucede en el entorno, aunado al interés de evaluar nue￾vos conceptos y alternativas en cuanto a diseño y funcionamiento
   de productos, han dado por resultado un grupo interdisciplinario
   en nuestra organización, generador de ideas y nuevos productos,
   los cuales nos continúan posicionando dentro de la preferencia de
   nuestros clientes finales.
   Somos una empresa que, dentro de su historia de 66 años de vida
   empresarial, ha recibido las máximas distinciones que el gobierno
   de México entrega a una empresa, como los premios Nacional de
   Calidad, de Tecnología y de Exportación.
   Contamos con patentes a nivel mundial y premios internacionales
   al diseño de nuestros productos.
   Esperamos continuar con nuestro proceso creativo en el desarro￾llo de productos e ideas para servir más y mejor a nuestros clien￾tes y consumidores, y nos permita continuar nuestro paso camino
   hacia el centenario.

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Presidente Ejecutivo

Grupo Pozzeidon

MÁS ALLÁ DE LA CONTRATACIÓN DE
EMPLEADOS AUTO-MOTIVADOS
Estamos hoy ante la inminente transformación de la forma en
que se busca contratar y retener al talento en las compañías. Con
más de 15 años de experiencia al presidir una empresa dedicada a
la administración de personal y servicios en Recursos Humanos,
he podido constatar que el cambio se viene gestando a gran velo￾cidad y que debe saberse abordar para obtener de él las mejores
experiencias posibles.
Es paradójico que, siendo México, un país con enorme demanda
de empleos, las estadísticas refieren que las organizaciones pasan
dificultades abrumadoras para encontrar colaboradores con las
competencias suficientes para realizar sus funciones; y no sólo eso, una vez identificados algunos candidatos, el desafío es toda￾vía mayor al tratar de distinguir si ese perfil efectivamente logrará
marcar diferencias positivas con su gestión en el equipo de trabajo.
Y si bien, encontrar perfiles adecuados es todo un reto, éste es
mayor cuando se busca que el candidato potencial cuente también
con una actitud que facilite sobrellevar cualquier obstáculo y al
mismo tiempo encontrar la motivación en el día a día; con ésta
última, el camino para encontrar su propio desarrollo personal y
económico puede apreciarse más sencillo, y con ello podrá hallar
razones y estímulos suficientes que desemboquen en el logro de
las metas más elevadas para su empresa.
Estamos ante un nuevo reto: poner a prueba toda la inteligencia
disponible para distinguir al candidato con altos niveles de moti￾vación; un individuo que con impulso, actitud y entusiasmo, sea
capaz de llevar a buen puerto aquel proyecto que se le asigne sin
importar los contratiempos; que genere beneficios a largo plazo,
altos retornos de inversión y mayor productividad; un trabajador
comprometido que permita contribuir con su gestión a la compe￾titividad de una empresa, y ¿por qué no? a la de nuestra nación.
Si en verdad queremos contar con colaboradores de este nivel, en￾tonces es preciso tener una mentalidad abierta como reclutadores
o patrones para dedicarnos a fomentar, proveer recursos y pro￾cesos, pero también ambientes necesarios donde las personas se
desarrollen. La flexibilidad se nos requiere no sólo en el ámbito de
la actuación sino también en el del pensamiento, sólo así las orga￾nizaciones podrán encontrar cada una de las características que
podrán adoptar como sus propios elementos diferenciadores en
el mercado y que les impregnarán de un distintivo muy útil como
factor de atracción del talento correcto y alineado a los objetivos
de la organización.
Ahora bien, enfrentamos también un panorama laboral en el que no sólo hay que hacer frente a las circunstancias del nego￾cio sino también a la convivencia entre generaciones en los espa￾cios de trabajo. Si bien se ha comprobado que contar con equi￾pos inter-generacionales puede ser fuente enriquecedora de ideas
y detonadora de productividad, compone a la vez un desafío al
hablar de cultura y clima organizacional, sobre todo, porque los
motivadores para cada trabajador pueden convertirse en elemen￾tos diametralmente distintos, mientras unos buscan estabilidad
y orden, otros pueden estar buscando diversión y adquisición de
experiencia.
Sin embargo, el reto se hace todavía más desafiante al referirnos
a la retención de los integrantes más jóvenes de la organización:
los Millennials y Centennials que ya vienen en camino a insertarse
a las filas laborales para formar parte –se calcula- de más allá del
50% de las plantillas en las empresas. Se trata de generaciones que
con su mentalidad y herramientas tecnológicas, están trazando
tendencias respecto a modelos de negocio y maneras de hacer las
cosas en los centros de trabajo, desafiando así, todas aquellas es￾tructuras y formalidades con las que solíamos trabajar durante las
últimas décadas.
Con los Millennials en particular (jóvenes que hoy oscilan aproxi￾madamente entre los 20 y 35 años), debe generarse una conexión
emocional que les permita sentirse identificados con las metas de
la compañía en la que laboran puesto que necesitan, en muchos
de los casos, sentirse identificados con el lugar en el que trabajan
para no sólo conocer los objetivos del negocio sino hacerlos pro￾pios. Son ahora estos jóvenes quienes manejan una alta expectati￾va alrededor de los empleos que pretenden obtener.
El asunto principal respecto al talento joven en México y alrede￾dor del mundo radica en que estamos tratando con generaciones
quienes hoy en día evalúan a las empresas que les resultan intere￾santes para trabajar, analizan sus características, sus fortalezas y los beneficios que otorgan; desean conocer el impacto en la carga
de trabajo que se les va a asignar y qué tanta afectación producirá
en su vida personal; tienden a buscar empresas que les permitan
más y mejores oportunidades de progreso, funciones altamente
interesantes, empresas socialmente responsables, preocupadas no
sólo por el ambiente sino también en ofrecer productos y servi￾cios de calidad.
Esta generación de jóvenes es tendiente a participar en ambien￾tes interculturales, tener movilidad, flexibilidad en el trabajo para
manejarse por resultados, y no menos importante, un pago com￾petitivo; todo esto sin dejar atrás el equilibrio de trabajo y fami￾lia, lo que obliga a cualquier organización que pretenda crecer y
ver multiplicados sus ingresos, a mirar cómo es que el mundo ha
cambiado para efectuar las transformaciones necesarias para que
de la manera más rápida y fácil posible ella misma se adapte a los
nuevos entornos de negocio. No por nada empresas como Google
y Amazon han virado sus políticas de contratación a estrategias
innovadoras que las hacen seguir en la cima de los negocios.
Todo lo anterior se traduce en preocuparse realmente por el bien￾estar de los colaboradores, lo que hoy en día resulta estratégico
para las empresas e involucra, entre otras cosas, extender progra￾mas a favor del balance de vida y trabajo, desarrollar un manejo
de nuevos y mejores hábitos, la prevención de adicciones, entre
otros temas más, que responden a atender las necesidades parti￾culares de cada empleado para abonar así a mejores condiciones
que propicien su alta productividad.
Todo esto implica asumir el compromiso de realizar esfuerzos
constantes por parte de las empresas para permitir a los colabo￾radores disfrutar más la vida, conservar mejor salud, manejarse
con un propósito de vida claro y generar relaciones confiables y
de alto nivel de compromiso. De tal forma que son las empresas
las que deben garantizar ambientes donde el empleado encuentre la plataforma para hacer frente a los vertiginosos cambios y en
donde se espera que ahí produzca resultados eficientes y efectivos
en el menor tiempo posible, cuestión vital para que cualquier or￾ganización responda de manera competitiva a la dinámica actual
de los mercados.
México precisa de productividad; no obstante, hay que entender
que hoy en día la asistencia física de los colaboradores a las ofici￾nas no representa un elemento que necesariamente contribuya a
la misma; debemos ser claros en que corresponde a las empresas
incrementar las posibilidades para que los colaboradores eleven
su nivel de desempeño y sus resultados. Una parte se logra con el
fomento al desarrollo constante de las competencias, otro elemen￾to es el brindar salarios competitivos.
Sin lugar a dudas, las empresas deben considerar que la gran fór￾mula actualmente consiste en la generación de ambientes donde
la gente pueda dar rienda a la creatividad y a la innovación como
el principal motor de las grandes propuestas y decisiones de ne￾gocios.

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Presidente, Socio Fundador y Director General

DerFin

RELACIÓN EXITOSA:
AUTOMOTIVACIÓN – IMPULSOS
MOTIVADORES
La automotivación es indispensable para cualquier proyecto
de vida en todas sus ramas: personal, profesional, espiritual, so￾cial, etc.
Si nosotros no vemos la forma de superarnos, de retarnos a ser
mejores nos quedamos estancados, claro que un entorno con em￾puje ayuda mucho a generar un efecto en cadena de motivación.
Ahora, hay que tomar en cuenta en el momento de la contratación
que esa fuerza de aliento a trabajar depende mucho de la forma￾ción y educación, además del carácter personal.

Como Director de DerFin, este perfil de gente motivada siempre
ha sido buscado ya que somos una empresa «Boutique» en la que
es muy importante tener motivación intrínseca, para generar un
ambiente laboral eficiente y tener resultados favorables, sin tener
que sacrificar tiempo para generar motivación en el equipo.
Lo que a DerFin le corresponde es: generar un entorno y políticas
internas que ayuden a que la motivación vaya en «Crechendo».
¿Y cómo se logra eso?
Antes de entrar en ese tema, me gustaría explicar más ampliamen￾te la relación de automotivación con impulsos motivadores (rela￾ción directa de eficiencia). Si un empleado que ya tiene esa carac￾terística y se le ofrece un plan favorable de trabajo, sus resultados
serán mayores a los esperados.
¿Por qué?
Cuando tienes en tu equipo de trabajo a personas que están ge￾nerando nuevos proyectos o nuevos productos y tú los apoyas
con esa creatividad, (ofreciendo los impulsos motivadores) esas
inquietudes, de siempre hacer más o crear, tienen como resultado
un ambiente empático que en su mayoría genera más motivación.
Es aquí donde la relación de los impulsos motivadores hace que
ellos se comprometan más, pues existe un apoyo desde la Direc￾ción que da la certidumbre, que al final, aunque los proyectos no
sean del todo eficientes, se tomó en cuenta la participación del
funcionario sin cuartar la creatividad (eso sucede mucho en las
empresas grandes porque existe un protocolo de presentación de
proyectos).
En DerFin podemos hacer esto posible porque somos pocos fun￾cionarios, tenemos que estar siempre en movimiento y avanzando,
por lo que no nos podemos dar el lujo de tener fugas de tiempo, de ideas y desgaste en estar detrás de la gente motivándola.
Por eso, para DerFin es muy importante tener esos generadores
de impulsos para que siempre estemos en funcionamiento todos,
sin pretextos y en un ambiente favorable. Entonces los resultados
también empiezan a ser cuantitativos.
Específicamente en DerFin tenemos una estructura de trabajo
flexible, ya que nos lo permite nuestro número de empleados a
diferencia de una empresa transnacional que por fuerza tiene que
manejar la estructura de su corporativo internacional.
Por ejemplo: Si el empleado tiene un día complicado para pre￾sentarse en la oficina podrá trabajar haciendo «home office», o
también si es el caso de que su hijo no fue a la escuela por “x” cir￾cunstancia, no hay problema, puede llevarlo a la oficina.
Este tipo de flexibilidades hace que el empleado se sienta apoyado
y no altamente presionado o frustrado, (cabe mencionar que ese
tipo de privilegios sólo los tienen los niveles ejecutivos en las em￾presas transnacionales). Entonces, su forma de trabajo fluye sin
truncar o retrasar ninguna atención al cliente o en su caso a sus
proyectos; como consecuencia siempre estará enfocado y com￾prometido a su trabajo sin pretexto alguno y superará expectati￾vas. El ausentismo es cada vez más alto en las empresas por este
tipo de situaciones que además resultan un costo para la empresa.
Otro impulso de motivación es cuando llega la hora de tomar va￾caciones, en DerFin lo manejamos a solicitud de cada empleado,
aquí no hay un plan vacacional programado directamente por el
área de RH, aunque desde luego cuidamos que no haya abusos.
Creemos que esto genera una satisfacción laboral para el emplea￾do y se traduce otra vez en un impulso motivador.
Adoptamos hace años la vestimenta casual pero inteligente que
permite una disminución en el costo del vestido y nos da mayor comodidad al realizar las actividades. Si hay que salir a la calle
a visitar a un cliente, entonces si se pide la formalidad que va de
acuerdo a nuestro giro financiero.
Ahora la parte que a todos nos gusta, la compensación moneta￾ria. Éste es de los impulsos que todos buscan, pero son los más
difíciles de ofrecer porque en general, nuestra formación como
idiosincrasia mexicana tenemos la idea de trabajar sin el menor
esfuerzo y ser conformistas (mediocres), entonces cuando no hay
motivación, se quedan estancado y no reciben compensaciones.
Es aquí cuando los funcionarios se dan cuenta que, si están auto￾motivados y tienen los impulsos motivadores, pueden recibir muy
buenos beneficios económicos dependiendo de su desempeño.
Necesitamos gente motivada y que genere ingresos. Yo les digo:
“necesitamos caballos que ayuden en equipo a jalar la carreta, sin
ellos no nos movemos, permanecemos estáticos”. Por lo tanto, al
contratar tenemos que tomar en cuenta que la persona tenga esa
actitud agresiva orientada a la generación de ingresos, a las ventas,
porque son hábitos adquiridos desde un principio y nosotros no
perdemos tiempo en formar.
Por lo mismo manejamos un sueldo base más comisiones men￾suales agresivas y sin tope. En mi experiencia este tipo de impulso
ayuda mucho a generar más productividad porque el resultado
para ellos es tangible y siempre están concentrados en triunfar.
Concluyendo, los beneficios resultan siempre en generación de
ventas y multiplicando el valor de las personas. Es muy importan￾te tener gente automotivada y automotivadora. No es fácil, pero si
es posible.

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CEO

Best Day Travel Group

EL PAPEL DEL CEO EN EL RECLUTAMIENTO ESTRATÉGICO
Dirijo una Empresa que combina en su ADN los mejores y más
atractivos elementos del turismo, el comercio electrónico, la tec￾nología y la atención al cliente. A simple vista parecería que tene￾mos fácilmente garantizado el flujo de talento de quien comparta
vocacionalmente esos elementos. ¿Por qué considero que merece
el reclutamiento ser dirigido estratégicamente por el CEO, trans￾mitiendo su visión a cada uno de los líderes de la organización?
A continuación, respondo dibujando las pinceladas que transmi￾tan mis convicciones como líder, sobre la importante cuestión de
la atracción del talento, en ésta Compañía de origen mexicano
que declara en su filosofía la intención de convertirse en la primera
opción en la mente de las personas que quieran o necesiten viajar; “si pienso en viajes, pienso en Best Day Travel Group”.
Cada silla vacía está en la agenda del CEO
Uno de los momentos clave de mi función como máximo líder en
la organización, que por convicción no puedo delegar, es la selec￾ción de las posiciones clave del equipo. Eso es una etapa posterior
al reclutamiento, que es el tema de éste artículo. Por lo que se re￾fiere al reclutamiento, mi responsabilidad es «transmitir la visión»
y de ello trato a continuación.
Por naturaleza, “el ser humano no puede ponerse en marcha hacia
donde no puede ver”. Por ello es mi responsabilidad transmitir
una visión única y clara respecto del reclutamiento a cada uno
de los que tienen personas a su cargo. “Si no tienes un destino
definido, cualquier camino te conduce allí”1. No puedo sustituir
a los líderes la labor de reclutar, es su privilegio y deber, así como
el mío es mantener una visión unificada.
Alguno podría preguntarse por qué el CEO debe transmitir su vi￾sión acerca del reclutamiento. La respuesta es: el talento que se
integra a nuestras filas deseoso de crecer, empuja hacia arriba al
resto de la organización. Además de ello, la respuesta es de una
lógica económica contundente: Todos los recursos invertidos en
atraer clientes podrían esfumarse si cuando el cliente responde a
nuestra oferta, la silla de quien cierra el proceso de servicio, ven￾ta o cobranza está vacía. Atraer al talento es crítico precisamente
porque somos exitosos al atraer clientes.
En Best Day Travel Group, el reclutamiento es un proceso estra￾tégico, que debe ser ejecutado «Justo a Tiempo», por la naturaleza
fugaz de los componentes de un viaje.
Muchos de los ingredientes de nuestro producto tienen una natu-raleza implacablemente efímera: Un asiento de avión no puede ser
vendido cuando el vuelo ha despegado. Una noche de alojamiento
debe ser vendida cada día del año. Nunca podremos ofrecer la
noche de ayer. Nuestro inventario caduca cada 24 horas. Una po￾sición vacía implica un alto riesgo para el negocio. Por eso cada
líder en la Compañía debe enfocarse en retener, desarrollar e ins￾pirar permanentemente a los miembros de su equipo.
Velocidad: El elemento clave
“Speed is the new Currency of business”2. La eficacia del proceso
de reclutamiento solía evaluarse por el mayor o menor tiempo
invertido en cubrir las vacantes. Mi propuesta en Best Day Travel
Group es reclutar proactivamente aun antes que las vacantes se
generen, esto únicamente se consigue consolidando un plan de
desarrollo de talento interno, y habilitando una cantera de fuerzas
básicas, formadas por estudiantes de alto desempeño a los que
prepararemos para incorporarse a nuestras filas inmediatamente.
La única forma en que el reclutamiento cumpla ésta expectativa
es que sea proactivo y no reactivo, hace años se enseñaba en la
escuela que el reclutamiento se iniciaba al surgir una vacante. Hoy
tiene sentido iniciarlo aun cuando estemos completos. Se dice que
la urgencia no debe guiar la estrategia. Pues bien, reclutar cuan￾do no tienes vacantes, es la aplicación real y comprobable de éste
principio.
Ventaja Competitiva
El 60% de los jóvenes entre 18 y 30 años en Latinoamérica, expre￾san su preocupación por sus sistemas educativos3 . Como empresa
líder, con un 65% de empleados menores de 35 años, entendemos que la prioridad de los jóvenes es mucho más que un empleo: es
la empleabilidad.
Es justamente por ello que como líderes debemos ser capaces de
«inspirar» a las nuevas generaciones, más que simplemente ser ca￾paces de entregar un salario en metálico. En el terreno económico
todas las empresas pueden competir: La inspiración es un terreno
exclusivo de los líderes y ahí es donde queremos competir por el
talento.
El ciclo de contratar, pagar y despedir fue Administración de Per￾sonal en su forma más básica el siglo pasado. Creo en que un lí-
der actual atrae, recompensa y desarrolla. Las empresas que sólo
pueden ofrecer un empleo, deben resignarse a competir sólo con
sus chequeras; aquéllas que ofrecen una carrera, inspiran.
Recuerdo que un muy exitoso hombre de negocios me contaba el
secreto de su liderazgo: “El dinero te puede comprar el tiempo de
tus empleados, la inspiración te gana su voluntad. Ese es mi secreto”.
A quién atraer. Personas auto-motivadas
Atraer al empleado correcto es crítico. Un líder debe descubrir lo
que el candidato “puede llegar a ser”, y no se deja llevar por lo que
el candidato es en el momento actual. No se trata de adivinar, el
indicador de potencial es la capacidad del empleado de auto-mo￾tivarse. Por ello el líder debe permanecer atento a las señales de
automotivación.
Para mí el reclutamiento no es simplemente un subproceso de Re￾cursos Humanos, sino una función estratégica de cada uno de los
líderes en la Compañía. Entendido esto, quiero mencionar que no
basta con atraer: Hay que retener.

Retener el talento es responsabilidad de cada líder
Para el especialista en Recursos Humanos y director del Centro
para la Excelencia en el Lugar de Trabajo, Dan Bobinski⁴, la ma￾yoría de las personas que dejan voluntariamente sus puestos de
trabajo no renuncian a sus empleos en sí, renuncian a sus jefes.
Por ello, así como es responsabilidad de todos atraer talento a la
organización, somos conscientes que retener al que ya tenemos en
casa es todavía más relevante para lograr nuestras metas.
Retener, ¿para qué?
No veo el reclutamiento como un evento puntual, sino como par￾te de un plan multianual de soporte a nuestra estrategia de creci￾miento.
Inspirar a los empleados para ser nuestros sucesores es deber del
líder: aquél que es capaz de crear con sus palabras y acciones un
mundo en el que otros quieran habitar.
¿Para qué retener? Para garantizar la continuidad de nuestra em￾presa. Un verdadero líder participa en la formación de quien le va
a recibir el testigo. Con esto queda cerrado el ciclo, y es con ésta
respuesta que se entiende también la importancia del proceso de
reclutamiento: Atraer a quien nos sucederá. Sea en la compañía,
o simplemente, en la vida. Inspirar a otro equivale a mejorar la
humanidad de una persona a la vez.

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RHHR Group

Presidente & CEO

“Si cree que puede o cree que no puede,
probablemente tenga razón”
Henry Ford.
Si tienes un puesto de gestión, seguramente estarás invirtiendo una buena cantidad de tu tiempo motivando a las personas que te reportan. En RHHR Group estimamos que más de la mitad del tiempo de un líder se destina a esta función de manera directa o indirecta. Es más, muchos nuevos directores se sorprenden por la cantidad de tiempo que uno debe invertir para que los colabora￾dores estén lo suficiente motivados y comprometidos para lograr los objetivos de la organización. No sorprende que la incapacidad de motivar a los empleados comúnmente se considera como una
de las tres mayores razones de las rotaciones de empleados.
Te invito a comprobar estos números con tus gerentes y que to￾men nota del tiempo que invierten en esta actividad durante un par de semanas. También aprovecha para preguntarles si les gus￾ta invertirle esa cantidad de tiempo a monitorear y animar a las personas que les reportan. La respuesta de muchos de ellos puede sorprenderte.
“La actitud es una pequeña cosa
que hace una gran diferencia”.
Esta colaboración no te va a ayudar a recuperar el tiempo per￾dido, sino a encontrar una solución para cambiar el futuro. Mi recomendación es: ¡Recluta personas automotivadas! Este tipo de colaboradores no son un mito; en RHHR Group los reclutamos para nuestros clientes a diario. Imagina en lo que se convertirá el trabajo de un gerente o director si su equipo está comprometido, se responsabiliza de sus objetivos y de manera proactiva buscará la mejora continua.
Recuerda una situación en la que tenías un equipo automotivado, lo mucho que se lograba hacer con este tipo de personas y lo fácil que parece en ese momento. Lograr este tipo de equipos repre￾senta ahorro de tiempo, cumplimiento de objetivos y libera un importante espacio de tiempo para tareas de alto valor agregado como la planeación, proyección e innovación.
Gerentes súper motivadores He dado muchas ponencias a empresas y universidades, en las que la mayoría de los asistentes han leído libros o participado en cur￾sos sobre cómo motivar a sus empleados. Sin embargo, siempre me preguntan acerca de cómo convertirse en «súper-motivado￾res», mi respuesta es simple: contratar a personas automotivadas.
Parece que nunca habían considerado al reclutamiento, como la más simple a este problema.
Al cuestionarme sobre cómo fijar objetivos para mis empleados, la respuesta es similar: “No le dedico mucho tiempo a fijar objetivos
porque logro que fijen ellos sus propias metas, sólo les apoyo a que sean lo suficientemente retadoras para que sigan motivados y no demasiado ambiciosas para que se desmotiven”. Esta filosofía de gestión me ha resultado exitosa y he comprobado que encon￾trar, evaluar y contratar personas automotivadas es enteramente posible.
Características de una persona automotivada Se trata de una persona que, a lo largo de su carrera profesional, ha demostrado tener el empuje y la motivación para iniciar tareas y desarrollarlas sin requerir una recompensa o la presión de un superior. Hay que tener presente, que esa fuerza que lleva a este tipo de personas a trabajar sin estímulos externos, sean positivos o negativos, depende de la educación, formación y sobre todo la
personalidad de la persona.
Beneficios de contratar personas automotivadas Una vez que estés convencido de enfocar los esfuerzos de reclu￾tamiento a incorporar a este tipo de profesionales, los directivos agradecerán el valor que dicha acción creará en sus departamen￾tos. Los cambios generados en nuestros clientes son francamente notorios. Las ventajas más importantes que he visto son:

1. Los beneficios a largo plazo
   Se podría argumentar que reclutar a personas automotivadas es
   una inversión de la que se sigue viendo los frutos a largo plazo,
   ya que este rasgo de personalidad tiene pocas probabilidades de
   cambiar. Una vez que contratas a una persona con este perfil, em￾pezará trabajando para cumplir las metas que se le han asignado
   lo mejor que pueda y seguirá aportando sin mucha necesidad de
   supervisión.
2. Mayor desempeño
   Estas personas simplemente trabajan más y de manera más efi￾ciente. Son personas propensas a optimizar el tiempo minimizando sus horas improductivas. Según la experiencia que tengo en
   RHHR Group, el 96% de las personas automotivadas se distin￾guen por tener un desempeño significativamente más alto que la
   media por enfocarse a lograr la máxima productividad y superar
   expectativas.
3. Alto Retorno de la Inversión (ROI)
   Al ser parecido el gasto que soporta la empresa al contratar perso￾nas automotivadas, al que se tiene con otros colaboradores, y es￾tos primeros ser mucho más productivos, sabemos que el retorno
   de la inversión es muy alto. Además, liberan una gran cantidad
   de tiempo de gestión que se puede invertir en otras áreas de más
   valor agregado.
4. Programados para el éxito
   La mayoría de estas personas no sólo distinguen por ser automo￾tivados, también están altamente orientados al éxito. Este empuje
   hace que busquen soluciones a problemas de forma autónoma y
   quieran mejorar como profesionales. Así mismo, se sentirán có-
   modos en los casos en los que su gerente o director le pida hacerse
   cargo de algún problema complejo. Éste será la persona ideal para
   responsabilizarse y lograr que los objetivos se cumplan, cueste lo
   que cueste.
5. Es contagioso
   Cuando se llega a un cierto número de personas dentro de la
   empresa que trabajan con un alto nivel de intensidad y enfoque,
   tiende a ser contagioso. Persona a las que antes les parecía faltar
   empuje y dedicación tienden a, por falta de una mejor palabra,
   «revivir» al ver que es una mejor manera de trabajar.
6. No es fácil cambiar un comportamiento
   Jack Welch, antiguo Presidente y CEO de GE dijo: “Contratamos
   por conocimientos y despedimos por personalidad”. En RHHR
   Group hemos logrado que cada vez más empresas, a través de nuestras herramientas de evaluación de personalidad, sepan defi￾nir cuáles son los rasgos de personalidad que mejor les funcionan y sepan detectarlo en sus procesos de selección, tanto para nuevos empleados como para promociones internas. Es un hecho que adquirir conocimientos es fácil, comparado con lograr cambiar un comportamiento. Por tanto, se vuelve todavía más importante contratar, desde un principio, a personas que cuentan con los ras￾gos de personalidad que más complementan lo que quiere lograr la empresa.
   Recomendaciones para contratar automotivados
   En caso de que hayas tomado la decisión de contratar a personas
   automotivadas, deberás trabajar con tu departamento de Recur￾sos Humanos para diseñar la mejor metodología para atraer, eva￾luar y contratar a este tipo de candidatos. En mi experiencia, el
   mejor enfoque para lograr atraerlos es una combinación de los
   siguientes factores:

• Headhunting
  Aunque éste sea una inversión importante para ciertas empresas,
  no cabe duda que cuando se realiza de manera profesional, es una
  de las mejores opciones. El retorno de la inversión es rápido, los
  candidatos son más robustos y te da la seguridad de que se ha
  barrido el mercado completo. En RHHR Group, estimamos que
  la inversión de un servicio de Headhunting se ha cubierto en la
  mayoría de los casos en menos de cuatro meses y para posiciones
  comerciales en menos de tres.
• Referencias
  Olvídate de bases de datos de candidatos para cubrir este tipo de
  perfiles, tampoco te molestes en publicar la vacante, los mejores
  candidatos no están buscando trabajo. En caso de no contar con el
  presupuesto para contratar a un Headhunting, te recomiendo tra￾bajar con las mismas herramientas que usamos con nuestra firma, a través de referencias y conocimiento del mercado; después de la
  búsqueda directa, el método de referencias y recomendaciones es
  la mejor opción.
• Palabras clave en la búsqueda
  En mi opinión, en este momento no existe ninguna base de da￾tos que sea realmente buena para encontrar este tipo de personas.
  Aun así, si insistes en buscarlas por este medio, comienza hacien￾do una lista de las palabras que indiquen lo que te gustaría ver
  en el perfil. Algunos ejemplos podrían ser: automotivado, empuje,
  iniciativa, ética laboral, trabajo duro, apasionado, enfocado, alta￾mente comprometido, entre otros.
• «Automotivado» en la descripción del puesto
  Incluye este término en la descripción interna del puesto para que
  todos entiendan lo que deseas ver en la persona que ocupe la po￾sición. Agrégalo al principio y con mayúsculas para hacer énfasis
  en que éste es uno de los requisitos principales.
• Examina durante la entrevista
  Durante la entrevista, compárteles a los candidatos una lista con
  10 competencias y/o comportamientos que deseas que el candida￾to tenga. Pídeles que los clasifiquen según mejor les describa. Si
  «automotivado» no está entre los primeros tres lugares, ten cui￾dado.
  Otras herramientas son las evaluaciones profundas de candidatos
  que llevamos a cabo en nuestra firma, especialmente importantes
  para niveles altos. La fase de entrevista es un periodo muy delica￾do y uno debe tener mucha experiencia para leer a un candidato
  correcto, ya que, si no se puede correr el riesgo de que el candi￾dato, una vez contratado, se parezca poco a la persona que uno
  entrevisto.
• Pregunta en los empleos anteriores
  La manera en las que pide referencias es importante para lograr
  un resultado del que se podrá fiar. En vez de preguntar directa￾mente al referenciado sobre las características de la persona que
  pretende contratar, haz una lista de lo que estás buscando en la
  persona: conocimiento técnico, trabajo en equipo, comunicación,
  gestionar conflictos, automotivación, compañerismo, etc. Poste￾riormente, pide a la persona de referencia que diga tres caracterís￾ticas que mejor lo describen; deberías seleccionar a las personas
  que tengan la automotivación clasificada en el puesto uno o dos.
• Recontrata antiguos empleados
  Es tan difícil aprender una competencia nueva que olvidar una
  que tienes arraigada en tu personalidad. Por esa razón, si en algún
  momento has tenido a un buen empleado que se fue de la empre￾sa de «buena» manera, puede ser una excelente idea reestablecer
  contacto con él o ella, ya que es muy probable que siga teniendo la
  misma intensidad y enfoque que antes.
  Últimas consideraciones
  La personalidad de las personas que contratas para tu empresa si
  es importante. En lo personal diré que tanto o más que las cuali￾ficaciones técnicas. Cualquiera que sea nuestra función en la em￾presa debemos velar por sus intereses y contratar a candidatos au￾tomotivados, aunque no cumplan al 100% con el perfil, marcarán
  una diferencia significativa en la empresa.

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