Director General

Quálitas Compañía de Seguros

LA COMUNICACIÓN EN QUÁLITAS
Llamamos Comunicación Corporativa a todos aquellos me￾dios y mensajes que una organización quiere proyectar a sus dis￾tintos grupos de interés, con el fin de dar a conocer su misión,
visión y valores para lograr una empatía y relación con ellos, ob￾teniendo así una buena reputación que genere mayor pertenencia
y productividad.
Durante muchos años la Identidad Corporativa y la Marca como
tal, han sido medios fundamentales para las organizaciones en
cuanto a sus estrategias de negocio:
Sin duda alguna la Comunicación Corporativa, es la base que sostiene la identidad e imagen de marca que una empresa quiere
transmitir a sus distintos públicos o grupos de interés, para forta￾lecer su reputación.
En Quálitas lo sabemos y año con año nos esforzamos por crear
más y mejores canales informativos que nos permitan lograr una
comunicación efectiva con nuestros públicos. Para nosotros, la
Comunicación Interna (colaboradores) ha sido la base de toda
nuestra comunicación, muestra de ello es que hoy en día conta￾mos con un Área de Comunicación que vive dentro de la Direc￾ción de Recursos Humanos, misma que la alimenta con sus pla￾nes y programas anuales, alineados a los objetivos de la Dirección
General.
Mantener una relación sana y cercana con cada uno de nuestros
colaboradores, ha sido la clave para crear un sentido de pertenen￾cia y amor por la marca que año con año se ven reflejado en nues￾tras encuestas de clima laboral. La gente que trabaja en Quálitas
se siente muy orgullosa de pertenecer a ella. Su talento y creativi￾dad han dado origen a ideas innovadoras que, desde hace más de
8 años, nos han colocado como los líderes del mercado del seguro
para autos.
Quálitas no cuenta con un Área de Mercadotecnia, Publicidad o
Relaciones Públicas, siempre hemos preferido que nuestra bue￾na imagen se transmita de boca en boca, de nuestros Agentes a
nuestros Asegurados. Esta estrategia ha sido muy acertada, pues
contamos ya con más del 25% del mercado. Lo anterior no signi￾fica que hayamos quedado al margen de las innovaciones en Comunicación, nosotros lo traducimos en 100% eficiencia, significa
que vamos muy de la mano de los valores que nos distinguen, a
través del principio de austeridad en el uso de nuestros recursos,
es decir, invertimos justamente y sólo en aquello que nos permite
brindar un mejor servicio.
En Quálitas tomamos en cuenta la opinión de todas las áreas de
la compañía a fin de mejorar continuamente nuestros procesos,
muestra de ello es que desde su creación hace 22 años, nos reu￾nimos cada lunes en conexión virtual con todas las oficinas de
México, El Salvador, Costa Rica y San Diego, a fin de externar pro￾blemáticas, aprobar propuestas y mejorar el servicio a nuestros
Agentes y Asegurados.
También contamos con un Comité de Comunicación Comercial
compuesto por varios directivos de la empresa, con la finalidad
de proponer, analizar y aprobar proyectos de bajo costo y alto im￾pacto para la buena imagen y reputación de la compañía. Nuestro
principal eje son nuestros Agentes, a ellos informamos constan￾temente sobre los cambios en Quálitas, además de capacitarlos y
otorgarles herramientas de venta innovadoras.
En Quálitas la inversión en Comunicación es principalmente
Interna, pues tenemos claro que el constante mejoramiento y la
calidad en el servicio de nosotros a nuestros Asegurados, son fun￾damentales para tener éxito. Mantenemos informados constante￾mente a nuestros Colaboradores sobre todo aquello que cambia
en la compañía, creando un gran sentido de pertenencia a través
de distintos planes y programas en beneficio de ellos y sus fami￾lias. Los capacitamos constantemente y todas sus opiniones, sean
positivas o no, son tomadas en cuenta para una transformación
constante. Contamos con canales de comunicación bidireccio￾nales para atender todo tipo de asuntos que pongan en riesgo el
bienestar de nuestros Colaboradores, ejemplo de ello, el correo de
transparencia y el Comité de Ética, donde se presentan y dan solución a inconformidades y denuncias de parte de nuestros Cola￾boradores.
Pero, ¿cómo hemos logrado el involucramiento de nuestros co￾laboradores? Considero que el aspecto fundamental radica en la
calidad en nuestros planes, programas y beneficios, así como tam￾bién en efectivas campañas de comunicación que transmiten el
compromiso y la responsabilidad de la Dirección General para
con ellos. Quálitas es una empresa que a pesar del gran tamaño
que ahora tiene, de alguna u otra forma se continúa manejando
de manera muy cercana, nuestra comunicación no es unidireccio￾nal, nuestra comunicación es de puertas abiertas, toda persona,
sea Agente, Colaborador, Asegurado, Inversionista, Proveedor o
Autoridad que desee externar una opinión o queja con nosotros,
ha tenido y tendrá medios de comunicación a su alcance para ser
escuchado, no sólo por nuestras áreas de servicio, sino también
por la Dirección General.
La estrategia que seguimos para toda nuestra Comunicación, sin
duda alguna refleja nuestros 6 valores: Honestidad, Confianza,
Responsabilidad, Respeto, Cordialidad y Entrega Personal; nunca
damos espacio a la especulación o a la duda, informamos oportu￾namente a través de nuestros distintos medios de comunicación:
boletines, comunicados, intranet, revistas, redes sociales, página
pública, correos electrónicos, etc. Pero repito, aun así, buscamos
el diálogo y en muchas ocasiones para cambios importantes, nos
reunimos las veces que sean necesarias para aclarar toda situación
que pueda llegar a causar confusión.
Algo que ha influido en nuestra Comunicación Interna, es el he￾cho de ser una empresa 100% mexicana que respeta y transmite
nuestras tradiciones, no como celebraciones o días de asueto, sino
como medios de reflexión que nos permiten no sólo crear un vín￾culo como colaboradores de una empresa, sino como copartícipes
de una comunidad rica en cultura.

En Quálitas el Área de Comunicación no se enfoca únicamente a
la Comunicación Interna, de esta misma área surgen las acciones
encaminadas a la Comunicación Comercial y también de Respon￾sabilidad Social.
Nuestra comunicación es bidireccional, pues cada canal de co￾municación es atendido de manera inmediata por gente y para
la gente. Canalizamos cualquier duda y atendemos cualquier in￾conformidad. Hemos llegado a la conclusión de que no hay nada
como ser claros y abiertos al diálogo con todos nuestros grupos
de interés.
Para nosotros las quejas, son oportunidades. Actualmente a través
de nuestras redes sociales, entre otros medios, recibimos distintas
quejas que se atribuyen en su mayoría a dos factores:
En consecuencia a lo anterior, para Quálitas es claro que no
puede aislarse en su Comunicación y trabajará en una campaña
conjunta con la CONDUSEF10 a través de la AMIS11 , y todas las
aseguradoras, para contribuir a crear una cultura del seguro en
México. Es así que nos queda claro que ningún tipo de comunica￾ción puede permanecer al margen de lo que ocurre en la industria
y en el mundo.

En el sector automotriz nuestro compromiso no termina ahí. Una
de nuestras estrategias de Comunicación Interna más exitosas ha
sido nuestra campaña de Conducta Vial Quálitas, cuya meta es
contribuir a generar conciencia sobre la importancia de manejar
con precaución, evitando prácticas riesgosas a través de la difusión
de diversas recomendaciones, de modo que mejoren los hábitos
de manejo en México. Esta campaña fue creada en un inicio para
hacer conciencia entre nuestros Colaboradores, demostrando en￾tonces, que debemos empezar en casa y predicar con el ejemplo,
ya que uno de nuestros medios de comunicación y publicidad
más notables sin duda alguna, son nuestros Qualicoches.
12
Conducta Vial Quálitas cumple dos años en este 2016 y desde
octubre del año pasado, ya cuenta con un micro sitio que contie￾ne información para promover el manejo a la defensiva que evite
accidentes. En conclusión, la Comunicación Interna es la base de
toda Comunicación Corporativa, pues si dentro de la organiza￾ción no estamos convencidos de nuestra misión, visión y valores,
no lograremos concretar la buena imagen e identidad que nos lle￾vará una excelente reputación con todos nuestros públicos.
De igual manera, una comunicación bidireccional es necesaria
hoy en día para crear efectivas estrategias de comunicación que
nos permitan alinearnos a los objetivos de la compañía, sin olvi￾dar también que es necesario tomar en cuenta los factores y acto￾res de nuestra industria, y trabajar en equipo para mejorarla.
Estoy convencido de que una empresa con una Comunicación
oportuna y efectiva será una empresa rentable que irá más allá de
sus objetivos económicos, también logrará un gran impacto en
beneficio de nuestra sociedad.

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CEO y Fundador

Liquid Thinking Group

SIN ESTRATEGIA NO HAY PARAÍSO
Hasta hace 5 años yo era Director General de Coca-Cola en
Colombia, y por supuesto mi rol se centraba más en establecer la
visión y la estrategia que en ejecutar las acciones que hicieran su￾ceder el plan. Coca-Cola, como muchas compañías globales, tra￾bajan mucho más en el desarrollo de estrategias de largo plazo que
en la ejecución del corto. La razón es evidente “el largo plazo fija
la dirección y la ventaja competitiva”, por esta razón las empresas
globales se centran en reclutar recurso humano con un perfil de
años de experiencia en estas competencias (estrategia, planeación
y visión de negocios), así se logra un trabajo de innovación y di￾ferenciación que hace que las capacidades de estas empresas sean
evidente y contundente.

Pero ¿Qué pasa con la pequeña o mediana empresa?, ¿Se aplica el
mismo principio en el desarrollo de estrategias?, ¿Se contrata al
equipo en función a las mismas competencias? La respuesta es no,
la pequeña y mediana empresa contrata en función a la tarea, a la
ejecución, a la acción inmediata, por supuesto que es compren￾sible ya que lo importante de una empresa de menor tamaño es
conseguir el flujo de caja para sobrevivir, pero ¿Por cuánto tiempo
se puede aplicar esta estrategia? Ya que, en entender esa pequeña
diferencia, radica el secreto del crecimiento sustentable y del salto
de una empresa pequeña o mediana a una corporación. “Las em￾presas que sobreviven y sobresalen trabajan en el largo plazo y no
en el corto”.
Personalmente estoy aprendiendo esas premisas, ahora que soy
CEO y fundador de Liquid Thinking Group, un holding de 5 em￾presas orientadas al Marketing y el desarrollo de capacidades de
las personas y, sin duda, uno de los retos más importantes que he
enfrentado ha sido ese entendimiento de la línea delgada entre
«ejecución y estrategia», y por supuesto el equipo que este pensa￾miento conlleva. ¿A quién contratar? Y ¿Por qué? van de la mano
de tu pensamiento empresarial. Si lo que buscas es resultados de
corto plazo entonces centrarás tus esfuerzos en «doèrs» personas
que hacen la tarea, preguntan poco y ejecutan con velocidad y
certeza, pero también con la seguridad de que en el largo plazo
estas personas no podrán ayudarte a construir nuevas estrategias.
Por el otro lado, si lo que tu empresa busca es construir el lar￾go plazo, entonces te concentrarás en balancear el equipo. Por
un lado, reclutarás «thinkers», pensadores de la estrategia el ¿Por
qué? y el ¿Para qué?, y por otro lado te concentrarás en el ¿Qué?,
así el equipo de visionarios o estrategas desafiarán tus decisiones,
incluso tus preceptos, pero en la capacidad de entender como la
estrategia y el recurso humano están unidos radica la capaci￾dad de dar un salto cuántico. En Liquid Thinking entendimos
eso, si bien somos una empresa que nació en México sabíamos que para crecer las decisiones tenían que dejar de ser centraliza￾das y corto plazistas. Así con la contratación de un Director Ge￾neral y un equipo de personas con capacidades estratégicas fui￾mos construyendo un nuevo plan de negocio, uno que nos diera
la expansión, la visión y el crecimiento, hoy tenemos oficinas en 4
países de LATAM y nuestro portafolio de productos se ha fortale￾cido y diversificado.
Hoy nuestro plan se puede ejecutar porque hay una visión trazada
que incluso contempla escenarios de «crisis», ya que, al ser una
empresa Latinoamericana, las variables de tipo de cambio, infla￾ción y riesgo país siempre están presentes y por eso si tuviéramos
que dar 3 pequeñas recomendaciones para mantener la estrategia
y el recurso humano como pilares de la empresa recomendaría lo
siguiente:

Autonomía la base del crecimiento
Si el paso anterior fue correcto, entonces deja a tu equipo pensar,
hacer, actuar e incluso equivocarse, muchas veces las empresas se
equivocan no en las personas que contrataron, sino en no permi￾tirles tomar las decisiones de manera independiente o autónoma,
por supuesto que estas ideas tienen que estar regidas en un plan,
pero si se sigue el plan, deja al equipo pensar de manera indepen￾diente

Contrata lento, despide rápido
La velocidad en el mercado es una ventaja competitiva, pero lo
es, cuando tienes el equipo adecuado, si quieres imprimir veloci￾dad de contratación sin los procesos de reclutamiento correctos es
muy probable que cometas errores, y errores en gente es errores
en la estrategia. Gasta tiempo, neuronas y recursos en crear des￾cripciones de puesto correctas con las competencias correctas y
después gasta más tiempo asegurando que el perfil de la persona
sea el correcto y complementario a tu equipo.

3. Todo cambia, atrévete a cambiar
   Hasta hace unos años cuando la tecnología no nos rebasaba, po￾díamos darnos el lujo de crear una visión de 3 a 5 años y mante￾ner el rumbo siempre, pero hoy eso ha cambiado y tenemos que
   tener el valor de reconocer que las estrategias puedan cambiar, los
   rumbos pueden cambiar y las personas que contratemos tiene que
   tener la habilidad de asumir ese cambio, de hacerlo rápido y de
   hacerlo bien por eso hoy la estrategia no debe de ser inamovible y
   el pensamiento tiene que ser dinámico y versátil.

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Director General

Lacoste

LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL
Como managers estamos a menudo programados para ejecutar
procesos con base en un guion preestablecido, que ya conocemos
y que nos ha arrojado buenas posibilidades de éxito; tenemos mu￾cho que ganar si expandimos nuestro horizonte y usamos otros
métodos.
Varias veces nos funcionó una metodología de aplicación y sole￾mos imponerla de arriba hacia abajo (top-down); pensemos en la
reorganización de una unidad de negocio, o en la corrección de
un desajuste en un proceso de logística. Pensemos también en una
nueva política de servicio al cliente, o en un nuevo módulo ERP.
En casos como estos nos resulta fácil utilizar nuestra experiencia para abordar el problema y elaborar una solución a través de la
administración de proyectos (Project Management).
Ahora bien, aunque este enfoque es válido y en algunos casos ne￾cesarios, a veces provoca una falta de comunicación que conlleva
a una gran dificultad en la implementación y obstaculiza el pro￾greso de la iniciativa en el tiempo. Durante la implementación de
un cambio existe el riesgo de que nos encerremos en una burbuja
formada por casos de éxitos pasados, desde lo alto de la oficina, y
no nos demos cuenta de lo que realmente sucede a lo largo y an￾cho de la organización.
En una lógica de comunicación fluida y abierta, donde lo impor￾tante de lo que cocinamos no es únicamente la forma sino tam￾bién la substancia de la comida, donde lo que ganamos como líde￾res es el resultado de una negociación externa e interna, es crucial
involucrar a los clientes internos de nuestras iniciativas.
Lo que constituye inicialmente una barrera, en este caso la apli￾cación de una iniciativa o un cambio desde arriba hacia abajo,
podemos transformarla en una oportunidad para brindar nues￾tros conocimientos, y utilizar la experiencia de nuestros colabo￾radores y asociados para enriquecer las iniciativas con ejemplos
reales, hechos por personas reales y con palabras reales. La clave
es complementar al esquema de ejecución de arriba hacia abajo
con unas series de aportaciones del tipo de abajo hacia arriba: la
comunicación bidireccional.
Los actores clave de esta modalidad son el Director General
(CEO), el Director Operativo (COO) y la primera línea de directo￾res. Cada uno tiene una perspectiva diferente y obtiene un benefi￾cio diferente de la comunicación bidireccional.

La perspectiva del CEO
A través de una campaña de comunicación que involucre a los
niveles base de la organización se logra pasar un mensaje claro y
consolidado, no obstante, todavía a nivel estratégico. A menudo
podemos simplemente llegar a la oficina sin corbata y bajar solos
por la escalera para platicar con los colaboradores, brincándonos
rigurosamente a nuestros reportes directos y yendo directamente
al comedor, para charlar con quién constituye realmente el motor
de la organización.
A través de este tipo de comunicación activa se logra generar que
el personal nos compre la idea, que entienda a grandes rasgos de
lo que se trata el proyecto o el cambio propuesto por parte del
CEO, aunque espera además un mapa del camino de ejecución.
Un objetivo adicional de este esfuerzo de comunicación es identi￾ficar a la red de líderes en la empresa, aquellos de quién dependen
los resultados de nuestra estrategia. Necesitamos tener cuidado,
porque no se trata de pedir el permiso o la opinión acerca de la
estrategia general, sino el punto de vista acerca de sus funciones
específicas, cómo son afectadas y cómo afectan a la estrategia ge￾neral.
El beneficio para el director general es obtener una idea clara de
los obstáculos que puede enfrentar la implementación de la estra￾tegia, sin el filtro de la primera línea Para el personal el beneficio
es sentirse mejor incluidos en el equipo, y la ventaja psicológica de
sentirse con un poco más de claridad acerca de su propio futuro.
En las siguientes líneas veremos la perspectiva del COO y de la
primera línea, así como los beneficios y lecciones generales.
La perspectiva del COO
La ejecución del mensaje estratégico comunicado por el Director
General necesita ser aterrizada de manera clara y concisa. La tarea debe a menudo llevarla a cabo el Director Operativo de la empre￾sa. En aquellas empresas en las cuales no hay un Director Opera￾tivo propiamente definido, y el Director General funge también
como COO, él es quién debe canalizar el mensaje estratégico en
cascada hacia abajo.
A través de una charla abierta con las cabezas de cada uno de los
departamentos involucrados, una vez más sin meter en juego to￾davía a la primera línea, se plantean los hitos principales del pro￾yecto, dando datos claros respecto al «time frame», a los resulta￾dos esperados, y – sobre todo – abriendo un canal de recepción de
dudas e inquietudes que los mismos puede generar.
Adicionalmente se pueden organizar reuniones abiertas con ca￾dencia semanal o mensual, comidas de trabajo, eventos de relan￾zamiento de cada hito, concursos que premian a factores como
el campeón de cada hito, la comunicación más efectiva, las ideas
más novedosas que enriquezcan el proyecto originario.
El resultado, si la implementación se realiza de manera realmente
minuciosa y exhaustiva, es una explosión desde arriba por debajo
del mensaje del Director General. En el siguiente párrafo veremos
la perspectiva de la primera línea, los beneficios y las lecciones.
La perspectiva de la primera línea de directores,
beneficios y lecciones
En el contexto de la comunicación bidireccional la principal tarea
de la primera línea es recoger la información generada por parte
del Director Operativo hacia abajo, y por parte de los colaborado￾res mismos hacia arriba, y utilizar esta información para generar
a nivel de cada departamento una involucración y un consenso.
Se trata de una implementación específica que ataque todos los
niveles y que respete propiamente el mensaje pasado por el CEO
y aterrizado por parte del COO.

La primera línea genera así un consenso especifico, que no involu￾cra solamente a la empresa en general (la perspectiva COO) sino
que se reúne alrededor de cada equipo de trabajo.
Beneficios generales de la comunicación
bidireccional a nivel empresa y lecciones.

• Al llevar a cabo la comunicación bidireccional
  descubrirás qué tan aparentemente fácil es aprender
  de nuestra organización.
• Descubrirás qué tan grande puede ser la falta de
  coherencia en nuestros proyectos.
• Descubrirás qué tan difícil es que nos entiendan
  claramente cuando formulamos una hipótesis con
  base únicamente en nuestras experiencias.
• Descubrirás qué tan compleja resulta la comunicación
  bidireccional y probablemente decidirás implementar
  instrumentos más avanzados que permitan mantener de
  verdad canales abiertos entre el primer y el último piso.
• Entenderás mejor cómo hablar con quiénes tienen una
  influencia directa en los resultados de nuestra estrategia,
  aunque siguiendo firmes con nuestros principios y
  liderazgo.

Al final, la clave es la perseverancia y la creación de una rutina
capaz de generar una instancia de información constante y con
cadencia regular, que mantenga bien aceitados los conductos del
diálogo y la comunicación desde arriba hacia abajo y desde abajo
hacia arriba.

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CEO

IOS Offices

EMOTIONAL ENGAGEMENT
IOS OFFICES es una empresa 100% mexicana dedicada a la
renta de espacios y soluciones flexibles de oficina que se adaptan a
las necesidades del usuario. Con oficinas físicas y virtuales, cowor￾king, salas de juntas y videoconferencias, ofrecemos una gran va￾riedad de opciones para emprendedores, empresarios, profesio￾nistas y corporativos.
Junto con mi hermano Adrián, iniciamos este proyecto en 2007
con el objetivo de crear experiencias que hacen posible que la gen￾te ame su lugar de trabajo. Gracias a la gran aceptación del mer￾cado, nuestro concepto se ha desarrollado y la empresa ha crecido
de manera exitosa. Como todo proyecto, comenzamos con pocos
clientes y ahora tenemos más de 7 mil Socios que pertenecen a nuestra Comunidad de Negocios, en 30 Centros IOS en 10 ciuda￾des de México.
Son muchas cosas las que definen el éxito de una empresa. El sen￾tido de pertenencia y compromiso del equipo es clave para crear
una ventaja competitiva que marca la diferencia. Si los colabora￾dores de una organización están altamente comprometidos, éstos
se convierten en embajadores de la marca. Además, trabajan con
orgullo de pertenecer a ella y viven su filosofía en el día a día, lo
que se traduce a clientes satisfechos y muy contentos.
Ojo, hay una gran diferencia entre interés y compromiso. Al cola￾borador le puede interesar su trabajo, pero ¿realmente está com￾prometido?, ¿llega a la recta final o pierde interés en el primer obs￾táculo que se le presenta? Es por esto que una fuerte estrategia de
Comunicación Interna y un buen marketing con tu equipo es tan
importante para canalizar, fomentar y reforzar su compromiso.
A finales del 2013 decidimos participar por primera vez en la eva￾luación del Instituto Great Place to Work (GPTW). Para quienes
no están familiarizados con el proceso de evaluación, les compar￾to que es largo y complejo. La primera parte consiste de una ex￾tensa encuesta que debe de ser llenada de manera voluntaria por
al menos 75% de los colaboradores (de no cumplirse el mínimo,
no continúa el proceso). Una vez concluido lo anterior, se hace
una auditoría exhaustiva para asegurar la veracidad de los resul￾tados. Después, se pide a la empresa una cantidad innumerable
de documentos, procedimientos, manuales, etc. Al terminar las
evaluaciones, GPTW computa los resultados, los compara con el
mercado y publica un ranking.
Antes de publicar el resultado final, GPTW cita a los más altos di￾rectivos de la empresa evaluada para una sesión de análisis de re￾sultados y retroalimentación. En dicha sesión, escuchamos a deta￾lle sobre la percepción de nuestros colaboradores y descubrimos algo muy interesante. Los resultados indicaban que teníamos una
buena cultura empresarial y las políticas y procedimientos eran
correctos. Sin embargo, mostraban una gran área de oportunidad:
el ritmo de crecimiento tan acelerado rebaso nuestras acciones
de comunicación interna efectiva. Ese año obtuvimos el lugar nú-
mero 42 en el ranking de Las Mejores Empresas para Trabajar en
México® de GPTW.
Después de conocer los resultados y con la intención de abrir nue￾vos canales de comunicación, pusimos en práctica una nueva es￾trategia. Parte de ésta fue la creación de un sitio web interactivo
fácil de utilizar en donde todos los colaboradores pudieran com￾partir mensajes, conocer noticias de la empresa, familiarizarse con
nuevos integrantes del equipo, etc. Además, se rediseñó el boletín
interno mensual para fomentar el reconocimiento y la celebra￾ción de los logros. Los viernes se convirtieron en el día oficial para
darle la bienvenida a nuevos integrantes, recibiéndolos con pastel,
globos y muchas sonrisas. Este tipo de prácticas, entre otras, nos
ayudaron a que un año después, en la misma evaluación por parte
de GPTW, nos posicionáramos en el número 5 de la lista de Las
Mejores Empresas para Trabajar en México® a nivel nacional.
“In many ways, effective communication begins
with mutual respect; communication that inspires
encourages others to do their best”.
Zig Ziglar
Contar con un grupo de profesionistas que dan lo mejor de sí mis￾mos al trabajar en los objetivos de la empresa crea un ambiente
que estimula comportamientos positivos. Esto promueve la crea￾ción de vínculos emocionales que favorecen una comunicación
interna altamente efectiva, herramienta indispensable para lograr
la apertura y confianza que se requiere para alcanzar el éxito.

IOS OFFICES:
Un transformador de cultura organizacional
Son pocas las empresas que reconocen que, para poder ser exito￾sas, necesitan equipos de trabajo emocionalmente comprometidos
con su organización e IOS OFFICES está en el lugar y momento
correcto; nos emociona mucho ser parte de esta gran evolución.
Reconocemos que una fuerte cultura organizacional, que se vive
por personas comprometidas, resulta en mejor desempeño a largo
plazo, por ello, nuestro decálogo de valores es más que una lista,
nuestra forma de vida. Desde el momento de la contratación bus￾camos a personas que compartan nuestros valores y competencias.
Gracias a esto, influimos de manera positiva en la conducta de
quienes transitan diariamente nuestros espacios, aportando a que
sean personas más felices y productivas.
Así mismo, contamos con prácticas focalizadas en las personas
para tener un abanico de beneficios para nuestros colaboradores,
que incluye desde tabuladores de sueldos, diferentes compensa￾ciones, planes de capacitación y desarrollo, hasta la fomentación
de cultura basada en el reconocimiento y trabajo en equipo armo￾nioso.
¿Cómo lo hacemos?
Conexión emocional con la empresa
En IOS OFFICES operamos un gran lugar para conducir activida￾des profesionales, todo en un ambiente que impulsa el crecimien￾to a través del sentido de pertenencia y comunidad. Entendemos
las necesidades de los corporativos y a su vez, las necesidades de
la gente que los opera.
Todos buscamos amar nuestro lugar de trabajo, y es justo eso lo
que queremos lograr. Nuestros espacios fomentan un clima labo￾rar de interacción, comunicación e innovación; no tenemos prisa por irnos, es amigable, fresco, casual y perfecto para generar ne￾tworking. El compromiso emocional por parte de nuestro equipo
es indispensable para poder reflejar el amor por nuestro trabajo.
Nos encanta contagiar esa felicidad de estar en espacios que nos
impulsan a ser más productivos y el compromiso se externaliza:
colaboradores contentos y comprometidos se traduce a Socios fe￾lices y comprometidos con sus empresas.
IOS HOSTS
Al formar el equipo de IOS OFFICES buscamos a gente diferente,
entusiasta, apasionada, feliz, creativa, que le gusta sonreír y que
vive nuestros valores. Esto, en parte, es responsable del ambiente
en el que trabajamos: a todos nos gusta estar ahí, buscamos apor￾tar, nos ayudamos y confiamos en que ese compromiso que senti￾mos por el bienestar y crecimiento del otro es mutuo.
Un elemento clave dentro de nuestra organización son los líderes
(directivos y mandos medios), ya que éstos influyen de manera di￾recta en nuestra cultura. Parte de sus actividades principales es la
cercanía con el resto del equipo, lo que genera un vínculo de con￾fianza que motiva y promueve la credibilidad. Nuestros líderes se
adaptan a cambios y enfrentan retos junto con sus equipos, son
congruentes y logran transmitir la visión de la empresa para que
todos la hagan parte de su día a día. Si los líderes están compro￾metidos, el equipo estará comprometido; aquí es muy importante
contar con prácticas de feedback, promover la participación del
equipo durante la toma de decisiones y que se celebren los éxitos
(no sólo los grandes, también los pequeños que se viven todos los
días).
Así mismo, es importante que los líderes promuevan una cultura
de desarrollo y capacitación en su equipo, ya sea por medio de
e-learning o de manera presencial. De igual manera, el grupo debe de tener un growth mindset que les permita superarse y desarrollar
sus habilidades.
Tener una visión clara (y alineada) de los objetivos en todos los ni￾veles de una organización ayuda a que cada miembro del equipo
encuentre oportunidades para desarrollarse internamente, logre
identificar las competencias que requiere y consiga el apoyo que
necesita para desarrollarlas.
En este aspecto, contar con líderes que inspiran y motivan es muy
importante, ya que se requiere de apertura y confianza para que
los colaboradores sientan que la empresa busca impulsarlos. Este
compromiso mutuo tiene un fuerte impacto en el estado psicoló-
gico del colaborador: al sentir confianza y apoyo, su desempeño
será mejor de lo esperado, lo que resulta en mayor productividad
y mejores resultados para la empresa.
En nuestro caso, las prácticas que implementamos desde el inicio,
han marcado la cultura de IOS OFFICES y sin duda, han sido clave para mantener el compromiso en nuestro equipo. Como dice
el viejo refrán, “un equipo comprometido se traduce a clientes
felices”; en este caso la comunicación interna se externaliza.
No se puede tener clientes comprometidos sin tener un equipo
que lo esté. Sabemos que tener una fuerte cultura hace que sucedan cosas extraordinarias, aumente la productividad, la partici￾pación del equipo y provoca que las personas amen ir a trabajar.
Todo esto se refleja en el servicio que brindamos, por el cual compartimos nuestra cultura con nuestros Socios.

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Managing Director

Hoteles Paradisus Playa del Carmen en la Riviera Maya

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN
INTERNA
Uno de los mayores retos con los que nos encontramos ac￾tualmente las organizaciones que buscamos mantenernos a la
vanguardia, es lograr y conservar una comunicación organi￾zacional efectiva, que permita establecer líneas estratégicas de
trabajo en donde cada integrante del equipo se identifique con la
organización, conozca la importancia de sus labores, busque la
mejor manera de realizarlas, entienda el impacto de sus resultados
individuales en los objetivos globales, incentivando la apertura de
vínculos que faciliten el intercambio de ideas novedosas que lo￾gren generar cambios estructurales y/o de procesos encaminados
a mantener el rumbo a la mejora continua, y donde paralelamente
a todo lo anterior se refuerce el compromiso con el colaborador al Es lograr y conservar una comunicación organizacional efectiva, que
permita establecer líneas
estratégicas de trabajo.
compartir mensajes y acciones que fortalezcan el salario emocio￾nal. y como refiere uno de los grandes empresarios en el siglo XIX
Henry Ford, “Un negocio que no produce nada salvo dinero, es
un mal negocio”.
Tomando como marco referencial mi experiencia hotelera de
más de 30 años, en cuatro continentes, once países y diecisiete
ciudades, actualmente gestionando un gran complejo hotelero
con cerca de mil suites, servicios de gran personalización, ame￾nidades de alta gama, 14 restaurantes de lujo, 16 bares y un gran
centro de convenciones, operados por un equipo de más de mil
quinientas personas con diferentes perfiles o tipos de especializa￾ción, todos trabajando en conjunto enfocados a crear emociones,
experiencias inolvidables, como hace alusión uno de los grandes
de la administración Henry Fayol “Coordinar es conectar, unir y
armonizar todos los actos y todos los refuerzos”. Además, y con
especial cuidado en obtener y mantener diversas certificaciones
con los más altos estándares de atención, calidad, instalaciones
siempre en armonía con pleno respeto a nuestro entorno ecoló-
gico y social.
Una necesidad adecuada a la medida del
negocio y la evolución del entorno
Al entender la magnitud y necesidades del sistema de gestión,
la prioridad es identificar y mantener flujos comunicativos
rápidos, procurando conservar la transparencia y logrando que
permee a todos los niveles, buscando generar un clima laboral
saludable, empatía, motivación y pertenencia, asegurando el ali￾neamiento, una correcta interpretación, logro de objetivos y gene￾ración de feedback. Una vez que logramos identificar dichas redes
de comunicación efectiva, debemos de estar conscientes de que las tendencias tecnológicas y socioculturales del staff son cam￾biantes y se mueven a la par de su entorno, que resultaría en una
posible necesidad de actualización o la generación de una nueva
estrategia o modelo de comunicación para llevar la información
necesaria al receptor, igualando o mejorando la actual. No olvi￾dando esta frase del autor Stephen Covey que describe la esencia
de los modelos de negocio: “La tecnología reinventará los nego￾cios, pero las relaciones humanas seguirán siendo la clave del
éxito”.
Lograr influencia a favor del proceso
de comunicación
Una de las herramientas de gestión para que la comunicación
mantenga los niveles de influencia es contar con el respaldo de
los líderes de la cadena de mando o líderes de opinión formales
designados en la organización (En Hotelería mejor conocidos
como Comité Ejecutivo y Operativo), convirtiéndolos en pilares
fundamentales al hacerlos participes de dicho proceso, involu￾crándolos en todos los eventos que se realicen y que estos puedan
reforzar con acciones concretas este liderazgo comunicativo en la
formación de los mensajes, definición del objetivo final y que fun￾giendo como el punto de conexión con los líderes de opiniones
informales (colaboradores con una nivel de influencia y confianza
en su equipo) y estos en conjunto al continuar con el proceso ase￾gura una mayor probabilidad de generar ambientes de confianza
y vías de retroalimentación que nos aporten una mejor idea o en￾tendimiento de los alcances o efectividad del mensaje (En Meliá
Hotels International una de las herramientas de retroalimenta￾ción es nuestra Encuesta de clima laboral “Tienes la Palabra”).
No debemos de perder de vista que de no cuidar estas atenciones para con los líderes de opinión, ya sean formales o informales,
pudiera llegar a convertirlos en barreras u obstáculos de comuni￾cación interna.
Canales de comunicación y su impacto
En mi gestión me he podido dar cuenta del impacto y alcance que
siguen teniendo aquellos medios tradicionales que se mantienen
vigentes, es decir, podemos considerar un tablero informativo un
medio escrito muy simple pero que puede mantener la atención
del lector cumpliendo su esencia principal. Los medios tradicio￾nales, adicionalmente a su clasificación común, pueden tener ob￾jetivos específicos como podrían ser:
El colaborador en todas las interacciones que viva en su medio labo￾ral tendrá un contacto con el mensaje para
que así sea recordado.
Orales: Como morning breafing, reuniones vespertinas, juntas de
Comité; que transmitan información conocimiento, liderazgo y
trabajo en equipo.
Escritos: Como tableros, posters, gráficos, infografías; enfocados a
temas económicos, calidad, seguridad e higiene, orden y limpieza,
etc.
Audiovisuales: Como videos, pantallas; buscando generar leal￾tad, motivación y trabajo en equipo.
Alternativos: Como redes sociales para hacer de dominio públi￾co contenido específico de Meliá Hotels International, mensajería
instantánea, softwares especializados y aplicaciones nativas para atención de solicitudes a huéspedes y otros enfocados a la bús￾queda de talento. Generando nuevas vías de comunicación ágiles
y en tiempo real.
Basándome en una teoría que permitiera el logro de una concien￾cia efectiva de la idea en la que tendrían que ver al menos en 7
lugares o momentos diferentes; en mi administración he enfocado
especial atención en la creación de diversos medios informativos
con el objetivo de que el colaborador en todas las interacciones
que viva en su medio laboral tenga un contacto con el mensaje
para que así sea recordado, ya sea en el primer acercamiento que
establece con la empresa, al utilizar el transporte de personal, en
las áreas comunes, etc., y que esto logre hacer una fijación de la
idea en el consciente de las personas con objetivos específicos.
Tan importante es contar con diversos medios orales, escritos,
audiovisuales, etc., como también lo es evitar una contaminación
informativa que sature a los diferentes niveles de la organización y
que encima no se adapte a los objetivos de la compañía.
Hemos notado que implementando una campaña de “un día a la
semana sin emails” salvo los que deban ser importantes; potencia
de forma relevante la comunicación oral entre los miembros del
equipo.
Independientemente de ello, es importante organizar reuniones
mensuales con diferentes grupos de interés, por ejemplo, en Meliá
Hotels International es “Meliá Hablemos” programa que incentiva la escucha e intercambio de ideas colectivas específicas donde
solo el equipo de Recursos Humanos en conjunto con Gerencia,
posibilita aún más la apertura de las áreas de oportunidad que se
puedan tener según la ubicación del proyecto y la complejidad
del mismo, estos han de adaptar las infografías o elementos de
neurolingüística que apoyen mensajes orales, escritos, vía video o estándares que se puedan ver en técnicas de pictogramas que
refuercen la comunicación en vía de los objetivos de la compañía.

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Director de Recursos Humanos

Costco Wholesale

La comunicación interna en las organizaciones, es fundamen￾tal, no importando el giro de la empresa o el mercado al que va
dirigido. Hay empresas que destinan presupuestos millonarios en
comunicación externa y se olvidan que los empleados deben ser
los principales promotores.
El primer paso de la comunicación influyente debe partir de los
integrantes de la empresa, lo cual significa que los empleados son
el primer cliente y ningún programa o campaña puede prosperar
si no están todos comprometidos y en el mismo canal.
La comunicación debe estar alineada al plan de negocio y a los objetivos de la compañía. La dirección debe entender la importancia
de la comunicación interna y estar convencida de los beneficios
de ésta.
En su libro “La Esencia de la Comunicación”, Ron Ludlow y Fer￾gus Panton (1997), mencionan por qué es necesaria la comunica￾ción dentro de una organización:

Ayuda a los empleados a entender la necesidad de
cambios, cómo manejarlos y cómo reducir la
resistencia al cambio.
Actualmente muchas empresas no cuentan con personal dedicado
a esta función y delegan la responsabilidad en otras áreas, sin en￾tender que la Comunicación Interna debe ser un área que genera
valor, promoviendo la cultura, el código de ética y la misión de la
organización. No debemos perder de vista que la comunicación
interna tiene que ser coherente con los valores de la empresa.

Conduce a una mayor efectividad.

Ayuda a que las personas sean tomadas en cuenta.

Permite que los miembros sientan que participan en
la empresa y aumentan la motivación para tener un
buen desempeño.

Aumenta el compromiso con la organización.

Logra mejores relaciones y entendimiento entre
compañeros, jefes y subordinados, así como con
las personas dentro y fuera de la empresa.

La comunicación mantiene a la empresa integrada, en una misma
dirección, empodera a los empleados y los alinea a los objetivos
de la empresa. Los procesos de comunicación interna no estruc￾turada, generan comunicación informal, rumores y lo más grave,
un mal clima laboral.
Actualmente las compañías no pueden darse el lujo de contar con
los tradicionales flujos de información vertical, donde se difundía
por medio de boletines o pizarrones mucha información, sin re￾cibir retroalimentación y mucho menos participación de los em￾pleados. Sin duda la comunicación descendente y la horizontal
son importantes, pero la ascendente es la que nos permitirá tener
empleados incluyentes, participativos y motivados. El empleado
es el experto en la empresa, debemos escucharlo.
Los medios de Comunicación Interna utilizados en una organi￾zación pueden ser tan tradicionales como pizarrones, boletines o
juntas o tan modernos como kioscos, blogs y redes sociales; sin
embargo, tienen que cumplir con el objetivo de comunicar de ma￾nera rápida, veraz y resolutiva, con canales que fomenten la retro￾alimentación del colaborador.
Tenemos que escoger el medio adecuado de comunicación inter￾na, debido a que tiene que ser incluyente a las diferentes genera￾ciones de empleados que interactúan en una misma compañía, ya
que hay empresas donde interactúan hasta tres generaciones:

• Los Baby Boomers, con 55 años o más, que buscan la
  comunicación directa ya sea en persona o vía telefónica.
  Promueven las reuniones informativas, así como los boletines.
  -La Generación X, entre 36 y 54 años, usan el SMS y gran parte
  de su comunicación es por email, promueven los pizarrones.
• -La Generación Millenials, entre 21 y 35 años, los llamados nativos digitales donde se fomenta la comunicación online, redes sociales, blogs y móviles.

Hoy en día, en muchas empresas más del 40% de la fuerza labo￾ral está compuesta por la generación Millennials, quienes usan al

100% las redes sociales como parte de su vida, por lo tanto, es

importante adoptarlas como un canal de Comunicación Interna.

El área de Comunicación Interna debe que tener la rapidez para

responder y comunicar a cada generación, creando formas de

participación de los colaboradores.

Las mejores prácticas de Recursos Humanos, no cumplen sus ob￾jetivos si no existe un proceso de comunicación interna. Tene￾mos que contar con medios para recibir los comentarios, críticas

y sugerencias de los integrantes de la empresa; esto nos ayudará a

evitar «radio pasillo» y fomentar un buen clima laboral.

Debemos tener presente que el mejor esfuerzo, de sueldo, prestaciones y beneficios, pierde impacto, si no es comunicado correctamente.

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CEO para América Latina

Aspen Labs

José María Perulles Fernández

Director Regional de Recursos Humanos para América Latina

Aspen Labs

COMUNICACIÓN INTERNA, LA HERRAMIENTA MÁS INFLUYENTE EN LA
CREACIÓN DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Las organizaciones actuales enfrentan diversos retos en sus
procesos de integración como un ente único, enfocado, alinea￾do y dirigiéndose hacia el mismo objetivo que les permita ganar
momento y maximizar los recursos, logrando sus objetivos cons￾tantemente.
Un mundo globalizado, con información abundante y continua,
donde se da la convivencia en la misma organización de empleados con diversas historias laborales, antecedentes culturales y po￾líticos, así como el cambio continuo que condiciona, en diversos
momentos, la coexistencia de empleados con diversos orígenes y
culturas organizacionales, complica lograr el enganche e integra￾ción de sus miembros hacia una sola y alineada visión de negocio.
Según Besanko, Dranove y Shanley (citados por Zaccagnino 2005),
la cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y
comportamientos colectivos que unen las acciones individuales
para el logro de objetivos organizacionales, la misma contribuye
a crear un ambiente de trabajo que facilita la coordinación entre
los individuos, complementando a las normas y reglas formales.
El objetivo fundamental de la comunicación interna es el de “res￾paldar el logro de los objetivos institucionales, fortaleciendo la
identificación de los colaboradores con la empresa, proporcio￾nándoles información relevante, suficiente y oportuna, reforzan￾do su integración” (Andrade, 2005) y también el establecimiento
de la cultura organizacional.
Este objetivo general se puede lograr mediante 5 objetivos espe￾cíficos: Investigación, identificación, información, integración e
imagen. El primero permite evaluar o diagnosticar el inicio del
proceso, el nivel de conocimiento y requerimientos que tienen los
empleados, el grado de aceptación de la organización y sus obje￾tivos y la credibilidad sobre ésta. El segundo busca incrementar
el grado de identificación de los colaboradores con la organiza￾ción y su cultura, para generar orgullo y sentido de pertenencia.
Esto se lleva a cabo, principalmente difundiendo los elementos de
cultura organizativa (Misión, Visión y Valores). El tercero busca
que todas las personas que se integren a la organización, reciban
información relevante, suficiente, oportuna y confiable, sobre la
organización y el trabajo individual del empleado. El cuarto busca
alinear a todos los colaboradores con una visión estratégica que
refleje los caminos para el logro de los objetivos, y finalmente el
quinto busca generar en todos y cada uno de los colaboradores una percepción favorable (que enganche) sobre la organización y
sus productos (extracto de Andrade, 2005).
Pensar en una empresa sin comunicación organizacional, sería el
equivalente a pensar en un organismo sin transmisión de mensa￾jes del cerebro a cada una de sus partes con la consecuente desin￾cronización y contar con todas las partes caminando con objeti￾vos distintos, enfoques diferentes, perdiendo ritmo, eficiencia y
eficacia. Partiendo de la definición de comunicación de David K.
Berlo, la comunicación es el proceso social fundamental. Desde
esta perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto
total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organización, y entre ésta y sus diferentes públicos externos por
diferentes canales (Andrade, 2005).
La empresa, como órgano de la sociedad, que tiene como fin pri￾mario obtener beneficios, lo logra a través de tener organización,
los factores productivos y la existencia del mercado.
Una empresa, de acuerdo a Haas y Drabeck, como una organi￾zación, es un “sistema discernible de interacciones relativamente
permanente y relativamente complejo” (Jesús García, 1998).
Según Bower (HBR 2001 citado por Zaccagnino, 2005), las fu￾siones se clasifican por sus objetivos estratégicos: a) Reducir la
sobre capacidad existente en la industria, b) Expandirse geográ-
ficamente, c) Efectuar una extensión de una línea de productos
de una compañía y d) Mejorar los resultados de investigación y
desarrollo.
En todos los casos, normalmente la empresa adquiriente es mayor
a la adquirida, lo que facilita la integración de los empleados a las
políticas, procedimientos, herramientas y cultura organizacional,
sin embargo, algunas veces una empresa pequeña, en una geogra￾fía específica, adquiere a una empresa que es percibida como más grande. En México, en la industria farmacéutica esto ha sucedido
en algunas ocasiones, hace varios años Sanofi adquirió Aventis,
situación que generó que en México, donde esta última era mu￾cho más grande y mejor posicionada que la primera, generara un
proceso complejo y muy largo de integración.
En el caso de Aspen, se vivió un proceso similar, en el que la em￾presa pequeña, con presencia sólo en dos países de Latinoamérica
(México y Venezuela), con manejo de productos por vía de distri￾buidores locales en los demás países, sin presencia en los merca￾dos (nadie conocía a Aspen) y una infraestructura pequeña sólo
en los países donde tenía oficinas, adquirió a la empresa grande,
con presencia en todos los mercados de Latinoamérica, con ofici￾nas y empleados comerciales directos, con políticas, procedimien￾tos y herramientas establecidas.
El pez chico se comió al grande
Es común encontrar en la literatura organizacional diversas his￾torias de como pequeñas organizaciones logran trascender fron￾teras, crecer hasta ser reconocidas o como empresas pequeñas
logran «comerse» a empresas más grandes y transformarlas en
empresas mejores. En el mundo de los negocios, no siempre “más
grande” es sinónimo de “más eficiente o mejor”.
A mediados de 2013, Aspen Labs, empresa Sudafricana de me￾dicamentos genéricos, refundada en 1997, habiendo adquirido a
Lennon Farmacéutica, la empresa farmacéutica de mayor tradi￾ción en Sudáfrica, emprendió un proyecto global de internacio￾nalización que la llevó a adquirir divisiones de negocios de con￾sorcios como Glaxo Smity Kline, Pfizer, MSD entre otros, con la
finalidad de tomar los productos y estructura existente en los di￾versos mercados de Europa y Latinoamérica, para maximizar su
posicionamiento, crecimiento y contribución, constituyendo así a
Aspen, en un jugador de primer nivel en el Mundo.

Si bien en Sudáfrica Aspen era el líder y el jugador más importan￾te en el mercado africano en General y en buena parte de Asia, en
América Latina la historia era diferente.
Aspen tenía presencia en dos países del continente americano,
México y Venezuela. En México Aspen contaba con una oficina
administrativa, planta de manufactura de productos genéricos y
una fuerza de ventas pequeña a nivel nacional, con un total de 235
empleados, en Venezuela solamente tenía presencia comercial y
administrativa con un total de 89 empleados, para un total regio￾nal de 324 empleados.
En los demás mercados de Latinoamérica se comercializaban pro￾ductos farmacéuticos de Aspen por medio de distribuidores que
difundían estos productos por medio de fuerzas de ventas propias
que se encargaban de la comercialización de productos tanto de
Aspen como de otros laboratorios.
Mediados de 2013 fue una época interesante, Aspen adquirió y
tomó, en el mismo momento, el negocio de Nutrición Infantil
de Pfizer y Nestlé, así como diversos productos farmacéuticos de
GSK y MSD que conformaron un portafolio de productos vasto y
abarcando diversas clases terapéuticas, no necesariamente alinea￾das con el portafolio existente de Aspen. El 26 de octubre de 2013,
primer día de la integración de los productos, negocios y emplea￾dos provenientes de Pfizer y Nestlé, Aspen Latam se vio frente a
un reto muy interesante, integrar en un día al triple de empleados
que tenía, empleados provenientes de dos empresas con nombres
y marcas reconocidas a una organización hasta ese momento des￾conocida, con poca estructura de soporte, sin oficinas en los di￾versos países de la región, sin un sistema único de administración
de personal y sin la infraestructura de soporte para tomar a los
empleados recién integrados, quienes además tenían 2 años en
proceso de desincorporación de Pfizer y con la incertidumbre del
«nombre» que los respaldaría.

Ante este panorama, dar a conocer a los nuevos empleados a As￾pen, la definición estratégica, la planeación y determinación de las
prioridades, así como su comunicación y lograr el entendimiento
de todos los empleados, tanto los existentes como los nuevos, fue
un gran reto que había que hacer realidad mientras se integraba el
negocio y se crecía en ventas.
Para hacer realidad este proyecto, la comunicación organizacional,
en su más amplia extensión de su impacto y accionar fue crítica.
Definiciones y acciones
Establecer la cultura que Aspen buscaba implementar en Lati￾noamérica, tenía que basarse en la definición que debería realizar
como empresa, dando respuesta en todo momento a lo que debe￾ríamos ser como organización, lo que deberíamos hacer y cómo
hacerlo, así como los pasos a seguir para garantizar su logro.
Con todo lo descrito, una de las primeras acciones que se realizó
fue la de generar el marco estratégico que constó de 4 grandes
etapas, cada uno con acciones específicas y que guiaría todas las
actividades de Aspen Latam y dirigiría los esfuerzos e inversio￾nes en la consecución de los 4 objetivos planteados durante los
siguientes 5 años.
El marco estratégico se definió así:
-Establecer
-Estabilizar
-Crecer
-Expandir
Cada una de las etapas de este marco, tenían claramente defini￾das estrategias específicas que pudieran garantizar su consecución
a lo largo del continuo de tiempo entre 2013 y 2018. Así, para
cumplir con la primera etapa, la de establecer, se tenía que partir de instalar las entidades legales que permitieran contratar a los
empleados, tomar las marcas. Se definieron también procesos y
sistemas de clase mundial, la estructura, el talento requerido para
retenerlo y adquirirlo, así como la cultura que debería implemen￾tarse, entre otros.
Para cumplir con la segunda etapa, la de estabilizar el negocio,
se definió la recuperación de las manos de los distribuidores los
productos de Aspen en todos los países, definir los segmentos y
mercados donde competir para hacernos líderes y generar el cre￾cimiento orgánico requerido para el logro de los resultados.
Una vez cumpliendo estas dos etapas, podríamos enfocarnos en
la tercera, la de crecer, para esto tendríamos que maximizar la efi￾ciencia de procesos, administración del ciclo de productos y mar￾cas, enfoque en áreas terapéuticas específicas y finalmente identi￾ficar adquisiciones y nuevos negocios que nos permitan expandir
continuamente.
Para que cada una de estas etapas se cumpla, fue necesario de￾finir los objetivos generales y específicos, estrategias, tácticas y
métricas que nos permitieran enfocar todos los esfuerzos de los
empleados hacia su ejecución y consecución, así como evaluar el
avance y cumplimiento en el tiempo de cada uno de los objetivos
establecidos.
Tan importante era definir los objetivos (el «qué» hacer) como la
cultura que facilitara su logro (el «cómo»). Esto último, la «forma
de ser Aspen», esto es, el modo de hacer negocio, las reglas de
interacción y comportamiento que permitieran dar sustento a la
organización.
Para que los empleados estuvieran claros de lo que Aspen reque￾ría como fundamento de su cultura, se definieron 14 preceptos,
vinculados a los valores, que serían la guía que líderes y empleados deberían vivir en su trabajo cotidiano.
Con el marco estratégico, los objetivos, las métricas y tácticas, así
como la cultura Aspen, se inició una campaña intensa de comuni￾cación que permitió a todos los empleados identificar claramen￾te lo que deberían lograr. Una campaña que no solo comunicara,
sino que ilustrara claramente cada uno de los aspectos definidos,
que transformara en actividades cotidianas, los requerimientos
organizacionales y reforzara continuamente, mediante ejemplos
reales y cercanos, el logro de los mismos.
Todas las definiciones se dieron previo al inicio de la integración.
Desde el día uno, la alta gerencia, como los líderes de primer nivel,
fueron invitados a demostrar en su comportamiento cotidiano la
vivencia de los preceptos, su alineación a los valores, todo con la
finalidad de conseguir los resultados comprometidos en el tiempo
y con los costos requeridos. Se realizaron campañas informativas
y visuales en pantallas, posters, correos, revista interna y celebra￾ción de logros, que reforzaron continuamente lo que Aspen valúa
y lo que los empleados deberían de vivir.
Para el día uno, se coordinó una video-conferencia en la que
se unió a los más de mil empleados que ya integraban la orga￾nización. Cada empleado en su país, recibió el mismo mensaje
del CEO Regional, quién desde ese momento inició la difusión
de lo que a partir de ese momento era Aspen y lo que llegaría a
ser. También estableció y compartió la ruta crítica a seguir para el
cumplimiento de los objetivos y dio pauta para que en cada país
los Directores Generales reforzaran el mensaje y compartieran las
acciones puntuales que se realizarían de acuerdo a las característi￾cas de cada país y el momento en que se vivía.
Adicionalmente, se trabajó en el diseño de oficinas, con la finali￾dad de que en todos lados los empleados se identificaran con la
organización, se generara un ambiente que resaltara el nombre,
la marca y más importantemente los mensajes clave que harían a cualquier empleado de Aspen en la región identificarse como
parte de la organización.
Todas estas actividades se reforzaron con diversos comunicados,
difusión de logros, noticias que alentaran e identificaran a los
empleados con Aspen. Todas las actividades deberían estar liga￾das con los objetivos y tareas comprometidas.
Los Resultados
La personalización de las campañas de comunicación, el trabajo
cercano y continuo con líderes, la difusión de noticias cotidiana￾mente y por diversos medios, el dar a conocer a los empleados
los diversos logros, permitieron que en un periodo breve, apenas
12 meses después de la integración, se empezaran a tener resulta￾dos, reconocimientos, poder empezar a hablar de un solo Aspen
y más importante aún, empezar a tener a los empleados sintién￾dose incluidos y formando parte de una nueva organización.
Internamente, exactamente al año del día uno de la integración
en Latinoamérica, Aspen a nivel global premió a esta región
como la mejor región a nivel mundial, con el reconocimiento a
la Región del Año, mismo que se difundió entre los empleados
y se buscó que todos nos sintiéramos reflejados en este recono￾cimiento.
A pesar de los cambios, el entorno económico poco favorecedor
y la dificultad que conlleva la integración de dos empresas, enfo￾car a los empleados con diversos orígenes hacia un mismo fin, a
dos años del proceso de integración se realizó la primera encues￾ta regional de cultura y clima. Se contó con una participación del
89% de los empleados en activo. Entre los principales resultados
arrojados por la encuesta, el 91.8% de las personas se sienten
orgullosos de trabajar en Aspen, el 92.6% disfrutan su trabajo en Aspen y en ese mismo porcentaje la gente conoce los Preceptos y
Valores que guían nuestro trabajo .

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Vicepresidente del Consejo

Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI)

EL ARTE DE NEGOCIAR Y COMUNICAR
Por lo general, cuando pensamos en negociación, relaciona￾mos los términos de compra y venta. Aunque no seamos cons￾cientes de ello, todos nosotros estamos negociando todos los días
en todas partes.
¿Qué es negociar?
En términos generales podría decirse que la Negociación es un
proceso de comunicación entre varias personas que tienen que
tomar una decisión respecto a un tema o cuestión que directa o
indirectamente los involucra.

La negociación es un arte por lo místico, y es una ciencia por la
metodología y el proceso. La sensibilidad de saber cuándo la con￾traparte está a punto de tomar la decisión final, el carisma, la astu￾cia, la personalidad, la comunicación escrita y verbal, el lenguaje
corporal, la química y el liderazgo son elementos del arte.
En cuanto a la metodología podemos decir que hay tres elementos
clave en la negociación: el proceso, las personas y el tema o cues￾tión con el que vamos a trabajar. Estos tres elementos interactúan
y se relacionan entre sí, de forma que cuando sucede alguna cosa
importante en el campo de alguno de estos elementos –personas,
procesos o temas-, toda la vinculación entre ellos y cada uno de
los elementos se ve afectado por ese cambio.
Los procesos se van encadenando en el tiempo, no necesariamente
son estructurados y son dinámicos ya que van siendo construidos
por la interacción de las personas que participan y por influencias
recíprocas.
Para negociar no hay recetas de cocina, pero podemos identificar
dos estilos característicos:

1. Negociación Competitiva
   En este tipo de negociación de ganar – perder, uno gana, solo uno.
   Es competitiva, interviene solo el interés propio. Es útil en situa￾ciones de emergencia, cuando hay claras posiciones de superiori￾dad en alguna de las partes y se obtienen resultados a corto plazo.
   a mediano y largo plazo no resulta muy eficaz.
   Normalmente se presentan posiciones extremas, los negociadores
   tienen poca o ninguna autoridad para realizar concesiones, uti￾lizan tácticas emocionales, las concesiones de la contraparte son
   consideradas como debilidad, son mezquinos en sus concesiones
   dan mucho menos de lo que reciben y juegan con los tiempos (si
   hay fechas topes alargan la negociación)
2. Negociación Cooperativa
   Aunque la principal preocupación de ambas partes sigue siendo el
   interés propio, se contempla el impacto de la negociación sobre la
   relación y las necesidades de la otra parte.
   En una negociación de cooperación en la que todos ganan, tra￾tamos de alcanzar un resultado que brinde unos beneficios acep￾tables para todas las partes. El conflicto es considerado como un
   problema a resolver, se pueden encontrar soluciones creativas que
   fortalezcan las posiciones de ambas partes, e incluso pueden ter￾minar con una relación más sólida.
   Sea cual sea la naturaleza del tema entre individuos o grupos, vale
   la pena descubrir el porqué y el cómo se ha producido el des￾acuerdo. Básicamente, el primer paso para ganar la cooperación
   de la otra parte es reconocer cuál es la posición de todos los im￾plicados. ¿En qué están de acuerdo y en qué difieren? Si estas di￾ferencias pueden ser localizadas y diagnosticada su causa, resulta
   más fácil acercar a ambas partes en una negociación que redunde
   en beneficio de todos.
   Y tú, ¿cómo negocias aquello que te interesa?

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Socio Fundador

Alterpraxis

Joel Sebastián Díaz

Consultor

Alterpraxis

FALLAS Y ERRORES EN TORNO A LA
COMUNICACIÓN INTERNA
Mucho se ha dicho y escrito en torno a la comunicación inter￾na y su importancia como un factor importante para lograr renta￾bilidad en las organizaciones y conseguir los objetivos corporati￾vos. Sin embargo, aun cuando pareciera quedar clara la necesidad
de gestionar adecuadamente la comunicación interna, existe una
desatención a su planificación e implementación y ello, irreme￾diablemente, deriva en frustración y falta de motivación.
Si bien se han dado pasos importantes al dejar atrás los modelos de gestión organizacional basados en mentalidades conservado￾ras y liderazgos autoritarios, lo cierto es que aún no se ha conse￾guido del todo implementar esquemas que se sustenten en la crea￾ción de una cultura, lenguaje y valores comunes que fomenten el
compromiso, integración y participación de todos los miembros
de la organización.
Las razones de lo anterior pueden ser muchas y variadas, pero
una falla constante es el entendimiento erróneo de lo que supone
la comunicación interna. Generalmente se considera a ésta como
los procesos orientados a comunicar a la empresa todo lo que
hace y sucede en la propia empresa, es decir, informar a todos
los que conforman la organización de lo que ocurre al interior
de la organización. Sin embargo, esta definición queda corta de
alcances pues implica procesos meramente informativos que, en
la práctica, suelen ser verticales descendentes y completamente
unidireccionales.
Esta concepción podría explicar por qué en muchas ocasiones las
herramientas de comunicación interna no logran ser adoptadas o
usadas con fines benéficos para la organización. Al considerar que
el fin debe ser únicamente informar se priorizan las herramien￾tas y soportes (mails corporativos, revistas internas, pizarrones
de avisos) y se dejan de lado los flujos de comunicación a nivel
interpersonal.
Así, para lograr la implementación eficaz de la comunicación in￾terna, habría que considerarla bajo una perspectiva más amplia
e incluyente: no basta con informar, también hay que involucrar.
Hay que transitar del “comunicar a la empresa” al “involucrar a
la empresa.” Adoptar un enfoque que contemple la participación
e involucramiento de todos los colaboradores de la organización
dará pie a una gestión de la comunicación interna que derive en
procesos bidireccionales con flujos horizontales y verticales, tanto
descendentes como ascendentes.

Fomentar la participación de los colaboradores sugiere un mayor
involucramiento de todos los niveles. Se trata de sentar las bases
sobre las cuales se fomente que las personas colaboren, sugieran,
comenten y compartan. Conseguir que quienes forman parte de
una organización se observen y consideren a sí mismos como una
parte activa de la comunicación, y no como un receptor pasivo de
mensajes dirigidos desde las esferas directivas.
Este enfoque de la comunicación interna implica ser conscientes
de la importancia de los procesos de comunicación directa y per￾sonal entre todos los colaboradores de la organización. Abrir ca￾nales de participación y estar preparados para recibir sugerencias,
comentarios e incluso críticas. He ahí otro de los problemas: no
todas las organizaciones están preparadas para ello.
No hay modo de conseguir una gestión eficaz de la comunicación
interna si no se consigue la participación de todos los colaborado￾res. Sin embargo, lograrlo no es sencillo, y he ahí el reto de cada
organización. No existen métodos infalibles ni guías de pasos rá-
pidos para conseguir el involucramiento de los colaboradores, y
creer lo contrario supone un error de origen pues no debemos
olvidar que cada organización es distinta por el simple hecho de
que cada persona lo es.
Sin embargo, para fomentar la participación del personal, podría￾mos comenzar por establecer aquellas condiciones básicas que
den pie al diseño posterior de acciones más específicas y dirigidas.
Así, deberíamos iniciar con permitir que los colaboradores ten￾gan mayor capacidad de tomar decisiones estratégicas dentro de
su campo de responsabilidad. Hacerlo fomentará un sentimiento
de utilidad y satisfacción en el empleado por ser partícipe en los
logros que se consigan.
Aunado a lo anterior, habría también que permear la idea de que
no existen muros entre la dirección y los empleados. Promover que exista la confianza en que las opiniones no sólo serán escu￾chadas, sino también tomadas en cuenta. Conseguirlo activará los
flujos de comunicación ascendentes y, por ende, una mayor par￾ticipación de todos.
Lo dicho arriba son solo algunas ideas básicas que podrán en￾contrarse en los modelos actuales de gestión organizacional. Sin
embargo, no basta con seleccionar modelos y tratar de calcarlos
en nuestras empresas. Hay que conocer nuestra organización y ser
conscientes de los problemas que enfrentamos; hacerlo permitirá
un ejercicio fiel y honesto de autocrítica y diagnóstico, y ello dará
pie a la implementación de acciones dirigidas, moldeadas y ade￾cuadas a nuestro propio ecosistema organizacional interno.
En la medida en que adoptemos la idea de que detrás de cada
acción de comunicación debe existir una intencionalidad abierta
y participativa, podremos comenzar a gestionar procesos de co￾municación interna que sean interactivos e inherentes a la propia
organización, y que no estén sustentados únicamente en herra￾mientas de transmisión de información. Si lo conseguimos, esta￾remos en el umbral de organizaciones dinámicas, eficientes, ágiles
y con un mayor potencial de adaptación a las diversas situaciones
que se le presenten.

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